Por qué elegimos líderes con respuestas engañosamente simples

Para la gente afligida en tiempos difíciles, los líderes menos racionales son los que tienen más sentido. Esta teoría centenaria se remonta a la obra de Sigmund Freud, y tener que recurrir a ella para explicar el ascenso de un líder nunca es una buena noticia.

Al fin y al cabo, una década después de arrojar luz sobre las fuerzas sociales que hundirían a Europa en el abismo del totalitarismo, un Freud enfermo se vio obligado a huir de Viena hacia Londres, donde podía, como él dijo, «morir en libertad». Era 1938. Poco después, cientos de miles de personas empezaron a morir por ello.

Aunque la mayoría de la gente asocia al psicólogo vienés con su conjeturas controvertidas sobre la mente inconsciente, la sexualidad y las neurosis, pocos saben (o reconocen) que también presentó una de las teorías del liderazgo más perdurables y validadas.

En el libro de 1922 La psicología grupal y el análisis del ego, Freud centró su atención en la influencia de los grupos en el comportamiento individual. No veía con amabilidad a los grupos.

Según Freud, los grupos amplifican las emociones e inhiben el pensamiento crítico. Cuando las personas se unen en números, es más probable que se dejen llevar por un miedo compartido o que se entusiasmen por una fe común que a dedicarse a la resolución razonada de los problemas. Para Freud, ser miembro de un grupo es un tipo de amor que hace que las personas sean vulnerables y, a menudo, significa problemas.

Los grupos, observó, están ansiosos por seguir no a los que presentan la imagen más precisa de la realidad, sino a los que reflejan con mayor claridad los ideales más preciados de los miembros del grupo. Y cuanto más angustiante es la realidad del grupo, más se divorcian esos ideales de ella.

La teoría de Freud era tanto un desafío a las teorías del liderazgo de los llamados «grandes hombres» como una explicación de su atractivo perdurable. Detrás de cada gran hombre, argumentó, hay un grupo ansioso que anhela claridad, la liberación o la venganza.

Lo que hace que los grupos seleccionen a los líderes, en resumen, no es el juicio sino una fuerza totalmente opuesta al juicio: un deseo. «Es imposible entender la naturaleza de un grupo si no se tiene en cuenta al líder», escribió, porque es a través de la elección de los líderes que los grupos dan vida a su naturaleza.

Si bien los grupos pueden compartir una especie de amor por un líder idealizado, «el propio líder no necesita amar a nadie más», advierte Freud. «Puede que sea de una naturaleza magistral, absolutamente narcisista, seguro de sí mismo e independiente». A la gente le encantará un líder así de todos modos, mientras el grupo siga apreciando el ideal que el líder representa y mientras el líder pueda seguir defendiéndolo de manera creíble.

Pero dado que la realidad solo puede desafiarse durante un tiempo, los líderes que inspiran más entusiasmo al satisfacer deseos poderosos también provocan la mayor desilusión cuando esos deseos no se materializan. Y cuando eso ocurre casi nunca nos culpamos por tener una esperanza irracional. Culpamos al líder por no ser lo suficientemente bueno, o por no serlo más.

Como todas las teorías, la de Freud no se aplica de forma universal. Se adapta a los grupos amenazados, en los que la cohesión no está garantizada por una empresa compartida ni por instituciones de confianza. En otras palabras, se adapta a las circunstancias en las que muchos de nosotros vivimos hoy en día.

A pesar de que la teoría del liderazgo del «gran hombre» tiene caído en el descrédito en círculos académicos, el deseo de tener grandes líderes sigue muy vivo tanto en la política como en los negocios.

Los psicólogos sociales contemporáneos han descubierto nuevas pruebas para las ideas de Freud. Una cantidad creciente de investigación reciente demuestra que cuanta más incertidumbre sentimos, especialmente con respecto a nuestras identidades, relaciones y futuro, más vulnerables somos al atractivo tranquilizador de los líderes que venden las narrativas más simples y peligrosas:

Somos buenos y ellos son malos.

Es un «nosotros» definido de forma nítida, superficial y restringida, para construir un muro entre quienes pueden reclamarlo y todos los demás. El narcisismo y la división, Freud lo entendió, no son defectos de cierto tipo de liderazgo; son los que lo definen y lo hacen atractivo.

Es una ilusión replicar, como hacen algunos, que esto no es un verdadero liderazgo. Y también lo es analizarlo a distancia, como si solo las personas con ciertas personalidades o de un cierta clase enamorarse de los líderes que tienen el aspecto que ellos mismos desean ser.

Nuestras propias teorías del liderazgo también pueden basarse en deseos privados. Cuando los escritores elogian a los líderes amables, reflexivos, inclusivos y amantes de los procesos, no niegan ni más ni menos lo que es el «verdadero liderazgo» que los votantes enfurecidos que admiran a un hombre fuerte populista o a los miembros de la junta directiva que seleccionan directores ejecutivos carismáticos.

Al final, el líder blando es solo un gran líder con una apariencia diferente. Ambos son personas carismáticas que deletrean visiones e influyen en los demás, algo que seguimos celebrando en lugar de advertir. Por eso, no debería sorprendernos que los aspirantes a líderes que apelan a nuestro juicio más que a nuestros deseos no sean vistos como sensatos y racionales, sino como carentes por completo de liderazgo.

Como el romance, el liderazgo puede estar siempre hecho de ilusiones, pero eso no lo hace menos importante. Al elegir a los líderes, los grupos parecen perder la cabeza. Es más exacto decir que precisamente entonces se revelan sus mentes.