Por qué los individuos ya no mandan en los equipos de ventas

Durante mucho tiempo, las empresas han desarrollado y gestionado a sus vendedores de forma diferente a la de otros empleados, poniendo un gran énfasis en el rendimiento individual. Para fomentarlo, a menudo dotan a las ventas de su propio equipo de aprendizaje y desarrollo, de especialistas en contratación, de un plan de compensación y de sistemas de gestión e IT - pero ahora se están dando cuenta de que esas diferencias pueden obstaculizar el éxito tanto como apoyarlo.

Nuestros colegas de la práctica de RR.HH. de CEB han documentado un cambio extraordinario en la relación entre los logros individuales y la rentabilidad de la unidad de negocio, tanto en toda la empresa como dentro de la función de ventas. De 2002 a 2012, el impacto del rendimiento de las tareas de los individuos en la rentabilidad de la unidad en toda la empresa disminuyó, de media, del 78% al 51%. Pero el impacto del “rendimiento en red” de los empleados -es decir, cuánto dan y reciben las personas de sus compañeros de trabajo- aumentó del 22% al 49%. Incluso en las ventas, el rendimiento de la red representa ahora alrededor del 44% del impacto.

En los equipos de ventas más eficaces, sobre todo en los B2B, el individuo ya no reina supremo. Los vendedores fuertes no se limitan a ejecutar bien sus tareas cotidianas, sino que también se comprometen con sus colegas para reunir recursos, lograr la implicación y coordinar las capacidades de las personas. Como comentamos en nuestro reciente artículo de HBR, “Desmontando la máquina de ventas”, confían en las habilidades colectivas, incluso en las de la multitud, de formas que no eran posibles hace tan sólo unos pocos años.

Tomemos, por ejemplo, una gran empresa de medios de comunicación con la que trabajamos que invirtió en una plataforma interna de redes sociales para la organización comercial. El objetivo era ayudar a los comerciales a intercambiar información sobre cuentas complejas. En los pocos años que lleva funcionando el sistema, han aumentado las ventas cruzadas, se han reducido los tiempos de ciclo y han subido las tasas de conversión. Sólo en una cuenta, las mejoras han impulsado 3,5 millones de dólares en ingresos incrementales. La colaboración es mejor no sólo entre los representantes que venden a diferentes partes de la organización de ese cliente, sino también entre los equipos de producto y marketing encargados de crear y posicionar soluciones más amplias para el cliente. Como los representantes de ventas están más directamente conectados en red con sus colegas a través de la tecnología, suman más fácilmente habilidades, conocimientos y experiencia para descubrir nuevas oportunidades y debatir tácticas para generar negocio.

Lo más interesante de esta historia es que se trata de la misma fuerza de ventas, en general, con un rendimiento significativamente mejor. Su estructura, habilidades, métricas y recompensas han permanecido en su mayoría iguales. La diferencia clave es el grado en que los representantes han aprovechado la nueva tecnología (en gran parte integrada en su sistema CRM) para compartir y aprender unos de otros. Es un verdadero efecto de red: el valor de toda esa información compartida aumenta drásticamente a medida que más y más representantes optan por aprender y, a su vez, compartir con los demás. El comportamiento en red no es algo que se impulse a través del cumplimiento; se posibilita a través de la oportunidad.

A medida que las organizaciones han empezado a ver los beneficios de la colaboración, también han empezado, como era de esperar, a cambiar sus incentivos de ventas y sus sistemas de recompensa. Por ejemplo, la función de ventas de Microchip, líder mundial en semiconductores, se ha deshecho de los tradicionales planes de compensación variable basados en el rendimiento individual. En su lugar, está adoptando un enfoque sorprendentemente similar al que encontraría en otras partes de la empresa: salarios base competitivos junto con un pequeño componente variable basado en el rendimiento de la empresa y de la unidad. ¿Los resultados? Un crecimiento y una rentabilidad récord, un mayor compromiso de los representantes y un desgaste casi nulo. (Para más información sobre la experiencia de Microchip, consulte el artículo de HBR de Daniel Pink “A Radical Prescription for Sales”).

Un cambio tan drástico en el sistema de compensación -lo que muchos consideran el corazón y el alma de la máquina de ventas de éxito- parecerá demasiado disruptivo y arriesgado para muchas empresas. Pero, como mínimo, tanto los datos como la experiencia emergente indican claramente que todo líder comercial debería preguntarse: ¿Hasta qué punto nuestras actuales métricas y sistemas de recompensa están ahogando el tipo de trabajo colectivo y colaborativo necesario para vender eficazmente como organización? ¿Cómo podemos indicar a nuestros representantes que el rendimiento en red no sólo es deseable, sino que se espera de ellos? Es algo que los representantes con un rendimiento estelar descubrieron por sí mismos hace tiempo.

También hemos asistido a un aumento de la importancia del rendimiento de la red a nivel directivo. Antes se consideraba a los gerentes de ventas como inspectores y ejecutores del cumplimiento por parte de los representantes individuales de una serie de actividades prescritas. Pero las investigaciones de nuestro equipo de la práctica de Ventas de CEB sugieren que los mejores actúan hoy de forma bastante diferente: Facilitan el intercambio de ideas entre sus equipos, utilizan el brainstorming colectivo para averiguar cómo desbloquear acuerdos atascados y toman prestados enfoques eficaces para la gestión del talento y el desarrollo de los representantes de colegas de otras áreas de la empresa.

Una empresa manufacturera del sector aeroespacial, por ejemplo, ha organizado a los directivos de toda la organización en cohortes permanentes que se reúnen mensualmente para debatir cuestiones comunes e identificar soluciones creativas a los problemas a los que se enfrentan sus equipos. Lo que a primera vista podría parecer una gran sangría de tiempo de venta es en realidad una poderosa forma de aprovechar los conocimientos, la experiencia y la pericia colectivos para abordar retos difíciles que los directivos individuales podrían no haber reconocido, y mucho menos resuelto, por sí solos. Las cohortes sirven como un fuerte recordatorio - y un “permiso” formal - para construir deliberadamente conexiones con los colegas.

Todo esto plantea algunas cuestiones importantes a los líderes comerciales: ¿Cómo puntuaría a sus representantes de ventas en cuanto al rendimiento de la red? ¿Están aprovechando los conocimientos y habilidades que les rodean? ¿O siguen centrados en gran medida en tener éxito como individuos, animados por sus jefes y por las métricas y recompensas de la organización para “evitar las distracciones del resto de la empresa”? De cara al futuro, según indica nuestra investigación, las respuestas a esas preguntas importarán mucho - y el viejo adagio de que los representantes de ventas son individuos que funcionan con monedas ya no debería aplicarse.