Por qué el trabajo es solitario

Hay una vieja caricatura que enseño a menudo a los directivos con los que trabajo. Representa a un equipo ejecutivo sonriente alrededor de una mesa larga. El presidente pregunta: «¿Todos están a favor?» Todos levantan la mano. Mientras tanto, la nube que se cierne sobre cada cabeza contiene una visión disonante: «Tiene que estar bromeando», «Dios no lo quiera», «Que perezca la idea». Nunca deja de provocar risas incómodas de autorreconocimiento.

Tengo un nombre para este cóctel de deferencia, conformidad y agresión pasiva que ahoga a las personas y a los equipos. Yo lo llamo cortesía violenta.

La he visto innumerables veces. Después de una discusión, a menudo denominada «lluvia de ideas», un grupo acepta la sugerencia más inocua y la sigue a medias, manteniéndose ocupado para evitar admitir lo que todo el mundo sabe: no va a funcionar.

Cuando pregunto a los jóvenes directivos sobre esta dinámica, normalmente me explican que su cautela refleja su situación incierta. Parece demasiado arriesgado generar dudas, especialmente si no se puede ofrecer un curso de acción alternativo. Podría hacer que parezcan despistados o disruptivos para su jefe o sus colegas.

Al principio de mi carrera, comprendí ese análisis. Lo sabía muy bien, el miedo a ser yo mismo en el trabajo o, más precisamente, la incertidumbre sobre qué yo ser.

Pensé, y le aconsejé de manera tranquilizadora, que las cosas mejorarían con el tiempo. A medida que los jóvenes directivos se establecieran, tendrían más libertad para dejar su huella en las funciones que desempeñaban, y yo también. Sería más fácil encontrar y hablar con nuestra propia voz.

Tardé unos años en darme cuenta de que estaba ofreciendo una mentira ilusoria. El tiempo no invoca el coraje. Solo transforma el miedo a decir la verdad en el poder en el miedo a decir la verdad en el poder. Cuando empecé a trabajar con altos ejecutivos, descubrí que todas esas dudas seguían ahí, solo que más fuertes ante el aumento de la visibilidad y la presión.

Ser dueño del desafío es arriesgado a cada (st) edad. Alzar la voz parece aún más revelador y consecuente, la espontaneidad es más desconocida, cuando hemos pasado gran parte de nuestra carrera aprendiendo a modular nuestro silencio y siendo recompensados por ello.

Esta es la razón por la que la cortesía violenta a menudo se hace más fuerte cuanto más se acerca a la alta dirección. En demasiadas organizaciones, en demasiadas de nuestras mentes, sigue siendo lo que lo lleva allí.

Es diferente del «pensamiento grupal». No siempre se debe a la conveniencia, la cobardía y el encubrimiento, ni a la evidencia de falta de compromiso o mala intención.

Como hábito personal, a menudo lo justificamos con el deseo de no avergonzar a los demás o parecer que nos apoya. Como norma grupal, la reforzamos respaldando culturas «constructivas» que denigran la disidencia por considerarla una forma inferior de participación que de entusiasmo.

La cortesía violenta es una costumbre tan arraigada que no dejamos de poner excusas.

Seguimos olvidando que nuestras relaciones más cercanas no son aquellas en las que se pasa por alto la tensión, sino aquellas en las que se puede ventilar y resolver de forma suficientemente segura.

Nos decimos a nosotros mismos que alzar la voz es caro e ignoramos el precio del silencio. Tal vez porque el precio de alzar la voz —ser ignorado, juzgado, etiquetado como un mal jugador de equipo o algo peor— lo pagan de inmediato y quienes hablan primero. El precio del silencio, por otro lado, lo exige más adelante y lo paga el grupo, cuando la burbuja de la falsa armonía estalla, las relaciones se desmoronan o los proyectos fracasan.

Seguimos ignorándolo censurándonos para no parecer vulnerables, a menudo somos cómplices de que nos malinterpreten. El silencio es fácil de llenar de sospechas y suposiciones sobre lo que otros no saben de nosotros.

Nos seguimos engañando diciendo que tenemos que esperar y el tiempo nos hará más abiertos, como si el tiempo por sí solo hiciera algo más que convertir la tentatividad en superficialidad. Mientras tanto, la cortesía violenta corroe la colaboración, la resolución de problemas y la toma de decisiones. Mata el entusiasmo y detiene el aprendizaje.

La lanzamos sin cuidado, esta piedra que mata dos pájaros que decimos apreciar: nuestra voz y nuestras relaciones. Y cuando lo hemos hecho el tiempo suficiente como para perder la esperanza de decir o escuchar la verdad, de preocuparnos de verdad y que nos cuiden, nos decimos…

Es solitario en la cima.

Por supuesto que sí, y no solo ahí. Se siente solo en todas partes, siente que debe dejar la voz para quedarse en la habitación. Es solitario en todas partes las relaciones son frágiles.

La cortesía violenta va unida a la soledad en un círculo vicioso. Una vez que tolera lo primero, empeora lo segundo y viceversa. Una propiedad de «la cúspide» tampoco es un mal necesario ni, lo que es peor, una insignia de honor.

Son opciones.

Son decisiones para cumplir los compromisos que a menudo se toman inconscientemente, desde el principio y lejos de cualquier cima. Compromisos de parecer fuerte, cariñoso y con el control. Compromisos de mantener a nuestros grupos con un aspecto armonioso. Compromisos que nos importa tanto cumplir que estamos dispuestos a sacrificar el aprendizaje, la eficacia, la libertad y la intimidad.

Es para cumplir estos compromisos que nos traicionamos tanto como a los demás.

Cuando enseño esa caricatura, la mayoría de los directivos se reconocen fácilmente en la autocensura de los miembros del equipo que fingen estar de acuerdo. Pocos se identifican primero con el presidente de la reunión. No es de extrañar. Cuando les pido que lo hagan y adivine cómo se sentirían, la risa normalmente se detiene.

Solo, es la respuesta más común. Agobiado, cegado, desconfiado, despistado, también son respuestas frecuentes.

La cortesía violenta mantiene a los líderes atrapados en el lugar en el que decimos que menos queremos que estén los líderes: cargando con la gloria si las cosas van bien y con la culpa si no lo hacen. Estresados, solos y generosamente recompensados por ello.

Algunos sostienen que, inconscientemente, nos gusta así. Porque aplaudir o rechazar a los líderes parece más fácil que compartir la carga de liderar. Porque el aislamiento es más seguro que admitir dudas o pedir ayuda. Porque en un momento u otro nos han hecho daño a todos los líderes que nos ignoraron o tomaron nuestra disidencia como un ataque y tomaron represalias.

Todo eso puede ser cierto. Pero sobre todo lo hacemos para seguir reforzando las imágenes aerografiadas del liderazgo y el trabajo en equipo, a expensas del trabajo más desordenado que ambos implican.

No podemos romper la cortesía violenta ni acabar con la soledad en la cúspide, ni en ningún otro lugar, hasta que estemos dispuestos a sacrificar esas imágenes idealizadas y dejar de escondernos a plena vista. Es un paso pequeño que requiere mucho coraje. El coraje de tomarnos nuestro trabajo en serio y a nosotros mismos menos. El coraje de ser vulnerable y generoso a la vez, y de dejar de subcontratar la vergüenza a quienes no pueden darse el lujo de esconderse.

«La cima», en ese sentido, no es diferente a la de cualquier otro lugar. Necesitamos buenos amigos para prosperar y ser nosotros mismos. Es decir, amigos de verdad. Del tipo que prefiere ser despiadadamente honesto que violentamente educado.