Por qué los prejuicios sutiles suelen ser peores que la discriminación descarada

Los titulares de hoy están llenos de ejemplos flagrantes de prejuicios laborales, de empleados que dan a compañeros de trabajo negros sogas, a disparidades salariales en el fútbol, a las advertencias de los supervisores de que las mujeres tienen que» llevarse bien con los chicos.» Son comportamientos obvios, incendiarios y ofensivos que merecen un escrutinio riguroso.

Sin embargo, la atención a las formas descaradas del sesgo no debería desviar la atención de las sutiles. De hecho, social ciencia datos muestra que es mucho más probable que las personas se encuentren con formas sutiles de sesgo que con formas manifiestas. Los profesionales de recursos humanos ya no colocan letreros que digan «los negros no necesitan postularse» y los gerentes rara vez engañan a sus subordinadas femeninas. En cambio, los directivos podrían ignorar las opiniones de una mujer o elogiar la elocuencia de un empleado negro. Estos últimos comportamientos suelen ser involuntarios y pueden reflejar creencias inconscientes sobre las características de las mujeres y las personas de color.

Algunos podrían argumentar que la evolución general de la discriminación, de lo evidente a lo sutil, puede ser una prueba del progreso social. Sin embargo, lamentablemente, nuestro investigación muestra que los nuevos tipos de sesgo pueden ser incluso peores que los antiguos.

Para evaluar directamente los efectos relativos de la discriminación sutil y manifiesta, reunimos todos los estudios que pudimos encontrar que analizaban las relaciones entre la discriminación y los resultados, como el éxito y la satisfacción profesionales, el estrés, la rotación, el rendimiento y los síntomas de salud física y mental. Hemos codificado cuidadosamente la naturaleza de la discriminación denunciada (sutil o manifiesta) en 90 muestras distintas.

Los resultados de este metanálisis confirman que sufrir cualquier tipo de discriminación tiene consecuencias negativas. Pero lo que es más importante, los resultados muestran que, en todos los resultados laborales e individuales, los efectos de la discriminación sutil fueron al menos tan graves, si no peores, que los de la discriminación manifiesta. La discriminación sutil tiene efectos no tan sutiles en los empleados y su desempeño en el trabajo.

Uno de estos efectos se debe al hecho muy humano de que tratamos de entender por qué las personas nos tratan como lo hacen. Por ejemplo, si su jefe le dice a una empleada que no se le va a asignar una tarea difícil porque «las mujeres no son aptas para soportar ese tipo de presión», es relativamente fácil identificar la causa del comportamiento: un sesgo evidente. Sin embargo, si el jefe le dice a la empleada que no cree que esté preparada para este tipo de presiones, el motivo está menos claro. ¿Es porque es mujer? ¿O el jefe se preocupa, con razón, por los intereses del empleado? La gente dedicará mucho más tiempo a reflexionar y tratar de averiguar esta última situación que a un caso claro de sexismo. Esta reflexión, cuanto más tiempo dure, puede agotar significativamente los recursos cognitivos y emocionales.

Otra razón por la que la discriminación sutil es estresante es por su mayor frecuencia en comparación con los casos manifiestos de discriminación. Como los objetivos pueden enfrentarse a estos desaires a diario, incluso cada hora, los efectos negativos de una discriminación sutil pueden acumularse y acumularse a un ritmo rápido.

Por último, la discriminación sutil es perjudicial porque hay pocos o ningún recurso legal. Esta realidad se puso de relieve recientemente cuando Ellen Pao perdió su caso contra su antiguo empleador, firma de capital riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers. En su testimonio, Pao citó varios casos de sutiles prejuicios de género en la firma, como que la designaran como la que tomaba notas durante las reuniones, que se encontrara en desventaja como resultado de su embarazo y que se sintiera presionada a equilibrar la asertividad con la calidez debido a su género. Tras el juicio de cinco semanas, un jurado compuesto por seis hombres y seis mujeres llegó a la conclusión de que ninguna de las afirmaciones de Pao tenía fundamento legal. Esto es coherente con nuestros análisis de los casos de discriminación en las listas de los tribunales federales: solo se asociaron formas de sesgo manifiestas e intencionales (no sutiles e involuntarias) a las decisiones que favorecían a los demandantes.

Si es tan difícil identificar y evaluar los sesgos sutiles, ¿qué pueden hacer los directivos y las organizaciones? Los científicos del lugar de trabajo están intentando responder a esta pregunta. Una conclusión clara es que deberían limitarse las oportunidades de que los sesgos infecten las decisiones . Por ejemplo, las entrevistas estructuradas (por ejemplo, de formato fijo con un conjunto fijo de preguntas que responder en función del puesto en cuestión) predicen mejor el desempeño de los empleados que las entrevistas no estructuradas (formato abierto, conversación fluida), ya que una menor estructura genera más oportunidades de que se introduzcan sesgos. Esto incluye lo no relacionado con el trabajo charla eso ocurre a menudo entre el entrevistador y el candidato antes de que comience la entrevista; los comportamientos sutiles en esta parte informal de la entrevista pueden afectar a la probabilidad de una oferta de empleo.

Otra conclusión es que la conciencia por sí sola no es suficiente. Los esfuerzos para reducir los prejuicios deben combinar el aumento de la conciencia con las metas y estrategias conductuales. Las investigaciones han encontrado pruebas que respaldan la eficacia de varias estrategias que se pueden implementar para reducir los sesgos. Por ejemplo, practicar la atención plena, o el proceso de centrarse en el presente y observar los pensamientos como eventos ajenos a uno mismo, puede ayudar a reducir los sesgos sutiles. Otra estrategia prometedora es el uso de técnicas relacionadas con la empatía, como la toma de perspectiva, lo que lleva a las personas a considerar las experiencias de personas que son diferentes a ellas. Del mismo modo, adoptar una perspectiva consciente de la identidad (por ejemplo, aceptar y tener en cuenta diferentes identidades) en lugar de una mentalidad ciega a la identidad (ignorar o negar los atributos estigmatizados como la raza y el género) puede reducir los prejuicios. Por último, deliberadamente establecer objetivos a favor de la diversidad se ha descubierto que mejora las actitudes y los comportamientos relacionados con la diversidad.

Los directivos ocupados pueden verse tentados a centrar su atención únicamente en las formas de discriminación más obvias y evidentes, en parte porque son más fáciles de identificar y abordar. Pero nuestras investigaciones muestran que los directivos tienen que empezar a preocuparse por las cosas sutiles. Si no se controlan, las pequeñas cosas pueden estar afectando a sus empleados y a su organización de maneras preocupantes.