Por qué los mejores hospitales los gestionan médicos

La atención médica se ha vuelto extraordinariamente compleja: el equilibrio entre la calidad y el coste y entre la tecnología y la humanidad imponen cada vez más exigencias a los médicos. Estos desafíos requieren líderes extraordinarios. Antes se consideraba que los médicos estaban mal preparados para las funciones de liderazgo porque su selección y formación los llevaron a convertirse en «heroicos curanderos solitarios». Pero esto está cambiando. El énfasis en la atención centrada en el paciente y en la eficiencia en la obtención de resultados clínicos significa que los médicos ahora se preparan para el liderazgo.

Los mejores hospitales

La Clínica Mayo es el mejor hospital de los Estados Unidos, según el US News and World Report (USNWR) de 2016 clasificación. La Clínica Cleveland ocupa el segundo lugar. Los directores ejecutivos de ambos —John Noseworthy y Delos «Toby» Cosgrove— son médicos altamente cualificados. De hecho, ambas instituciones han estado dirigidas por médicos desde su creación, hace aproximadamente un siglo. ¿Podría haber un mensaje general aquí?

Un estudio publicado en 2011 examinó a los directores ejecutivos de los 100 mejores hospitales de la USNWR en tres especialidades médicas clave: cáncer, trastornos digestivos y cuidados cardiovasculares. Se hizo una pregunta sencilla: ¿los hospitales ocupan un lugar más alto cuando están dirigidos por médicos con formación médica o por directores profesionales que no son médicos? El análisis mostró que las puntuaciones de calidad de los hospitales son aproximadamente un 25% más altas en los hospitales gestionados por médicos que en los hospitales gestionados por directores.

Los hallazgos, por supuesto, no demuestran que los médicos sean mejores líderes, aunque los resultados sin duda concuerdan con esa afirmación. Otros estudios también encuentran esta correlación. Investigación de Nick Bloom, Raffaella Sadun y John Van Reenen reveló la importancia de las buenas prácticas de gestión para el desempeño de los hospitales. Pero también descubrieron que es la proporción de directores con un título clínico la que tuvo el mayor efecto positivo; en otras palabras, la separación de los conocimientos clínicos y de gestión en los hospitales se asoció con una peor gestión.

El apoyo a la idea de que los líderes médicos tienen ventajas en la atención médica concuerda con las observaciones de muchos otros sectores. A los expertos en el campo («líderes expertos» (como los médicos en los hospitales), se les ha relacionado con un mejor desempeño organizacional en entornos tan diversos como las universidades, donde los líderes académicos mejoran la producción investigadora de sus organizaciones, los equipos de baloncesto, donde los exjugadores del All Star convertidos en entrenadores están relacionados de manera desproporcionada con el éxito de la NBA, y en las carreras de Fórmula Uno, donde los expilotos destacan como líderes de equipo.

Por qué los médicos son buenos gerentes…

¿Cuáles son los atributos de los líderes médicos que podrían explicar esta asociación con la mejora del desempeño organizacional? Como líderes, ¿los médicos crean un entorno de trabajo más comprensivo y productivo para otros médicos, porque son «uno de ellos»? ¿Ser médico informa a los líderes a través de una comprensión compartida de las motivaciones e incentivos de otros médicos? Cuando se le hizo esta pregunta, el Dr. Toby Cosgrove, CEO de Cleveland Clinic, respondió sin dudarlo: «Credibilidad… credibilidad entre pares». En otras palabras, cuando un médico sobresaliente dirige un hospital importante, indica que ha «seguido el camino» y, por lo tanto, se ha ganado credibilidad y conocimientos sobre las necesidades de sus colegas médicos. Pero nosotros diríamos que la credibilidad también puede dar señales a importantes partes interesadas externas: los futuros empleados, los pacientes, la industria farmacéutica, los donantes, etc.

El sitio web de Mayo señala que está dirigido por médicos porque «esto ayuda a garantizar que nos centremos continuamente en nuestro valor principal, las necesidades del paciente son lo primero». Tras haber dedicado sus carreras a través de una lente centrada en el paciente, cabe esperar que los médicos que pasen a puestos ejecutivos aporten una estrategia centrada en el paciente.

En un reciente estudio que comparó muestras aleatorias de empleados estadounidenses y británicos con sus empleadores, descubrimos que tener un jefe experto en la actividad principal se asocia con niveles altos de satisfacción laboral de los empleados y bajas intenciones de dejar de fumar. Del mismo modo, los líderes médicos pueden saber cómo aumentar la satisfacción laboral de otros médicos, contribuyendo así a mejorar el desempeño organizacional.

Nuestro investigación sugiere que si un gerente entiende, a través de su propia experiencia, lo que se necesita para completar un trabajo con el más alto nivel, es más probable que cree el entorno de trabajo adecuado, establezca las metas adecuadas y evalúe con precisión las contribuciones de los demás. Tener un líder experto al frente, como un médico ejemplar, también puede enviar una señal a las partes interesadas externas, como las nuevas contrataciones o los pacientes, sobre las prioridades de la organización. Estos factores se revelan en una nueva obra que se publicará próximamente.

Por último, cabría esperar que un médico con mucho talento supiera qué significa «bueno» cuando contrata a otros médicos. Cosgrove sugiere que los líderes médicos también tienen más probabilidades de «tolerar ideas descabelladas» (ideas innovadoras como la primera derivación de las arterias coronarias, realizada por René Favaloro en la Clínica de Cleveland a finales de los 60). Cosgrove cree que la Clínica de Cleveland desbloquea el talento al ofrecer un espacio seguro a las personas con ideas extraordinarias y, lo que es más importante, que el liderazgo tolera el fracaso apropiado, que es una parte natural del esfuerzo y el progreso científicos.

… y cómo el entrenamiento puede hacerlos aún mejores.

Los líderes médicos parecen ser los líderes más eficaces precisamente porque son médicos. Sin embargo, un gran liderazgo también requiere habilidades sociales. La atención médica es uno de los pocos sectores en los que la falta de trabajo en equipo podría costar vidas, pero los médicos no están capacitados para trabajar en equipo. Tampoco hay pruebas de que sean los jugadores del equipo los que opten por la medicina. De hecho, la naturaleza favorita del liderazgo de los médicos en los hospitales es aún más notable por las desventajas de liderazgo y seguimiento que los médicos deben superar para convertirse en médicos. En vista de esta desventaja, el Dr. Victor Dzau, presidente de la Academia Nacional de Medicina, considera que los líderes médicos exitosos (que en gran medida carecen de una formación formal de liderazgo) son «líderes accidentales».

Tradicionalmente, los médicos se han formado en entornos de «mando y control» como «heroicos curanderos solitarios» que tienen desafíos de colaboración. En el contexto de esta paradoja, de que la formación médica en general conspira contra los grandes líderes, existe una clara necesidad de formar a los médicos de manera más sistemática.

Paul Taheri, CEO de Yale Medicine, ha sido pionero en un modelo, quien lleva algún tiempo dedicando a los médicos a la formación gerencial. Se ha centrado en un enfoque de dos niveles: el primero presenta a los médicos los principios fundamentales de los negocios en la prestación de la atención médica y el desarrollo del liderazgo personal, a través de un programa diario al mes repartido a lo largo de un año. Taheri envía alrededor de 40 profesores de medicina al año. Para los médicos que se destacan como líderes emergentes, el siguiente paso es un MBA. Taheri insiste en que en los programas ejecutivos los médicos siempre se forman con otros médicos, pero por diseño los llevan del entorno hospitalario al entorno de aprendizaje seguro de la escuela de negocios.

La Clínica de Cleveland también ha estado formando a médicos para que dirijan durante muchos años. Por ejemplo, un curso anual basado en cohortes, «Liderar en el cuidado de la salud», comenzó a principios de la década de 1990 y en el que se ha invitado a médicos nominados y con un alto potencial (y, más recientemente, a enfermeras y administradores) a participar en 10 días de formación externa en competencias de liderazgo que quedan fuera del ámbito de la formación médica tradicional. Los elementos fundamentales del plan de estudios son la inteligencia emocional (con comentarios de 360 grados y entrenamiento ejecutivo), la formación de equipos, la resolución de conflictos y el liderazgo situacional. El curso culmina con un proyecto de innovación en equipo que se presenta a la dirección del hospital. El 61% de los proyectos de innovación propuestos han tenido un impacto institucional positivo. Además, en diez años de seguimiento tras el curso inicial, el 43% de los médicos participantes han sido ascendidos a puestos de liderazgo en la Clínica de Cleveland.

Se han desarrollado programas internos en muchos centros de salud (incluidas Virginia Mason, Hartford Healthcare, la Universidad de Kentucky, etc.), sociedades médicas como la Asociación Estadounidense de Liderazgo Médico y escuelas de negocios (como Wharton, la Escuela de Negocios de Harvard, la Escuela de Administración Weatherhead y, próximamente, la Escuela de Negocios Cass de Londres). Parece que hay un consenso cada vez mayor en cuanto a que la formación de los médicos para el liderazgo es importante. Esta formación promete mejorar la cartera de líderes médicos para que los beneficios del liderazgo de los médicos puedan aprovecharse de manera más amplia.