Por qué los líderes de hoy deben ser aprendices perpetuos

Cambiar nunca es fácil, sobre todo si lo que se hace ahora parece funcionar bien. “Cambiarte a ti mismo en el trabajo, especialmente si lo estás haciendo bien, es una de las cosas más difíciles de hacer”, dice Andrew Liveris, ex CEO y presidente de Dow Chemical.

Esto se aplica tanto a las organizaciones como a los individuos. Cuando Liveris se hizo cargo de Dow en 2004, tuvo la tentación de seguir los pasos de sus predecesores. “Estábamos ganando mucho dinero y por eso la gente de Dow… no diré que se volvió complaciente, pero sabía lo que era el éxito”. Pero el éxito es frágil, descubrió, especialmente para una empresa anteriormente innovadora que había desarrollado una gran burocracia que a menudo obstaculizaba la innovación. Por extraño que sonara entonces, Dow tenía que generar disrupción o arriesgarse a perder frente a un rival más pequeño y rápido. Eso empieza con un líder que esté siempre en modo de aprendizaje.

Para este episodio de nuestra serie de vídeos “El nuevo mundo del trabajo”, el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Liveris, que comparte sus experiencias en Dow en su nuevo libro, Leading through Disruption: A Changemaker’s Guide to Twenty-First Century Leadership, para debatir:

• Cómo mantener un espíritu emprendedor crítico, incluso dentro de organizaciones grandes e inflexibles.
• Cómo pueden las empresas encontrar un equilibrio entre los beneficios a corto plazo y las responsabilidades a largo plazo con todos los stakeholder, incluidas sus comunidades y el planeta
• Su trabajo supervisando la planificación de los Juegos Olímpicos de 2032, que se celebrarán en su país natal, Australia.

“El nuevo mundo del trabajo” explora cómo ven el futuro los ejecutivos de alto nivel y cómo intentan sus empresas prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con un líder de alto nivel en LinkedIn Live -entre las entrevistas anteriores se encontraban el CEO de Microsoft, Satya Nadella, y la ex CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte una mirada al interior de estas conversaciones -y solicita preguntas para futuras discusiones- en un boletín sólo para suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí.

ADI IGNATIUS: Andrew, bienvenido.

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ANDREW LIVERIS: Gracias, y encantado de verte Adi.

ADI IGNATIUS: Espero que no le importe, pero me encantaría que diera a nuestros espectadores una rápida idea de su propio viaje vital desde el interior de Australia hasta dirigir una empresa de Fortune 100. No es el típico arco de CEO.

ANDREW LIVERIS: No. Y dadas las diferencias entre continentes, Australia y EE.UU., a menudo se nos considera los nuevos EE.UU. en Australia. Y el Outback siempre se consideró la parte de Australia en la que los estadounidenses casi soñaban con la América original, el Salvaje Oeste.

Sin duda, Australia se parece a Estados Unidos, pero no es lo mismo. Crecí en una familia de inmigrantes, como una familia de inmigrantes americana, la primera en ir a la universidad, hice ingeniería química, que mi pobre madre de habla griega no creo que entendiera hasta el día de su muerte, lo que hacía un ingeniero químico. Yo era el hijo pródigo, el primero de la familia en ir a la universidad. Y entonces Dow me contrató diciendo: “Si te unes a nosotros, te enseñaremos el mundo”. Y lo hicieron. Cuarenta y tres años después, me jubilé de esta gran institución estadounidense.

Intenté aportar mis atributos australianos a mi trabajo en todo momento. Somos una sociedad divertida, cariñosa y apasionada. Nos encantan nuestros deportes. Probablemente podamos volver a eso cuando hable de las Olimpiadas, pero también nos gusta el aventurerismo y asumir riesgos y somos muy francos y sinceros. Casar eso con el espíritu emprendedor estadounidense y el sistema de valores de este gran país fue una gran combinación.

Hice la mayor parte de eso en Asia, donde también aprendí el poder de las relaciones. Por el camino, nunca pensé que sería CEO. Supongo que ese es uno de los trucos, no trabajes para el siguiente puesto, trabaja muy bien en el puesto en el que estás. La gente notó en mí la capacidad que tenía para crear cambios y luego afrontarlos. Este libro está escrito porque mi época como CEO fue un cambio constante.

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ADI IGNATIUS: El propio título del libro sugiere que estamos en un momento en el que la disrupción se ha convertido en la norma. Y quiero poner eso un poco a prueba. ¿Estamos realmente en un mundo más volátil, o es posible que nuestro consumo de medios de comunicación nos esté dando una impresión distorsionada de que el cambio es más volátil, que está ocurriendo más rápidamente que antes?

ANDREW LIVERIS: Su pregunta enmarca la diferencia. Es decir, hace 100 años había volatilidad, y hace 100 años había guerras mundiales, y la humanidad se ve constantemente perturbada. Pero el ciclo de disrupción acaba de repuntar porque la amplificación de la conectividad, la era digital, la gran revolución tecnológica que todos estamos experimentando lo está amplificando todo.

Es el viejo adagio chino, una mariposa batiendo sus alas en una parte de China provoca un tifón en otra parte de China. Es realmente la amplificación por la conectividad. La disrupción digital, que ya está aquí, está generando una sensación de crisis permanente. Yo lo llamo lo nuevo anormal. Es una incertidumbre constante. Y el nuevo paradigma, en el siglo XXI, nuestras instituciones del siglo XX no fueron facturadas para ese estado constante de flujo e incertidumbre.

Y fundamentalmente, la nueva enfermedad del cortoplacismo, todo el mundo quiere una respuesta ya. Todo tiene que saciarse ahora. Los medios sociales hacen que la gratificación sea instantánea. Todo el mundo espera que los nuevos reality shows muestren cómo llegar al punto final sin el duro trabajo que todos tuvimos que aprender en el siglo XX. Se trata de un modelo muy diferente al que tenemos que adaptarnos, y es una nueva realidad.

Lo que se aborda en el libro es cómo pasar de la divergencia, donde la incertidumbre constante es el nuevo paradigma, a la convergencia, que es el espacio de soluciones. ¿Cómo empezar a superar estos vacíos de liderazgo que están apareciendo por todas partes?

ADI IGNATIUS: Partamos de la base de que no podemos volver a meter la pasta de dientes en el tubo, ésta es la nueva realidad y no podemos desear que desaparezca. ¿Qué consejo daría a los directivos y ejecutivos para intentar tener éxito, adelantarse a las olas de cambio, para intentar gestionar con eficacia en este mundo volátil?

ANDREW LIVERIS: El libro está escrito con esta pregunta en mente. Lo que me gustaría que el libro fuera es la base para el comienzo de algunos nuevos conjuntos de soluciones, incluyendo nuevos modelos de liderazgo, un nuevo modelo de liderazgo contextual. Y empiezo a abordarlo diciendo: “Mire, no puede ser por tanto el mismo líder todo el tiempo. Tienes que tener una amplia capacidad. Tienes que ser capaz de llegar a lo ancho, así como a lo profundo. No basta con conocer el tema. Tienes que ser capaz de pivotar y moverte y llegar al ancho de banda de las conversaciones que se están produciendo, en muchos casos, caóticamente, pero ciertamente de forma adyacente.”

Realmente planteo esta noción de que las empresas, el gobierno y la sociedad civil están encerrados juntos en un triángulo equilátero. Como resultado, tienes que moverte arriba y abajo de esos ejes constantemente y reinventarte como líder.

Para ello, tiene que encontrar realmente fuentes de información objetiva frente a la mera opinión. La opinión es valiosa y necesita escuchar lo que otras personas, stakeholders, tienen que decir, pero céntrese en los hechos y obtenga los hechos de la fuente y acuda a las fuentes. En mi mundo de CEO, eso significaba viajar constantemente a las regiones, viajar constantemente a las oficinas de ventas y a las fábricas, escuchar a la gente en el taller, escuchar a la gente hablando con los clientes, trabajar con los gobiernos como socios, no como adversarios. Una reinvención completa del modelo de admisión para que pueda obtener un mejor rendimiento y luego darle un flujo rápido. Acepte la realidad de lo que está oyendo. Haga una elección. Haga varios escenarios en torno a esas elecciones por si su elección principal no funciona. Dirija usted mismo el cambio desde la primera línea y luego construya un equipo a su alrededor que pueda hacer frente a ese cambio, y luego repita y repita y repita. Ese modelo de liderazgo no es el que se enseña en las escuelas de negocios. En realidad, sólo se enseña en la vida real. Y francamente, ahora tenemos que impartir esos mensajes a las personas que aspiran a ser este tipo de líderes. Se trata sin duda de mucha energía, mucha pasión, pero también de mucho juicio basado en hechos.

ADI IGNATIUS: Antes ha mencionado el problema del cortoplacismo, y ése es un síntoma del mundo volátil en el que vivimos. Usted siempre ha dicho que los CEO y las empresas deben prestar atención a su amplia base de stakeholders. Pero, por otro lado, usted dirige Dow Chemicals, una empresa en la que existe la presión de obtener resultados trimestrales. He oído a CEO decir: “Sí, se pueden hacer las dos cosas”, y creo que nuestro público puede mostrarse escéptico ante la posibilidad de que se puedan hacer ambas cosas. ¿Cómo se consigue ese equilibrio? No puede ser fácil.

ANDREW LIVERIS: Definitivamente no es fácil, y definitivamente no es necesariamente un nuevo paradigma. Creo que los CEO de una época pasada probablemente tenían la misma versión, pero su primera pregunta hablaba de lo que ha cambiado. Lo que ha cambiado es la velocidad de eso y el factor de impaciencia en particular, el propietario financiero que quiere cada vez más la recompensa a corto plazo, la recompra de acciones de dividendos, para que a su vez puedan desplegar los fondos en otras áreas y otras oportunidades. Dicho de otro modo, usted, el líder de esa empresa, de propiedad pública, usted el consejo, no es el mejor asignador de capital si todo lo que hace es mirar a su sector. Así que eso nos trae a la mente los papeles que todos tenemos que desempeñar en cómo se asigna el capital y cuáles son las métricas con respecto a esa asignación de capital.

Está bien obtener recompensas a corto plazo cuando puedes asignar el capital a un sector en el que no está tu empresa, eso es absolutamente la ruptura y el desmoronamiento del modelo de conglomerado que funcionó tan eficazmente el siglo pasado, lo entiendo perfectamente. De hecho, lo ejercí con la unión de DowDuPont para crear tres empresas viables, más orientadas verticalmente. No hay problema con eso. Es absolutamente necesario hacerlo.

Sin embargo, cuando quitas dinero o asignación de capital a la rentabilidad, dentro de cinco años y dentro de diez años en tu sector, estás abdicando del liderazgo en tu sector y con el tiempo morirás en ese sector. En otras palabras, si no pone dinero contra la I+D y no pone dinero contra el capital que no tendrá rentabilidad hasta dentro de algún tiempo, la asignación de su cartera al ser tan a corto plazo sólo durará mientras las decisiones tomadas por sus antepasados le den rentabilidad.

Yo heredé un Dow así. Heredé una Dow que ganaba dinero con los inventos de ayer pero que no tenía nada nuevo por venir, y los mercados decían: “¿Sabe qué? Alquilaremos sus acciones porque al final se harán privadas, se disolverán”, etc.

Hay que hacer las dos cosas. Tiene que tener una estrategia a largo plazo que demuestre la viabilidad de la creación de valor a largo plazo para sus propietarios y sus stakeholders. Ponga en marcha esos programas. Ponga en marcha métricas a 1, 2, 3, 5 años, no muy distintas de lo que hace ahora el capital riesgo, al tiempo que ofrece el resultado a 90 días.

¿Es difícil hacerlo? Absolutamente. Lo que significa es que hay que gestionar la cartera desde dentro. Tienes que financiar los negocios que realmente pueden crecer y desarrollar los rendimientos a largo plazo, mientras dejas que los negocios a corto plazo que funcionan a corto plazo traigan el efectivo para financiar a largo plazo y al mismo tiempo apaciguar la necesidad de rendimiento del propietario a corto plazo.

Si eso le parece mucho de golpe, lo es. Por lo tanto, al final del día, esta capacidad de asignar realmente el capital a través de las dos dimensiones, no todas las juntas directivas pueden hacerlo, y entonces tengo un capítulo entero dedicado al desarrollo de juntas directivas que realmente pueden hacer lo que acabo de decir. Incluyendo, por cierto, su pregunta incrustada, a la que sé que va a llegar, que es cómo hacer de la sostenibilidad una parte central de la agenda de cara al futuro.

ADI IGNATIUS: Quizá deberíamos hablar de ESG (Environmental, Social, Governance), como una forma de llegar a ese tema. ESG es un concepto peliagudo y una métrica peliaguda. Hay gente en el campo de la sostenibilidad que piensa que se trata sólo de un montón de lavado verde, que en realidad no mide nada significativo. Al menos en Estados Unidos, la derecha está atacando las métricas ESG por considerarlas demasiado despiertas, y que de alguna manera son antitéticas al éxito empresarial. ¿Cómo podemos hacer que ESG funcione a largo plazo para medir realmente lo que importa y para que sea una parte integral del negocio, no sólo un espectáculo secundario?

ANDREW LIVERIS: La conversación de los últimos tiempos se ha convertido en gente que se grita entre sí, que es wokismo o anti-wokismo. Las empresas y compañías como Dow que han estado impulsando una respuesta a la pregunta durante el último par de décadas, incluso antes de mi época, realmente lo veían desde el punto de vista de que obtengo una licencia para operar. Esa licencia me la da la sociedad, y las reglas de esa licencia las establecen los gobiernos. Así que la sociedad elige a los gobiernos. Los gobiernos establecen las normas. Yo, la empresa, sigo las normas que establece el gobierno en beneficio de la sociedad.

Ese papel en la gestión medioambiental, por supuesto, realmente se puso sobre la mesa en la época de Nixon con la Ley de Aire Limpio y la creación de la EPA, Dow realmente puso en marcha una actividad que decía: “Vale, tengo que cumplir la normativa, obedecerla, pero ahora permítanme anticiparme. Conozco la ciencia que hay detrás de mi negocio. ¿Cómo puedo ayudar a la EPA y a las agencias gubernamentales que me regulan a poner en marcha la mejor regulación, la regulación más inteligente?”.

Eso, en esencia, se convirtió en la era Clinton y en el desarrollo de la agenda de sostenibilidad para el gobierno y para la sostenibilidad de las empresas. Lo que significaba era, la licencia para operar de forma sostenible poniendo en marcha las normas que tenían en mente el triple resultado final. Dow fue uno de los autores del trabajo de la triple cuenta de resultados, que consistía en que hay que desarrollar realmente un beneficio, pero hay que tener métricas junto con el pilar medioambiental y el pilar social.

Lo que ha sucedido en esta década actual y en el futuro es que ESG ha llegado al dominio del público y todo el mundo se fija en ESG, y debería fijarse en ellos como elementos separados, pero los agrupa y luego simplifica, que es lo primero que digo en el libro, es el primer capítulo del libro. Básicamente digo: “Detenga la simplificación juntándolos”. No es un acrónimo, son tres verticales muy diferentes que necesitan regulaciones en cada una de las verticales que hablen de los valores del siglo XXI.

La licencia social para operar establecida por los gobiernos significa que los gobiernos necesitan educarse en las nuevas normativas medioambientales que se requieren, ya sea en el cambio climático, ya sea en las emisiones, ya sea en el tratamiento de la tierra y el agua y todas las cosas que nos preocupan del planeta.

La parte S, que es la inclusividad, la justicia social, tratar a las personas por igual, y la inclusividad, y el valor de las normativas y la inclusividad. Luego la gobernanza, tanto la gran G como la pequeña g, desde el punto de vista de las normativas gubernamentales y la obediencia a las leyes del país. Y la pequeña g, que es cómo funcionan los consejos de administración con respecto a los deberes de los accionistas y los stakeholders. Y todas esas son complejidades que deben ser puestas en marcha por las corporaciones que trabajan con los gobiernos para ayudar a éstos a establecer las regulaciones adecuadas en un modelo de asociación.

Veo ejemplos en todo el mundo en los que eso funciona. Suelen ser en regímenes más autoritarios, de arriba abajo, como Singapur o Corea o Alemania. No suelen funcionar tan bien en las economías capitalistas basadas en el mercado, como Estados Unidos, debido al modelo de confianza. El modelo de confianza está roto porque la gente lo ve como política de intereses, grupos de presión, pagar por las regulaciones adecuadas haciendo lobby en su sector y en su libro.

En mi libro digo que ahora tenemos que desechar eso y poner en marcha modelos de asociación que colaboren, de modo que consigamos las reglamentaciones adecuadas para el siglo XXI en materia digital, de E, de S y de G. Eso construye una agenda de sostenibilidad que, a su vez, para cada corporación que la cumple, hay nuevos fondos de beneficios que provienen de ella y, por lo tanto, se convierte en algo central para su estrategia.

Necesitamos las nuevas reglas para este siglo más que nunca, y es la falta de esas reglas lo que está creando la desarmonía y casi la anarquía de la sociedad que dice: “Ya no creo en el gobierno y ya no creo en el liderazgo empresarial.”

ADI IGNATIUS: Eso está muy bien dicho. Quiero pasar a hablar del liderazgo más directamente. Usted escribe en el libro que en los primeros días en Dow Chemical fue demasiado cortés, demasiado complaciente, demasiado reverente con la empresa y su largo, largo legado, y con su predecesor. Eso probablemente resulte familiar a muchas de las personas que están escuchando. ¿Cómo se equilibra el deseo de ser un agente de cambio con el respeto a las tradiciones que han creado el legado que le trajo a la empresa en primer lugar?

ANDREW LIVERIS: Toda la formación que uno recibe al crecer a través del modelo corporativo es para no ser un agente disruptivo. Las corporaciones se han hecho grandes y en un momento fueron pequeñas e innovadoras, desarrollaron las burocracias que traen las grandes empresas que al final entran en su desaparición porque las pequeñas empresas, en su espacio, acaban comiéndose su almuerzo.

La industria química fue una gran innovadora el siglo pasado, ciertamente en los primeros 50 años. Luego, en la última mitad del siglo pasado, dejamos de innovar como sector porque ganábamos mucho dinero con las cosas que habíamos innovado e inventado para la América moderna, para el mundo moderno. Elija su área favorita, desde los plásticos a las pinturas, pasando por las cosas que dan lugar a los materiales de construcción, los ingredientes farmacéuticos, todas las cosas de las que disfruta la vida moderna.

Ganábamos mucho dinero y por eso la gente de Dow y de empresas como Dow, no diré que se volvieron complacientes, pero sabían lo que era el éxito para ser promovidos. Para ser ascendido, basta con pulsar repetir, hacer, repetir. Por lo tanto, lo que acabamos haciendo fue clonarnos a nosotros mismos. Hablábamos dentro de las salas de juntas y de reuniones con nosotros mismos.

Lo que creó el espacio que me permitió convertirme en candidato y, en última instancia, en CEO fue que, en realidad, crecí fuera de la sede central. Crecí en el Lejano Oriente. Acabé convirtiéndome en empresario dentro de la gran burocracia corporativa. Cuando llegó la candidatura para el puesto de CEO, fue una carrera de caballos. Y me eligieron porque era más emprendedor que mis compañeros. Lo que me consiguió el puesto, la necesidad de que Dow cambiara su modelo, desgraciadamente para mí, cuando conseguí el modelo, dije: “Vale, voy a repetir lo que hizo mi predecesor”, y puse en su sitio al equipo que estaba a su alrededor, y ahora a mí. Y acabé colocando a gente que no se había tragado el cambio que en realidad me valió el puesto.

Rápidamente corregí ese error. Pero en realidad fue una lección que quizá debería haber sido obvia. Fue una lección muy instructiva para mí. Porque me permitió más tarde, cuando llegaron las grandes crisis como la crisis financiera mundial, como la retirada de Kuwait en medio de nuestro acuerdo con Rohm and Haas, como el ataque activista. Me permitió hacer algo para lo que quizá no estaba entrenado antes de convertirme en CEO, que es salirme del trabajo intelectual y emocionalmente, ver qué se necesitaba en el trabajo y luego cambiarme en el trabajo.

Cambiarte a ti mismo en el trabajo, especialmente si lo estás haciendo bien, es una de las cosas más difíciles de hacer. Y sin duda me sirvieron de referencia los mejores, como Lou Gerstner y otros de los que hablo en el libro. Esa habilidad es algo en lo que realmente profundizo en el libro.

Francamente, cuando soy mentor de los CEO más jóvenes, realmente les aconsejo: “Salgan de su papel, miren su papel y digan lo que se necesita para ganar su papel, no sólo se sientan cómodos en el papel”.

ADI IGNATIUS: Estupendo. Voy a pasar a un par de preguntas de los espectadores: Esta es de Brian en Pennsylvania en los EE.UU.. Vuelve a nuestra conversación sobre el cortoplacismo. ¿Qué es lo que no se puede precipitar en los negocios? ¿Cómo podemos hacer retroceder el cortoplacismo, especialmente a la hora de comprender mejor a los clientes, para poder crear servicios y productos que reflejen una estrategia sólida y no el capricho del momento?

ANDREW LIVERIS: Tenemos tantos ejemplos a nuestro alrededor que son de plena actualidad. Uno es la transición energética. Hemos tenido altibajos en la transición a lo largo de tres o cuatro administraciones. Me gustaría pensar que esta administración ha puesto en marcha un marco que no será desechado con la próxima administración. Pero es esa misma falta de certidumbre de la política gubernamental la que está impidiendo que las empresas asuman los riesgos que necesitan asumir.

Para poner en marcha nuevas tecnologías, el modelo de la paciencia, basta con mirar a los chinos y su dominio del espacio de las energías renovables, en términos de desarrollo tecnológico. ¿Cómo nos hemos perdido las fábricas? ¿Y cómo nos perdimos las células solares? Nos lo perdimos todo porque nadie estaba dispuesto a asociarse con el gobierno para idear el marco adecuado para una inversión a largo plazo en I+D.

En realidad, si se estudia la innovación en Estados Unidos, nuestras épocas más innovadoras como nación, la Primera Guerra Mundial, la Segunda Guerra Mundial y la NASA llegaron gracias a que el gobierno impuso las reglas del juego. En dos casos para defender a la nación y, obviamente, proteger la libertad. En el tercero, para poner un hombre en la luna.

Necesitamos una era de constancia de propósitos como nación. Y la transición energética es un gran ejemplo de ello. ¿Cómo podemos tener transiciones asequibles, de modo que minimicemos el impacto de los combustibles fósiles sin aplastar la economía? Creo que es un gran ejemplo de cómo los resultados a corto plazo pueden ser muy tóxicos frente al pensamiento a largo plazo.

Hay muchos otros ejemplos. Uno es la nueva China. Estamos cometiendo una vez más el error de considerar a China como algo de lo que podemos ocuparnos sentándonos en Washington y tratándolo desde allí. Una cultura centrada en las relaciones como la china se basa en acudir, mostrarse y luego ser coherente con el propósito, y permitir el ganar-ganar frente al ganar-perder.

Estamos dando demasiados ejemplos a China de que queremos una relación basada en ganar-perder frente a ganar-ganar. Para establecer una relación en la que todos ganen con la nueva China se necesita un paradigma totalmente nuevo de pensamiento sobre lo que constituye una victoria para China, y no una pérdida para Estados Unidos…

En el libro hablo de ello desde el punto de vista de las corporaciones. ¿Somos realmente corporaciones globales con sede en Estados Unidos? ¿O somos corporaciones estadounidenses que operan globalmente? Será mejor que tomemos pronto esa decisión en lo que se refiere a China, porque China está estableciendo su propio libro de jugadas y todavía no lo hemos adoptado como nación.

ADI IGNATIUS: He aquí una pregunta de Rahul, de Pune, India: Al tratar de liderar y gestionar esta disrupción, ¿cómo se fijan los objetivos personales y organizativos al tiempo que se intenta seguir el ritmo de las fuerzas disruptivas?

ANDREW LIVERIS: Realmente he pensado mucho en ello, sobre todo porque siempre he sido un mentor entrenador. Fui mentor y coach, así que vi el valor de eso. Esta capacidad de llevar lo que yo llamo una vida integrada frente a una vida equilibrada. Creo que la palabra equilibrio es una mala palabra, porque implica un vaivén y lo uno o lo otro.

Para responder a su pregunta, Rahul, piense en la vida como cuatro cubos, cuatro cubetas. Tienes agua suficiente para llenar dos cubos hasta el borde. Esos cubos se llaman uno mismo, la familia, los amigos y el trabajo o la profesión. Ahora se encuentra en las etapas de su vida en las que está llenando el agua de esos cubos, y está eligiendo conscientemente dónde poner la mayor parte del agua.

¿La reparte equitativamente entre los cuatro en todo momento? ¿O hace como yo, priorizar realmente a lo largo del camino en función de la etapa de la vida en la que se encuentre? Dependiendo de dónde se encuentre en su carrera y de su etapa de la vida, de su pareja y de si su pareja trabaja a tiempo completo fuera de casa, son elecciones que uno tiene que hacer y hacerlas conscientemente, sabiendo que está haciendo concesiones en todo momento.

Por supuesto, en el mundo Zoom y en el mundo digital ahora podemos trabajar en un entorno muy diferente. Eso abarca mucho más la vida en casa, pero también conlleva sus propios retos.

En todo momento pensé en cuáles son las cosas más importantes para mí y las enumeré. Y guardé esa lista en mi cajón de la izquierda, por así decirlo. Y en los momentos en los que tenía que inclinar el agua en una dirección más que en otra, sabía que era temporal. Dije: “Vale, durante un tiempo, como estas crisis en Dow, voy a estar a tiempo completo en el trabajo, y mi familia no va a verme. Y olvidaré el tiempo para mí y los amigos”.

No pasa nada por hacer esos ajustes temporales, siempre que tenga en mente en todo momento sus objetivos prioritarios a largo plazo. Algunas personas llaman a eso su Estrella Polar, sus valores y sus prioridades tienen que ir de la mano.

ADI IGNATIUS: Quiero preguntarle por los Juegos Olímpicos de Brisbane. Falta mucho, pero usted ya dirige el comité organizador. ¿Cómo empieza a pensar en ello? ¿Tiene ya una idea de lo que quiere que sean los juegos, de cómo quiere que la gente perciba la ciudad y su identidad? ¿Hay alguna idea inicial que pueda compartir?

ANDREW LIVERIS: Es un gran privilegio que le pidan que dirija los terceros Juegos Olímpicos de su país. Para un país del tamaño de Australia, decir que va a ser sede de tres Juegos Olímpicos desde que nacieron las Olimpiadas modernas es todo un acontecimiento.

El país es apasionado y ama el deporte, como estoy segura de que todos ustedes están notando con la Copa Mundial Femenina que se celebra allí, que tiene un éxito asombroso y atrae a mucha gente, a nuevos espectadores. La pasión por el deporte es una declaración australiana.

Mi pasión por mi país natal, porque me dio los comienzos que me llevaron a mi carrera, nunca ha decaído. Siempre he sido australiano, además de estadounidense y, de hecho, griego por mis raíces. Y he intentado ser muy fiel a ello.

Cuando me pidieron que dirigiera las Olimpiadas, en realidad me hice exactamente la pregunta que se me está haciendo a mí, que es: “¿Qué estamos creando aquí?”. ¿Se trata de un acontecimiento deportivo de dos por dos semanas, Olimpiadas y Paralimpiadas, o es un legado?

Y luego, cuando hablas con el COI sobre lo que ellos llaman las nuevas normas, las nuevas normas giran en torno a lo económico y al legado de tipo comunitario. En el caso de Australia, eso habla de la parte S de ES&G, tanto como de la parte E. No sólo unos juegos limpios y verdes, climáticamente positivos, sino también inclusivos. Inclusivos para todos nuestros pueblos de las Primeras Naciones, los indígenas australianos, una cultura de 60.000 años. Y legado económico: ¿qué podemos hacer para estimular la economía del sureste de Queensland antes y después de los juegos?

Lo llamamos el modelo “diez más diez”. Es una propuesta empresarial. Es la respuesta a largo plazo. Es la pregunta que me han hecho sobre los ejemplos a corto plazo frente a los de largo plazo. Los Juegos Olímpicos son un gran ejemplo. Nos han dado 10 años para planificarlas. Tenemos los tres primeros años exactamente de eso, planificándolo. Llegaremos a las cosas que la gente verá como los iconos obvios de las Olimpiadas, la mascota y las ceremonias de apertura y los voluntarios y la mercancía. Llegaremos a eso en el cuarto año más o menos.

Estamos haciendo una evaluación comparativa en Los Ángeles y París para ver lo que están haciendo en torno a estos pilares, y elaborando realmente todo este plan holístico, y lo que queremos que ocurra como resultado de esto es que se eleve el bienestar de la población de Australia y de los habitantes del sureste de Queensland y de Brisbane. Para Brisbane, es una ciudad de segundo nivel. No muchas ciudades de segundo nivel reciben los Juegos. Vamos a elevar Brisbane y la marca a la escena mundial, y no vamos a perder esa ventaja.

Realmente estoy pensando en eso. Y quienes hayan estado en Australia saben lo que voy a decir; quienes no hayan estado, por favor, vengan. Somos una superpotencia en estilo de vida. El país tiene el equilibrio justo entre trabajo y vida. Es un país muy rico, así que puede permitírselo, y los ciudadanos en su mayoría se benefician de ello, con algunas excepciones, y he mencionado a las Primeras Naciones.

Somos una superpotencia en estilo de vida, un país hermoso, lugares preciosos en todas las regiones, desde la Costa Dorada hasta Brisbane y la Costa Sunshine, algunas de las mejores playas y estéticas del mundo, selvas tropicales, etc. Vamos a montar un espectáculo que realmente muestre Brisbane y la región como un lugar para vivir y venir a visitar como mínimo.

ADI IGNATIUS: Sé que se nos acaba el tiempo, pero quiero llegar a esta pregunta del público de Donna, de Alabama, en Estados Unidos. Usted había mencionado el ganar-ganar específicamente en el contexto de China, pero creo que es un valor para usted más ampliamente en términos de negocios y colaboración. ¿Cómo hacemos todos el giro mental hacia una mentalidad de ganar-ganar cuando se nos educa en la escuela de negocios y en otros lugares de forma muy diferente?

ANDREW LIVERIS: Es una gran pregunta, Donna, y me alegro mucho de que haya llegado al final y casi al cierre del programa. Porque empiezo y termino el libro con optimismo. Y luego digo realmente: “¿Por qué este libro?”. Podría haber escrito una autobiografía. No estoy segura de que alguien la hubiera comprado, pero de todos modos, me hubiera complacido escribir mi historia.

Pero en realidad escribí el libro pensando en su pregunta. Veo tantas divergencias, como dije al principio. La convergencia tiene que empezar y terminar con esta noción de que el cambio tiene que producirse a través de, primero, conversaciones; segundo, debates; tercero, decisiones; y cuarto, salir de una mentalidad ascendente que no hemos visto desde hace tiempo.

En el libro, lo llamo centrado en la comunidad y centrado en la región. Creo que el orden mundial global ha sido cuestionado hasta el punto de que todos desconfiamos de él. Usted ha mencionado a China en su pregunta, y la desconfianza en los gobiernos. Así que necesitamos un nuevo tipo de líder empresarial, un nuevo tipo de líder político, y lo necesitamos de la demografía de la próxima generación, para abrazar eso y decir: “Voy a ir y servir para crear este sentido de optimismo y mentalidad de solución, esta nueva convergencia, este nuevo modelo de colaboración.” Vamos a bajar los brazos, y nuestros brazos pueden ser palabras en las redes sociales, y vamos a entrar en la habitación alrededor de la mesa y encontrar la mentalidad de solución que nos lleve a mejores respuestas para todos en la sociedad, no sólo para partes de la sociedad.

En el libro digo: “Hago un llamamiento a las empresas para que asuman ese liderazgo”. Lo veo, por cierto. Hay muchos CEO ahí fuera ahora que están tomando ese liderazgo. Están siendo hackeados y troceados en este debate sobre el wokismo, que no tiene sentido. Algunos de nuestros candidatos políticos hacen de ello forraje. Creo que deberíamos tener el valor de mantenernos firmes y decir: “Tenemos que ser optimistas en una solución que sea inclusiva y que tenga nuevas formas de llegar a respuestas sobre cómo conseguir la prosperidad económica para todos, y cómo hacerlo en el contexto de un modelo Milton Friedman, pero en el que la democracia y el capitalismo estén juntos, no atravesando un divorcio”. Y para ello, necesito que gente como usted dé un paso al frente y se siente a la mesa.

Defina el libro de jugadas del siglo XXI. Espero que este libro sirva de base para ello, y desde luego no dejaré de hablar de ello, pero necesito la amplificación de gente como usted.

ADI IGNATIUS: Fantástico, Andrew. Gracias por unirte a nosotros. Un montón de ideas realmente inspiradoras y un buen sentido del equilibrio, así que gracias por ser el invitado de nuestro programa de hoy.

ANDREW LIVERIS: Gracias. Muchas gracias, Adi.