Por qué la sostenibilidad es ahora el principal impulsor de la innovación

No hay alternativa al desarrollo sostenible.

Aun así, muchas empresas están convencidas de que cuanto más respetuosas con el medio ambiente sean, más erosionará su competitividad el esfuerzo. Creen que aumentará los costes y no generará beneficios financieros inmediatos.

Si habla lo suficiente con los directores ejecutivos, especialmente en los Estados Unidos o Europa, sus preocupaciones se extenderán a raudales: hacer que nuestras operaciones sean sostenibles y desarrollar productos «ecológicos» nos coloca en desventaja frente a nuestros rivales de los países en desarrollo que no se enfrentan a las mismas presiones. Los proveedores no pueden ofrecer insumos ecológicos ni transparencia; la fabricación sostenible exigirá nuevos equipos y procesos; y los clientes no pagarán más por productos ecológicos durante una recesión. Por eso la mayoría de los ejecutivos consideran la necesidad de ser sostenibles como una responsabilidad social corporativa, separada de los objetivos empresariales.

No es sorprendente que la lucha por salvar el planeta se haya convertido en una batalla campal entre los gobiernos y las empresas, entre las empresas y los activistas de los consumidores y, a veces, entre los activistas de los consumidores y los gobiernos. Se parece a una carrera a tres partidos, en la que avanza con los dos partidos sueltos, pero el partido de ida empatado lo detiene. Una solución, propuesta por expertos en políticas y activistas medioambientales, es una regulación cada vez más estricta. Sostienen que es poco probable que la acción voluntaria sea suficiente. Otro grupo sugiere educar y organizar a los consumidores para que obliguen a las empresas a ser sostenibles. Aunque tanto la legislación como la educación son necesarias, es posible que no puedan resolver el problema rápida o completamente.

Los ejecutivos se comportan como si tuvieran que elegir entre los beneficios, en gran medida sociales, del desarrollo de productos o procesos sostenibles y los costes financieros de hacerlo. Pero eso simplemente no es cierto. Llevamos algún tiempo estudiando las iniciativas de sostenibilidad de 30 grandes empresas. Nuestra investigación muestra que la sostenibilidad es una veta madre de innovaciones organizativas y tecnológicas que generan beneficios tanto finales como superiores. Ser respetuoso con el medio ambiente reduce los costes, ya que las empresas acaban reduciendo los insumos que utilizan. Además, el proceso genera ingresos adicionales a partir de mejores productos o permite a las empresas crear nuevos negocios. De hecho, dado que esos son los objetivos de la innovación empresarial, nos damos cuenta de que las empresas inteligentes ahora tratan la sostenibilidad como la nueva frontera de la innovación.

De hecho, la búsqueda de la sostenibilidad ya está empezando a transformar el panorama competitivo, lo que obligará a las empresas a cambiar su forma de pensar sobre los productos, las tecnologías, los procesos y los modelos de negocio. La clave del progreso, especialmente en tiempos de crisis económica, es la innovación. Así como algunas empresas de Internet sobrevivieron a la caída del 2000 para desafiar a las empresas tradicionales, también las empresas sostenibles saldrán de la recesión actual para alterar el status quo. Al tratar la sostenibilidad como un objetivo hoy en día, los primeros en moverse desarrollarán competencias que los rivales tendrán dificultades para igualar. Esa ventaja competitiva les servirá de mucho, porque la sostenibilidad siempre será una parte integral del desarrollo.

No va a ser fácil. Según nuestro estudio, las empresas que han iniciado el viaje pasan por cinco etapas distintas de cambio. Se enfrentan a diferentes desafíos en cada etapa y deben desarrollar nuevas capacidades para abordarlos, como mostraremos en las páginas siguientes. Trazar el futuro ahorrará tiempo a las empresas, y eso podría ser fundamental, porque el tiempo corre.

Etapa 1:

Ver el cumplimiento como una oportunidad

Los primeros pasos que las empresas deben dar en la larga marcha hacia la sostenibilidad suelen ser los de la ley. El cumplimiento es complicado: las normas medioambientales varían según el país, el estado o la región e incluso según la ciudad. (En 2007, San Francisco prohibió a los supermercados usar bolsas de plástico en las cajas; San Diego todavía no lo ha hecho). Además de las normas legales, las empresas se ven presionadas para que cumplan con los códigos voluntarios —generales, como el Protocolo sobre los gases de efecto invernadero, y códigos sectoriales, como el código del Consejo de Administración Forestal y la herramienta electrónica de evaluación ambiental de los productos— que las agencias no gubernamentales y los grupos industriales han elaborado en las últimas dos décadas. Estas normas son más estrictas que las leyes de la mayoría de los países, especialmente cuando se aplican al comercio transfronterizo.

Desafíos, competencias y oportunidades de la sostenibilidad

La mayoría de las empresas pasan por cinco etapas en el camino hacia la

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Es tentador cumplir con los estándares medioambientales más bajos durante el mayor tiempo posible. Sin embargo, es más inteligente cumplir con las normas más estrictas y hacerlo antes de que se hagan cumplir. Esto ofrece importantes ventajas a los primeros en actuar en términos de fomentar la innovación. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles de los Estados Unidos tardan dos o tres años en desarrollar un nuevo modelo de coche. Si GM, Ford o Chrysler hubieran adoptado las normas de consumo y emisiones de combustible de la Junta de Recursos del Aire de California cuando se propusieron por primera vez, en 2002, estarían dos o tres ciclos de diseño por delante de sus rivales actuales y estarían preparados para avanzar aún más en 2016, cuando esas directrices pasarán a ser la base de la legislación estadounidense.

Las empresas que se centran en cumplir las normas emergentes ganan más tiempo para experimentar con los materiales, las tecnologías y los procesos. Por ejemplo, a principios de la década de 1990, Hewlett-Packard se dio cuenta de que, dado que el plomo es tóxico, los gobiernos algún día prohibirían las soldaduras con plomo. Durante la década siguiente, experimentó con alternativas y, en 2006, la empresa había creado soldaduras que son una amalgama de estaño, plata y cobre, e incluso desarrolló agentes químicos para abordar los problemas de oxidación y deslustre durante el proceso de soldadura. De este modo, HP pudo cumplir con la Directiva de restricción de sustancias peligrosas de la Unión Europea, que regula el uso del plomo en los productos electrónicos, tan pronto como entró en vigor, en julio de 2006.

Al contrario de lo que piensa la gente, cumplir con el patrón oro a nivel mundial ahorra dinero a las empresas. Cuando cumplen con las normas menos estrictas, las empresas deben gestionar el abastecimiento, la producción y la logística de los componentes por separado para cada mercado, ya que las normas varían según el país. Sin embargo, HP, Cisco y otras empresas que hacen cumplir una norma única en todas sus instalaciones de fabricación del mundo se benefician de las economías de escala y pueden optimizar las operaciones de la cadena de suministro. La norma común debe ser, lógicamente, la más estricta.

Unas cuantas reglas sencillas

Las empresas inteligentes siguen estas sencillas reglas en su esfuerzo por ser sostenibles. No empiece desde el presente. Si el punto de partida es el enfoque empresarial actual,

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Las empresas pueden convertir a los reguladores antagónicos en aliados si lideran el camino. Por ejemplo, HP ha ayudado a dar forma a muchos reglamentos medioambientales en Europa y utiliza los puntos de brownie resultantes como ventaja cuando es necesario. En 2001, la Unión Europea dijo a los fabricantes de hardware que, después de enero de 2006, no podían utilizar cromo hexavalente, lo que aumenta el riesgo de cáncer en cualquier persona que entre en contacto con él, como revestimiento anticorrosivo. Al igual que sus rivales, HP pensaba que la industria necesitaba más tiempo para desarrollar una alternativa. La empresa pudo persuadir a los reguladores de que pospusieran la prohibición un año para poder completar las pruebas de recubrimientos de cromo orgánico y trivalente. Esto le ahorró dinero y HP utilizó el tiempo para transferir la tecnología a más de un proveedor. Los vendedores compitieron por el suministro de los nuevos recubrimientos, lo que ayudó a reducir los costes de HP.

Las empresas que están a la vanguardia del cumplimiento, naturalmente, detectan primero las oportunidades de negocio. En 2002, HP se enteró de que la normativa europea sobre residuos de aparatos eléctricos y electrónicos exigía que los fabricantes de hardware pagaran el coste del reciclaje de los productos en proporción a sus ventas. Al calcular que los acuerdos de reciclaje patrocinados por el gobierno iban a ser caros, HP se asoció con tres fabricantes de productos electrónicos (Sony, Braun y Electrolux) para crear la Plataforma Europea de Reciclaje privada. En 2007, la plataforma, que trabaja con más de 1000 empresas en 30 países, recicló alrededor del 20% de los equipos cubiertos por la Directiva WEEE. En parte debido a la magnitud de sus operaciones, los cargos de la plataforma son aproximadamente un 55% más bajos que los de sus rivales. HP no solo ahorró más de 100 millones de dólares entre 2003 y 2007, sino que mejoró su reputación entre los consumidores, los responsables políticos y la industria electrónica con la idea.

Etapa 2:

Hacer que las cadenas de valor sean sostenibles

Una vez que las empresas aprenden a seguir el ritmo de la regulación, pasan a ser más proactivas en lo que respecta a las cuestiones ambientales. Luego, muchos se centran en reducir el consumo de recursos no renovables, como el carbón, el petróleo y el gas natural, junto con recursos renovables como el agua y la madera. El deseo de ser más eficiente se extiende desde las instalaciones de fabricación y las oficinas hasta la cadena de valor. En este momento, las empresas trabajan con los proveedores y minoristas para desarrollar materias primas y componentes ecológicos y reducir los residuos. El objetivo inicial suele ser crear una imagen mejor, pero la mayoría de las empresas acaban reduciendo los costes o creando también nuevos negocios. Eso es especialmente útil en tiempos económicos difíciles, cuando las empresas están desesperadas por aumentar sus beneficios.

Las empresas desarrollan operaciones sostenibles analizando cada eslabón de la cadena de valor. Primero hacen cambios en áreas obvias, como las cadenas de suministro, y luego pasan a los sospechosos menos evidentes, como los productos devueltos.

Cadenas de suministro.

La mayoría de las grandes empresas inducen a los proveedores a que se preocupen por el medio ambiente ofreciéndoles incentivos. Por ejemplo, en respuesta a la preocupación de la gente por la destrucción de las selvas tropicales y los humedales, empresas multinacionales como Cargill y Unilever han invertido en el desarrollo de tecnología y han trabajado con los agricultores para desarrollar prácticas sostenibles en el cultivo de aceite de palma, soja, cacao y otros productos agrícolas. Esto ha dado lugar a técnicas para mejorar el rendimiento de los cultivos y la producción de semillas.

Algunas empresas de Occidente también han empezado a establecer la ley. Por ejemplo, en octubre de 2008, Lee Scott, entonces CEO de Wal-Mart, dio a más de 1000 proveedores en China una directiva: reducir los residuos y las emisiones, reducir los costes de embalaje en un 5% para 2013 y aumentar la eficiencia energética de los productos que se suministran a las tiendas de Wal-Mart en un 25% dentro de tres años. Del mismo modo, Unilever ha declarado que para 2015 solo comprará aceite de palma y té de fuentes sostenibles, y Staples tiene la intención de que la mayoría de sus productos a base de papel provengan de bosques con rendimiento sostenible para 2010.

Herramientas como la gestión del carbono empresarial, el análisis de la huella de carbono y energética y la evaluación del ciclo de vida ayudan a las empresas a identificar las fuentes de residuos en las cadenas de suministro. La evaluación del ciclo de vida es particularmente útil: captura los insumos y productos relacionados con el medio ambiente de todas las cadenas de valor, desde el suministro de materias primas hasta el uso de los productos y las devoluciones. Esto ha ayudado a las empresas a descubrir, por ejemplo, que los vendedores consumen hasta el 80% de la energía, el agua y otros recursos que utiliza la cadena de suministro y que deben ser una prioridad en la campaña por crear operaciones sostenibles.

Operaciones.

Para crear una cadena de suministro sostenible son fundamentales las innovaciones operativas que conducen a una mayor eficiencia energética y reducen la dependencia de las empresas de los combustibles fósiles. Tomemos el caso de FedEx, que despliega una flota de 700 aviones y 44 000 vehículos motorizados que consumen 4 millones de galones de combustible al día. A pesar de la desaceleración mundial, la empresa sustituirá los aviones antiguos por Boeing 757 como parte de su programa Fuel Sense, aunque pospondrá el pedido de otros nuevos hasta 2010. Esto reducirá el consumo de combustible de la empresa en un 36% y aumentará la capacidad en un 20%. También presenta los Boeing 777, que reducirán el consumo de combustible un 18% más. FedEx ha desarrollado un conjunto de 30 programas de software que ayudan a optimizar los horarios de las aeronaves, las rutas de vuelo, la cantidad de combustible adicional a bordo, etc. La empresa ha instalado sistemas de energía solar de 1,5 megavatios en sus centros de distribución de California y Colonia (Alemania). Utiliza furgonetas híbridas que ahorran un 42% más de combustible que los camiones convencionales y ha sustituido más del 25% de su flota por vehículos más pequeños y eficientes en cuanto al consumo de combustible. Siguiendo con otros pioneros, FedEx convirtió recientemente su experiencia en ahorro de energía en una empresa de consultoría independiente que, según espera, se convierta en un centro de beneficios.

Los vendedores consumen hasta un 80% de los recursos utilizados por la cadena de suministro.

Lugares de trabajo.

En parte por motivos medioambientales, algunas empresas alientan a los empleados a trabajar desde casa. Esto se traduce en una reducción del tiempo de viaje, los costes de viaje y el consumo de energía. Una décima parte de las empresas de nuestra muestra tenían entre el 21 y el 50% de sus empleados que trabajaban a distancia con regularidad. De los 320 000 empleados de IBM, el 25% trabaja a distancia, lo que se traduce en un ahorro anual de 700 millones de dólares solo en costes inmobiliarios. AT&T estima que ahorra 550 millones de dólares al año como resultado del teletrabajo. La productividad aumenta entre un 10 y un 20% y la satisfacción laboral también aumenta cuando las personas trabajan a distancia hasta tres días a la semana. Por ejemplo, en el proveedor de servicios de salud McKesson, el grupo que registró la mayor satisfacción laboral en 2007 estaba formado por 1000 enfermeras que trabajaban desde casa.

Devoluciones.

La preocupación por reducir los residuos siempre despierta el interés de las empresas por la devolución de los productos. En los Estados Unidos, las rentabilidades reducen la rentabilidad empresarial una media de alrededor de un 4% anual. En lugar de desechar los productos devueltos, las empresas en este momento tratan de recuperar parte del valor perdido reutilizándolos. Esto no solo puede convertir un centro de costes en un negocio rentable, sino que el cambio de actitud indica que la empresa está más preocupada por prevenir los daños ambientales y reducir los residuos que por canibalizar las ventas.

Cisco, por ejemplo, tradicionalmente consideraba chatarra los equipos usados que recibía y los reciclaba con un coste de unos 8 millones de dólares al año. Hace cuatro años, intentó encontrar usos para el equipo, sobre todo porque el 80% de las devoluciones eran en buen estado. Un equipo de recuperación de valores de Cisco identificó a los clientes internos, entre los que se encontraban su organización de servicio al cliente, que apoya las reclamaciones de garantía y los contratos de servicio, y los laboratorios que ofrecen asistencia técnica, formación y demostraciones de productos. En 2005, Cisco designó el grupo de reciclaje como unidad de negocio, le estableció objetivos claros y elaboró una cuenta de pérdidas y ganancias teórica. Como resultado, la reutilización de los equipos pasó del 5% en 2004 al 45% en 2008, y los costes de reciclaje de Cisco se redujeron un 40%. La unidad se ha convertido en un centro de beneficios que contribuyó con 100 millones de dólares a los resultados de Cisco en 2008.

Cuando crean cadenas de valor respetuosas con el medio ambiente, las empresas descubren los beneficios monetarios que pueden ofrecer la eficiencia energética y la reducción de residuos. También aprenden a crear mecanismos que vinculen las iniciativas de sostenibilidad con los resultados empresariales, como muestra el ejemplo de Cisco. Como resultado, las preocupaciones medioambientales se arraigan en las unidades de negocio, lo que permite a los ejecutivos abordar el próximo gran desafío.

Etapa 3:

Diseño de productos y servicios sostenibles

En este momento, los ejecutivos comienzan a darse cuenta de que un número considerable de consumidores prefieren las ofertas ecológicas y que sus empresas pueden superar a sus rivales al ser las primeras en rediseñar los productos existentes o desarrollar otros nuevos. Para identificar las prioridades de innovación de los productos, las empresas tienen que utilizar las competencias y herramientas que adquirieron en las primeras etapas de su evolución.

Las empresas suelen sorprenderse al descubrir qué productos no son respetuosos con el medio ambiente. Cuando Procter & Gamble, por ejemplo, realizó evaluaciones del ciclo de vida para calcular la cantidad de energía necesaria para utilizar sus productos, descubrió que los detergentes pueden hacer que los hogares estadounidenses consuman energía. Gastan el 3% de sus presupuestos anuales de electricidad en calentar el agua para lavar la ropa. Si se cambiaran a lavar con agua fría, calculó P&G, consumirían 80 000 millones de kilovatios-hora menos de electricidad y emitirían 34 millones de toneladas menos de dióxido de carbono. Por eso la empresa hizo del desarrollo de detergentes para agua fría una prioridad. En 2005, P&G lanzó Tide Coldwater en los Estados Unidos y Ariel Cool Clean en Europa. La tendencia se ha hecho más popular en Europa que en los Estados Unidos. En 2008, el 21% de los hogares británicos lavaban con agua fría, frente al 2% de 2002; en Holanda, la cifra se disparó del 5 al 52% de los hogares. Durante la recesión actual, P&G ha seguido promocionando los productos de agua fría, haciendo hincapié en sus menores costes de energía y en sus envases compactos. Si el lavado con agua fría se hace popular en todo el mundo, P&G podrá sacar provecho de la tendencia.

Las empresas suelen sorprenderse al descubrir qué productos no son respetuosos con el medio ambiente.

Del mismo modo, Clorox se sorprendió al enterarse de que los productos de limpieza del hogar son el segundo mayor problema medioambiental, después de los automóviles, en los Estados Unidos. Su estudio de mercado también mostró que el 15% de los consumidores consideran la salud y la sostenibilidad como criterios principales a la hora de tomar decisiones de compra, y del 25 al 35% tienen en cuenta los beneficios ambientales.

En 2008, Clorox se convirtió en la primera empresa de productos de consumo popular en lanzar una línea de productos de limpieza no sintéticos. Se invirtieron tres años y más de 20 millones de dólares en desarrollar la línea Green Works, y el lanzamiento se retrasó dos veces para garantizar que los cinco productos originales funcionaran igual o mejor que las opciones convencionales en las pruebas a ciegas.

Clorox tuvo que abordar varios problemas de marketing antes de lanzar Green Works. Decidió cobrar una prima del 15 al 25% sobre los limpiadores convencionales para reflejar el aumento de los costes de las materias primas. Los productos Green Works siguen siendo más baratos que los productos de la competencia, que tienen un margen de beneficio del 25 al 50% sobre los sintéticos. Tras un largo debate, el equipo de marketing decidió poner el logotipo de Clorox en la línea Green Works para indicar que funciona tan bien como los productos Clorox convencionales. La empresa convenció al Sierra Club, uno de los principales grupos ecologistas de los Estados Unidos, para que apoyara Green Works. Aunque generó controversia entre los activistas, esta asociación reforzó las credenciales de Clorox y, en 2008, la empresa pagó casi 500 000 dólares al Sierra Club como parte de los ingresos de la línea. Por último, Clorox llegó a acuerdos especiales con cadenas minoristas como Wal-Mart y Safeway para garantizar que los consumidores pudieran encontrar fácilmente los productos de Green Works en las estanterías.

A finales de 2008, Green Works había hecho crecer el mercado estadounidense de limpiadores naturales en un 100% y Clorox disfrutaba de una cuota del 40% en el mercado de 200 millones de dólares. Las ventas de Green Works se debilitaron en el cuarto trimestre de 2008 debido a la recesión, pero se recuperaron en el primer trimestre de 2009. El viento a favor ha llevado a Clorox a lanzar productos más sostenibles: en enero de 2009 introdujo toallitas de limpieza biodegradables y, en junio siguiente, introdujo detergentes no sintéticos, donde se encontrará con su rival P&G.

Para diseñar productos sostenibles, las empresas tienen que entender las preocupaciones de los consumidores y examinar detenidamente los ciclos de vida de los productos. Deben aprender a combinar las habilidades de marketing con su experiencia en la ampliación del suministro y la distribución de materias primas. A medida que se adentran en mercados que van más allá de su experiencia tradicional, tienen que formar equipo con organizaciones no gubernamentales. Las empresas inteligentes como P&G y Clorox, que han seguido invirtiendo en productos ecológicos a pesar de la recesión, van más allá de los beneficios de las relaciones públicas para perfeccionar las competencias que les permitirán dominar los mercados mañana.

Etapa 4:

Desarrollar nuevos modelos de negocio

La mayoría de los ejecutivos asumen que crear un modelo de negocio sostenible implica simplemente replantearse la propuesta de valor para el cliente y averiguar cómo ofrecer una nueva. Sin embargo, los modelos de éxito incluyen formas novedosas de captar ingresos y prestar servicios en conjunto con otras empresas. En 2008, FedEx ideó un modelo de negocio novedoso al integrar la cadena de imprentas Kinko’s que había adquirido en 2004 con su negocio de entrega de documentos. En lugar de enviar copias de un documento de, por ejemplo, Seattle a Nueva York, FedEx pregunta ahora a los clientes si quieren transferir electrónicamente la copia maestra a una de sus oficinas en Nueva York. Imprime y encuaderna el documento en una tienda de allí y puede entregar copias en cualquier parte de la ciudad a la mañana siguiente. El cliente dispone de más tiempo para preparar el material, tiene acceso a una impresión de mejor calidad y puede elegir entre la amplia gama de formatos de documentos que ofrece Fed-Ex. El documento recorre la mayor parte del trayecto de forma electrónica y solo los últimos kilómetros en un camión. Los costes de FedEx se reducen y sus servicios pasan a ser extremadamente ecológicos.

Algunas empresas han desarrollado nuevos modelos simplemente preguntándose en diferentes momentos cuál debería ser su negocio. Eso es lo que hizo Waste Management, el líder del mercado de 14 000 millones de dólares en trituradores de basura. Hace dos años, se estimaba que se podían encontrar materiales reutilizables por un valor aproximado de 9 000 millones de dólares en los residuos que transportaba a los vertederos cada año. Casi al mismo tiempo, sus clientes también empezaron a darse cuenta de que estaban desperdiciando dinero. Waste Management creó una unidad, Green Squad, para generar valor a partir de los residuos. Por ejemplo, Green Squad se ha asociado con Sony en los Estados Unidos para recoger los residuos electrónicos que antes acababan en los vertederos. En lugar de ser solo una empresa de camiones de basura, Waste Management muestra a los clientes cómo recuperar el valor de los residuos y cómo reducirlos.

Las nuevas tecnologías proporcionan a las empresas emergentes la capacidad de desafiar la sabiduría convencional. Calera, una empresa emergente de California, ha desarrollado una tecnología para extraer el dióxido de carbono de las emisiones industriales y hacer burbujas en el agua de mar para fabricar cemento. El proceso imita el utilizado por los corales, que forman conchas y arrecifes a partir del calcio y el magnesio del agua de mar. Si tiene éxito, la tecnología de Calera resolverá dos problemas: eliminar las emisiones de las centrales eléctricas y otras empresas contaminantes y minimizar las emisiones durante la producción de cemento. La primera planta de cemento de la empresa está ubicada en el área de la bahía de Monterrey, cerca de la central eléctrica de Moss Landing, que emite 3,5 millones de toneladas de dióxido de carbono al año. La pregunta clave es si el cemento de Calera será lo suficientemente fuerte cuando se produzca en grandes cantidades como para competir con el cemento Portland convencional. La empresa está jugando con un modelo de negocio radical: regalará cemento a los clientes y cobrará a los que contaminen una tasa por eliminar sus emisiones. El futuro de Calera es difícil de predecir, pero es muy posible que su tecnología dé un vuelco a una industria establecida y cree un mundo más limpio.

Desarrollar un nuevo modelo de negocio requiere explorar alternativas a las formas actuales de hacer negocios, así como entender cómo las empresas pueden satisfacer las necesidades de los clientes de manera diferente. Los ejecutivos deben aprender a cuestionar los modelos existentes y a actuar de forma empresarial para desarrollar nuevos mecanismos de entrega. A medida que las empresas se hagan más expertas en esto, la experiencia las llevará a la fase final de la innovación sostenible, en la que el impacto de un nuevo producto o proceso se extiende más allá del mercado único.

Etapa 5:

Creación de plataformas de próxima práctica

Las próximas prácticas cambian los paradigmas existentes. Para desarrollar innovaciones que conduzcan a las próximas prácticas, los ejecutivos deben cuestionar las suposiciones implícitas detrás de las prácticas actuales. Esto es exactamente lo que llevó a la economía industrial y de servicios actual. Alguien preguntó una vez: ¿Podemos crear un carruaje que se mueva sin que los caballos lo tiren? ¿Podemos volar como pájaros? ¿Podemos bucear como ballenas? Al cuestionar el status quo, las personas y las empresas lo han cambiado. En ese sentido, debemos hacernos preguntas sobre los escasos recursos: ¿podemos desarrollar detergentes sin agua? ¿Podemos cultivar arroz que crezca sin agua? ¿Pueden los envases biodegradables ayudar a sembrar la tierra con plantas y árboles?

La sostenibilidad puede conducir a interesantes plataformas de prácticas futuras. Hay una que está surgiendo en la intersección de Internet y la gestión de la energía. Denominada red inteligente, utiliza la tecnología digital para gestionar la generación, la transmisión y la distribución de energía desde todo tipo de fuentes, junto con la demanda de los consumidores. La red inteligente se traducirá en una reducción de los costes y en un uso más eficiente de la energía. El concepto existe desde hace años, pero las enormes inversiones que se están realizando hoy en día pronto lo harán realidad. La red permitirá a las empresas optimizar el uso de energía de los ordenadores, los dispositivos de red, la maquinaria, los teléfonos y los equipos de los edificios, mediante contadores, sensores y aplicaciones. También permitirá el desarrollo de plataformas intersectoriales para gestionar las necesidades energéticas de las ciudades, las empresas, los edificios y los hogares. Los proveedores de tecnología como Cisco, HP, Dell e IBM ya están invirtiendo para desarrollar estas plataformas, al igual que empresas de servicios públicos como Duke Energy, SoCal Edison y Florida Power & Light.• • •

Dos iniciativas empresariales ayudan a las empresas a ser sostenibles. Uno: cuando el equipo directivo superior de una empresa decide centrarse en el problema, los cambios se producen rápidamente. Por ejemplo, en 2005, el CEO de General Electric, Jeff Immelt, declaró que la empresa se centraría en abordar los problemas medioambientales. Desde entonces, todas las empresas de GE han intentado ascender en la escala de la sostenibilidad, lo que ha ayudado al conglomerado a tomar la delantera en varios sectores. Dos: es importante reclutar y retener a las personas adecuadas. Investigaciones recientes sugieren que las tres cuartas partes de las personas que ingresan a la fuerza laboral en los Estados Unidos consideran que la responsabilidad social y el compromiso ambiental son criterios importantes a la hora de seleccionar a los empleadores. A las personas que están contentas con las posiciones de sus empleadores en esos temas también les gusta trabajar para ellos. Por lo tanto, es muy posible que a las empresas que traten de ser sostenibles les resulte más fácil contratar y retener el talento.

El liderazgo y el talento son fundamentales para desarrollar una economía baja en carbono. El sistema económico actual ha ejercido una enorme presión sobre el planeta y solo satisface las necesidades de alrededor de una cuarta parte de las personas que lo habitan, pero en la próxima década el doble de ese número se convertirá en consumidores y productores. Los enfoques empresariales tradicionales se derrumbarán y las empresas tendrán que desarrollar soluciones innovadoras. Eso solo ocurrirá cuando los ejecutivos reconozcan una simple verdad: sostenibilidad = innovación.