Por qué fracasó la expansión canadiense de Target

El paso de Target por Canadá fue breve. Menos de dos años después de abrir allí, Target anunció la semana pasada que cerraría sus 133 tiendas canadienses. Algunos clientes canadienses de Target respondieron emocionados a la noticia en el sitio web de Target Canadá en Facebook (“totalmente desconsolados”, “por favor, no se vayan”, “que les vaya bien”, “obviamente no entienden a los canadienses”).

El CEO de Target, Brian Cornell, decidió cerrar las tiendas tras determinar que no serían rentables al menos hasta 2021. La salida del mercado detendrá las continuas pérdidas de Target en Canadá y ayudará a la empresa a centrarse en sus iniciativas estratégicas en EE.UU., como tiendas más pequeñas en lugares urbanos, móviles y en línea, y su enfoque de merchandising chic barato: “volver a ser cool”, como dijo Cornell a los empleados de Target en otoño.

¿Qué causó los problemas del minorista en Canadá y cuáles son las lecciones aprendidas?

En el informe anual de Target de 2012, el entonces CEO Gregg Steinhafel mencionó los “dos años de excepcional dedicación y duro trabajo” de Target para preparar la expansión internacional. Sin embargo, al final, la entrada en el mercado pareció precipitada y sobredimensionada, con la apertura de 124 tiendas en diez meses.

La expansión en Canadá se anunció en enero de 2013, cuando Target compró a Hudson’s Bay los 220 arrendamientos de Zellers, una cadena de descuento canadiense en declive y ya desaparecida. Target abrió sus primeras tiendas apenas un par de meses después, a pesar del enorme trabajo de remodelación necesario. Puede que hacerse con los contratos de arrendamiento de Zellers fuera una oportunidad demasiado buena para dejarla pasar. Pero puede haber llevado a Target a lanzarse con una huella mayor de lo aconsejable.

La expansión global había estado en la mente de Target durante algún tiempo, y el crecimiento a través de tiendas físicas en lugar del comercio electrónico parecía ser el camino preferido del minorista. Canadá, en particular, resultaba atractivo no sólo por su proximidad geográfica y por ser mayoritariamente anglófono, sino también porque Target resultaba familiar a los muchos canadienses que habían visitado las tiendas en EE.UU. Además, Canadá se había visto menos afectado por la recesión que EE.UU., lo que aumentaba el atractivo de una aventura canadiense. Lo que Target quizá no apreció del todo fue que el sector del descuento canadiense es un mercado especialmente duro. A diferencia del segmento de lujo, el mercado del descuento está bastante saturado por competidores como Wal-Mart, Costco, Giant Tiger y Sears.

Para atraer a los compradores, Target tenía que diferenciarse de todas las demás opciones de tiendas de descuento. También tenía que dirigirse a dos tipos de clientes en Canadá: los que ya estaban familiarizados con el minorista por sus encuentros en EE.UU. y los nuevos en la marca. Aunque Target hizo un gran trabajo de marketing en su lanzamiento con una estrategia publicitaria multiplataforma -televisión, prensa, vallas publicitarias, redes sociales, etc.- presentándose como el nuevo vecino (nótese la ortografía localizada), su ejecución fue defectuosa.

Las ubicaciones de las tiendas estaban a menudo fuera del camino, y las tiendas no estaban a la altura del aspecto de Target en EE UU. Las nuevas tiendas también tuvieron problemas de distribución y de reposición de los estantes, lo que provocó desabastecimientos. Especialmente para los canadienses familiarizados con Target, las estanterías mal surtidas, un surtido que difería del de las tiendas estadounidenses y, a menudo, precios más altos que en EE.UU. se combinaron para desalentar el tráfico. Estos problemas también dificultaban la captación de clientes que no conocían la marca. Las primeras impresiones cuentan, y una vez que los clientes están decepcionados es difícil recuperar su confianza. Dados los problemas de ejecución, Target no fue capaz de implantar su concepto diferenciado estadounidense en Canadá.

Como descubrió Target, la expansión internacional es difícil, incluso para los minoristas más importantes. Las tiendas Fresh & Easy de Tesco en EE.UU. quebraron; Best Buy cerró sus tiendas en el Reino Unido después de menos de dos años; Wal-Mart se retiró de Alemania y Corea del Sur; y Carrefour abandonó Argelia y Tailandia.

Aún así, hay muchos minoristas de éxito mundial. Su éxito se basa en una ventaja competitiva lograda principalmente mediante la diferenciación de la mercancía o la experiencia del cliente (Apple, J. Crew, Michael Kors, Louis Vuitton, Galeries Lafayette) o el liderazgo en costes/precios (Wal-Mart, Amazon, IKEA, Aldi, H&M, Zara, Uniqlo). Además, el éxito de la expansión mundial requiere una hábil adaptación a los mercados locales: los clientes, la competencia, la cultura y las costumbres, las leyes locales, etc.

Consideremos el enfoque de J. Crew cuando entró en Canadá en 2011. Abrió una tienda en Toronto y luego fue añadiendo tiendas por todo el país. Al igual que Target, J. Crew tenía clientes que estaban familiarizados con J. Crew y descontentos con sus precios canadienses, que eran un 15% más altos que en EE.UU. Pero J. Crew respondió rápidamente, absorbiendo los aranceles en las compras en línea y ofreciendo una tarifa plana de envío para reducir la diferencia de precios entre países. También volvió a permitir a los clientes canadienses comprar en el sitio web de J. Crew de EE.UU. en moneda estadounidense. Como resultado de su cuidadosa entrada en el mercado y ejecución, J. Crew ha tenido un gran éxito en Canadá, creciendo de una a 16 tiendas en tres años y añadiendo una colección masculina a su línea original sólo para mujeres.

Al final, Target tuvo problemas con la traslación de su exitoso concepto estadounidense a Canadá y la ejecución allí. Un despliegue más lento de tiendas, el modelo que tan bien funcionó para J. Crew, podría haberle ayudado a adquirir experiencia en el mercado y ajustar su estrategia antes de expandirse más.