Por qué las mujeres no negocian sus ofertas de trabajo

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Las investigaciones muestran que las mujeres son más reticentes que los hombres a negociar sus ofertas salariales. Por ejemplo, un estudio de los estudiantes que se graduaban de un MBA descubrieron que la mitad de los hombres habían negociado sus ofertas de trabajo, en comparación con solo una octava parte de las mujeres. Este patrón general se ha replicado en estudios de encuestas de adultos que trabajan y en experimentos de laboratorio. Se plantea la pregunta: ¿Por qué? ¿Es un problema de «confianza»? ¿La negociación es una habilidad en la que los hombres simplemente están mejor socializados que las mujeres? ¿Por qué dejar dinero sobre la mesa?

Los investigadores han examinado el por qué, y la respuesta tiene más que ver con el trato que reciben las mujeres cuando negocian que con su confianza general o sus habilidades de negociación. Se han realizado numerosos estudios en los que los participantes valoran sus impresiones sobre los empleados que negocian el salario y sobre los empleados que dejan pasar la misma oportunidad de negociar. Luego, los investigadores compararon la voluntad de las personas de trabajar con ese empleado después de que los evaluadores lo vieran negociar o no. Si los evaluadores estuvieran menos inclinados a trabajar con el mismo empleado después de verlo o negociar, considerábamos que el «coste social» de la negociación.

En estudios repetidos, se ha descubierto que el coste social de negociar salarios más altos es mayor para las mujeres que para los hombres. No cabe duda de que los hombres pueden exagerar su mano y alejar a sus homólogos negociadores. Sin embargo, en la mayoría estudios publicados, el coste social de negociar la paga no es significativo para los hombres, si bien es importante para las mujeres.

Es importante entender los resultados de esta investigación antes de criticar a una mujer —o una mujer se critica a sí misma— por mostrarse reacia a negociar más salarios. Su reticencia se basa en una lectura precisa del entorno social. Las mujeres se ponen nerviosas a la hora de negociar salarios más altos porque están intuyendo —correctamente— que abogar por salarios más altos representaría una situación social difícil para ellas, más que para los hombres.

Pero he aquí un giro: nos encanta que las mujeres negocien de forma asertiva para otros. Es justo cuando las mujeres negocian con firmeza para ellos mismos— particularmente en torno a la paga, donde encontramos una reacción violenta. Como era de esperar, la investigación también muestra que las mujeres obtienen mejores resultados (por ejemplo, negociar salarios más altos) cuando su función es abogar por los demás, en lugar de negociar por más para sí mismas. El comportamiento de los hombres y los consiguientes efectos sociales no cambian mucho según se defiendan a sí mismos o a los demás.

VALE. Por lo tanto, no debemos culpar a las mujeres por ser más reticentes que los hombres a negociar salarios más altos. Pero, ¿hay algo que las mujeres puedan hacer al respecto? Por suerte, sí.

La respuesta es utilizar una «cuenta relacional», o lo que he aprendido de Sheryl Sandberg para llamar una estrategia de «pensar personalmente, actuar en comunidad». El uso de una estrategia de «cuenta relacional» o «yo» implica pedir lo que quiere y, al mismo tiempo, indicar a su homólogo negociador que también está adoptando su perspectiva. Entonces, ¿cómo funciona?

En primer lugar, querrá explicarle a su homólogo negociador por qué, en sus ojos, es legítimo que negocie (es decir, apropiado o justificado dadas las circunstancias). Sheryl dice que en sus negociaciones con Facebook, ella les dijo, «Por supuesto que se da cuenta de que me contrata para dirigir su equipo de negociaciones, así que quiere que sea un buen negociador». Sandberg quería que Facebook la viera negociar como algo legítimo, ya que, si no negociaba, deberían preocuparse de si habían hecho la contratación correcta.

En segundo lugar, quiere hacerle saber a su homólogo negociador que le importan las relaciones organizativas. Tras señalar que deberían querer que fuera una buena negociadora, Sheryl relata haber dicho: «Es la única vez que usted y yo estaremos en lados opuestos de la mesa». En otras palabras, «Tengo claro que estamos en el mismo equipo».

En investigación experimental al poner a prueba las impresiones de los evaluadores sobre guiones de negociación alternativos, descubrimos que las cuentas relacionales ayudaban a las mujeres a conseguir lo que querían y dar la impresión que querían dar. Por ejemplo, una cuenta relacional exitosa que probamos era muy parecida a la de Sheryl, pero estaba escrita para un empleado más subalterno: «No sé lo típico que es que la gente de mi nivel negocie, pero espero que vea mi habilidad de negociación como algo importante que puedo aportar al trabajo». Tenga en cuenta que no estoy sugiriendo que las mujeres usen estos guiones palabra por palabra. Cree una «estrategia de yo-nosotros» que tenga sentido en su contexto y que le parezca auténtica.

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Cuando la explicación de por qué la mujer estaba negociando parecía legítima, la gente se inclinó más a aceptar su solicitud de compensación (en comparación con cuando simplemente negociaba un salario más alto sin esa explicación). Cuando su guion comunicaba su preocupación por las relaciones organizacionales, los evaluadores se inclinaron más a trabajar con ella. De hecho, no había ninguna diferencia significativa en la voluntad de trabajar con una empleada que negociaba con una cuenta relacional (estrategia del «yo yo») en comparación con las empleadas que dejaban pasar la oportunidad de negociar un aumento. La variación en los guiones de negociación no influyó significativamente en las evaluaciones de los negociadores varones.

Debo destacar que no todas las explicaciones legítimas para negociar ayudaron a las mujeres. Por ejemplo, la opinión popular en la comunidad de negociadores es negociar un aumento cuando se le ofrece otra oferta de trabajo. Probamos varios guiones de negociación basados en una oferta externa — incluso los que sugieren que la oferta acaba de caer en el regazo del empleado. Lamentablemente, en todos los guiones de ofertas externas que probamos, la sugerencia de que el empleado se fuera si no se igualaba la oferta parecía socavar la impresión de que el empleado se preocupaba por las relaciones organizativas. Como resultado, los evaluadores dijeron que estaban más dispuestos a conceder un aumento a una mujer con una oferta externa, pero no estaban dispuestos a trabajar con ella (en comparación con si dejaba pasar la oportunidad de negociar). Los guiones de ofertas externas no tuvieron efectos significativos en la evaluación de los negociadores varones.

La clave de una estrategia de cuentas relacionales (o «yo-nosotros») es explicar por qué su homólogo debe percibir sus negociaciones como legítimas, en términos que también expresen su preocupación por las relaciones organizacionales.

Debo reconocer que esta idea de utilizar estrategias de «cuentas relacionales» o «yo-nosotros» vuelve locas a algunas mujeres. Hace que sientan que están cediendo a estereotipos injustos o que simplemente no son auténticos. Comprendo esa reacción. Mientras investigábamos, nos sorprendió que fuera tan difícil hacer desaparecer los efectos de la reacción. Sin embargo, cada movimiento necesita a sus idealistas y pragmáticos, y aquí hago el papel del pragmático.

Es un buen consejo para cualquier negociador, hombre o mujer, para pedir lo que quiera en términos que sus homólogos perciban como legítimo y beneficioso para ambas partes. Pero para las mujeres, es especialmente útil porque las libera de los costes sociales de la autodefensa. Al compartir esta investigación, espero arrojar luz sobre este sesgo. La mayoría de la gente no quiere discriminar. Con más conciencia de nosotros mismos como negociadores y evaluadores, podemos trabajar para cerrar esta brecha de género.

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