Por qué el siglo XXI pertenecerá a las empresas familiares

Hace poco me pidieron que diera una charla sobre empresas familiares y el organizador de la conferencia me dijo que ni siquiera mencionara la «regla de las tres generaciones». Como él dijo: «Todo el mundo ya sabe que las empresas familiares no duran».

Tiene toda la razón. Un estadística citada con frecuencia es que solo el 30% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación, del 10 al 15% a la tercera y del 3 al 5% a la cuarta. Son cifras desalentadoras.

Pero pongámoslos en perspectiva. Cuántas empresas de cualquier tipo ¿Siguen existiendo después del equivalente a tres o cuatro generaciones? Un estudio sobre 25 000 empresas que cotizaron en bolsa entre 1950 y 2009 reveló que, de media, duraron unos 15 años, o ni siquiera durante una generación. En este contexto, las empresas familiares parecen bastante duraderas.

Y los números solo se van a hacer más halagadores. En el contexto de la competencia en el siglo XXI, las empresas familiares tienen puntos fuertes innatos sobre otras formas de propiedad, especialmente las empresas públicas**.** Durante la mayor parte del siglo pasado, las empresas se enfrentaron a océanos de oportunidades, lo que hizo que las estrategias ganadoras giraran principalmente en torno al tamaño. Las empresas públicas tenían una clara ventaja en la economía de escala; son especialmente adecuadas para reunir capital. Pero las empresas actuales ya no buscan un sinfín de oportunidades. En cambio, tienen que luchar por su propia supervivencia en un mundo intensamente competitivo de crecimiento más lento, rentabilidades más bajas y crisis económicas más frecuentes. En este nuevo y valiente mundo, las empresas públicas están perdiendo su dominio: su participación en el PIB, la fuerza laboral y los activos de los Estados Unidos ha caído un 50% en el último cuarto del siglo XX.

Para las empresas familiares, la historia es bastante diferente. Las cualidades que a menudo se asocian a las empresas familiares, que fueron una desventaja en el siglo anterior, se están convirtiendo en poderosas fuentes de ventaja, que les dan la posibilidad de adaptarse mejor a la competencia cada vez más intensa a la que se enfrentan todas las empresas. En concreto, las empresas familiares tienen la oportunidad de lograr ventajas sostenibles en cinco áreas clave:

Talento: del empleo masivo a una vocación superior

Durante gran parte del siglo XX, el éxito dependió de la capacidad de la empresa para contratar, formar y retener a un número cada vez mayor de empleados. Fue la era del hombre de empresa, en la que los empleados cambiaban la lealtad a largo plazo por un salario digno y un plan de pensiones. En la economía del conocimiento actual, el éxito depende, más bien, de encontrar, empoderar y retener a las personas con más talento. Las empresas tienen que hacer más que ofrecer salarios y prestaciones competitivos; tienen que ofrecer una «vocación más alta» que deje claro el valor intrínseco de trabajar para sus empresas. Como Bain & Company recientemente estudio lo puso: «Los empleados quieren trabajar duro porque creen en la misión y los valores de su empresa, no solo porque esperan un salario elevado o un ascenso rápido».

Se ha escrito mucho sobre las culturas basadas en valores, pero las familias son las principales portadoras de valores y las familias empresarias pueden integrar sus valores en la fibra misma de la cultura organizacional. Nuestra experiencia ha demostrado que, dado que los empleados trabajan directamente con los propietarios, a menudo hay un efecto de lealtad pronunciado, lo que aumenta el importante sentido de la misión.

Inversión: del dinero de otras personas al capital cautivo

En la economía de escala, el capital era el elemento vital del éxito. Y dado el ritmo de crecimiento, siempre había demanda de capital. Sin embargo, en la economía actual, la prioridad ha pasado de la cantidad a la calidad de la inversión. Los fondos externos ejercen presión para lograr resultados a corto plazo que compensen con la creación de valor. Un estudio sobre los principales directores financieros de empresas públicas publicado en el Revista de Contabilidad y Economía (2005), descubrió que el 78% de estos directores financieros estarían dispuestos a tomar decisiones que destruyeran valor para alcanzar sus objetivos de beneficios trimestrales.

Las empresas familiares no tienen estos problemas porque pueden obtener «capital cautivo» que no migrará fácilmente a otras empresas. Sus propietarios suelen pensar en términos generacionales, en décadas más que en trimestres o años. Sin mercados externos a los que complacer, pueden adoptar una perspectiva a largo plazo y tomar decisiones sobre la base del valor económico sostenible. Como resultado, el capital familiar puede tener un coste de capital muy bajo, de modo que las empresas pueden satisfacer las necesidades anuales de sus accionistas sin tener que preocuparse por pagar el capital. Es más, dado que el dinero en juego es suyo, las empresas familiares tienden a ser cautelosas a la hora de gastar, y la disciplina que proviene de la frugalidad es una enorme ventaja cuando es más difícil lograr un crecimiento de primera línea.

Reputación: del afán de lucro a la huella sostenible

En el siglo XX, había relativamente pocos canales (literalmente, en el caso de la televisión) con los que las empresas pudieran forjarse una reputación, lo que permitía a las empresas más grandes controlarlos. No era descabellado que Milton Friedman dijera en 1970 que la «única y única responsabilidad social» de las empresas es aumentar sus beneficios. En la economía del siglo XXI, el estándar ha subido considerablemente. Como me dijo un cliente: «Antes los clientes descontentos escribían una carta. Ahora, toman una foto de un producto defectuoso, lo suben a Facebook y, de repente, se hace viral. Tenemos que mantenernos al tanto de nuestra imagen».

Las empresas familiares tienen una gran ventaja a la hora de crear una «huella sostenible». A menudo hay una conexión personal entre la familia y las comunidades en las que opera; la reputación es importante para las familias. Es probable que las inversiones en la comunidad tengan una razón social además de económica. Un cliente construyó un complejo hotelero en una zona subdesarrollada. Podrían haber traído en avión todos los suministros que necesitaban, pero en vez de eso decidieron invertir en los granjeros locales para que suministraran los alimentos al resort. Durante un período de tres a cinco años les costó dinero, pero en un período de 20 años esta inversión se amortizará generosamente. Con un horizonte temporal más largo, las compensaciones entre fortalecer la comunidad y obtener beneficios pueden simplemente desaparecer.

Organización: de la gestión de la complejidad a la respuesta rápida

Las principales empresas del siglo XX eran gigantes. La empresa de Henry Ford cubría toda la cadena de valor de principio a fin, incluida la propiedad de los pastizales para las ovejas cuya lana se utilizaba en las fundas de los asientos. Pero en lugar de gestionar estructuras muy complejas, el mayor desafío organizativo del siglo XXI es gestionar el cambio. Las empresas tendrán que desarrollar la capacidad de flexibilidad, adaptabilidad y acción rápida y decisiva en respuesta a las cambiantes condiciones del mercado. El nuevo mantra es acortar la distancia entre los líderes y la primera línea.

Las empresas familiares están bien preparadas para hacer frente a este imperativo de «respuesta rápida». Suelen tener estructuras más ágiles y planas, en las que la información llega rápida y fácilmente a los líderes y las decisiones salen a la luz. También suele haber una conexión más directa entre los responsables de la toma de decisiones en última instancia con sus empleados. Si bien son menos expertos en delegar, pueden comprometer a la organización a la acción de manera más rápida y decisiva. La privacidad que permite la propiedad familiar también ayuda a los ejecutivos a centrarse en la estrategia más que en cumplir las expectativas del mercado. En la última encuesta de Fortune a los principales directores ejecutivos, el 84% de los directores ejecutivos dijeron que sería más fácil gestionar su empresa si fuera privada.

Gobernanza: de la separación de poderes a la participación de los propietarios

La toma de decisiones en las grandes empresas públicas recae principalmente en la dirección, que por lo general no está compuesta por propietarios mayoritarios. Como resultado, la propiedad de la empresa se divide del control diario, lo que crea lo que los economistas llaman un problema de «agente principal». La prioridad tradicional del buen gobierno corporativo ha sido alinear los incentivos de la dirección con los intereses de los accionistas, a menudo mediante planes de compensación vinculados a la renta variable. Pero para finales de los 20 la siglo había quedado claro que este esfuerzo había fracasado. Los esfuerzos por hacer que los gerentes actúen como propietarios a través de las opciones sobre acciones han fracasado, lo que ha llevado a un aumento vertiginoso de los salarios y a abrir la puerta a escándalos de manipulación de números, como el de Enron.

El problema del agente principal es mucho menos grave en las empresas familiares porque fomentan la «propiedad comprometida». El simple hecho de que haya menos propietarios facilita mucho la supervisión de las decisiones; incluso las empresas familiares con cientos de propietarios están en mejores condiciones de ofrecer una supervisión eficaz que las empresas públicas, cuyos propietarios pueden ascender a cientos de miles. Y cuando los miembros de la familia con grandes participaciones en la propiedad también participan en la gestión de la empresa, los incentivos se alinean fácilmente.

La corporación pública ha sido el modelo dominante para las empresas comerciales durante la mayor parte del siglo pasado, y esto reflejó el hecho de que era la mejor solución para un conjunto particular de circunstancias económicas. Pero esas circunstancias están cambiando y las empresas familiares que gestionan las cinco fuentes de ventaja descritas anteriormente están bien posicionadas para hacer del siglo XXI un siglo de empresas familiares.