Por qué las empresas emergentes como Uber tropiezan con problemas que podrían haber evitado

La noticia de esta semana de que el CEO de Uber iba a dejar el cargo probablemente no sorprendió a quienes han estado siguiendo a la empresa en los titulares.

En nuestro trabajo a lo largo de muchos años, hemos aprendido lo suficiente como para saber que hay que estar dentro de cualquier empresa para tener una idea completa de lo que salió mal y cómo. Pero sí lo sabemos por nuestro investigación que las empresas en rápido crecimiento —especialmente los unicornios como Uber— corren un alto riesgo de tropezar.

Como término empresarial, se acuñó «unicornio» para describir una rareza: en 2011 solo había 28 empresas en fase inicial, que seguían siendo de propiedad privada, con valoraciones de inversión de mil millones de dólares o más. Hoy en día hay más de 200 unicornios, con un valor total estimado por CB Insights en casi 700 000 millones de dólares. Uber es una de ellas: su valoración subió hasta alcanzar un récord de 68 000 millones de dólares solo siete años después de su fundación, a pesar de registrar pérdidas de más de 700 millones de dólares en el primer trimestre de este año.

Pero cuando rastreamos esos 28 unicornios (junto con 11 empresas similares con valoraciones de 600 millones de dólares o más) durante el período comprendido entre 2011 y la actualidad, descubrimos que el 33% no creció en absoluto y otro 28% creció menos de lo esperado. Casi dos de cada tres murieron o tropezaron. De hecho, los unicornios y los casi unicornios son mucho más propensos a las crisis internas autoinducidas que a los acontecimientos adversos del mercado.

Y no están solos. Una de las acciones más difíciles de los negocios es hacer crecer una empresa de forma rápida y rentable. La investigación de Bain concluye que de todas las nuevas empresas registradas en EE. UU., solo una de cada 500 alcanzará un tamaño de 100 millones de dólares, y solo una de cada 17 000 alcanzará los 500 millones de dólares y, además, mantendrá una década de crecimiento rentable.

Más a menudo, se tropiezan consigo mismos. Investigación para nuestro libro La mentalidad del fundador descubrió que el 85% de las veces, las barreras al crecimiento citadas por los ejecutivos de las empresas en rápido crecimiento son internas, a diferencia de, por ejemplo, las amenazas externas, como los clientes poco receptivos, una oportunidad de negocio mal interpretada o las medidas de un competidor peligroso.

El título de nuestro libro celebra la energía interna y la sensación de insurgencia que impulsan a las empresas en rápido crecimiento, pero también advierte de cuatro barreras de crecimiento interno predecibles que, con demasiada frecuencia, hacen tropezar con estas empresas en su búsqueda de escala.

Uno de ellos es lo que llamábamos fundador inescalable. Creemos que la mentalidad del fundador es un activo estratégico. Si se nutre correctamente, puede ayudar a una empresa a lograr una insurgencia a gran escala, una empresa con las ventajas del tamaño y la agilidad. Sin embargo, muchos fundadores individuales no son escalables. Los fundadores individuales pueden convertirse en una barrera para el crecimiento si son incapaces de dejar de lado los detalles y microgestionar, o si no logran crear un equipo cohesionado en torno a ellos o si permiten que la arrogancia se interponga en su camino. Encontramos El 37% de los ejecutivos de empresas en crecimiento describió al inescalable fundador como una barrera importante para su éxito.

Hacer crecer un negocio requiere una enorme determinación, es como atrapar un rayo en una botella.

Por lo general, los fundadores descubren un modelo de éxito repetible que es extraordinario y son recompensados por ignorar las distracciones y centrarse sin piedad en esa única misión insurgente y en el modelo repetible que la cumple. Pero con el tiempo, el mercado cambia y la empresa necesita cambiar su modelo. El mismo fundador que antes era recompensado por ignorar las distracciones suele ser la última persona en adaptarse.

Las habilidades que ayudan a los fundadores a hacer que su empresa despegue también son las opuestas a las que se necesitan para mantener un nuevo crecimiento. Los fundadores se centran en la velocidad, ignoran los buenos procesos y se deleitan en infringir las reglas del sector que intentan generar disrupción. Toman atajos, ignoran a los detractores y evitan a los detractores. Sus esfuerzos hercúleos son los responsables de la creación de la empresa, pero también de su caos. Una vez que la empresa alcance la altitud de crucero, sus líderes tendrán que escuchar más las voces de la competencia e invertir más tiempo en las partes interesadas emergentes.

Los fundadores también suelen ser responsables de impulsar a sus equipos a esforzarse y lograr mucho más de lo que nunca parecía posible, a menudo con un enorme sacrificio personal. Sin embargo, esto puede impedir que sustituyan o complementen a estos miembros fundamentales del equipo por nuevos profesionales que puedan llevar a la organización al siguiente nivel. El fundador sigue siendo demasiado leal al equipo original.

Los fundadores que crean y amplían su empresa con éxito son como un rayo que cae dos veces: el milagro de la creación y el milagro del crecimiento sostenible en la misma persona. Eso es raro.

Los otros tres obstáculos descritos en nuestro libro subrayan el desafío. Alrededor del 55% de los ejecutivos mencionan el problema de que los ingresos crecen más rápido que el talento: la empresa crece tan rápido que tiene problemas para atraer la calidad y la cantidad de talento que necesita. Y a medida que el crecimiento crea complejidad, la complejidad se convierte en un asesino silencioso del crecimiento: el 22% de los ejecutivos mencionan la falta de responsabilidad a medida que la empresa se expande y las normas no están claras. En el peor de los casos, esto puede generar una cultura tóxica. Quizás lo más desconcertante es que el 25% de los ejecutivos citan la pérdida de voz en primera línea a medida que la empresa en crecimiento se preocupa por los asuntos internos, lo que la adormece ante los comentarios de los clientes que pueden mejorar el modelo de negocio o ante las preocupaciones de los empleados de primera línea.

En nuestro estudio sobre los unicornios, analizamos más de cerca las 10 que más tropezaron, empresas como Groupon, Zenefits, Jawbone, GoPro y Zynga, un grupo que sufrió una caída de valoración de alrededor del 75% de media entre picos y mínimos. Llegamos a la conclusión de que aproximadamente la mitad se enfrentó a importantes desafíos en los mercados externos que claramente contribuyeron a la caída; descubrimos que estos factores externos siempre impedían el progreso de la empresa, en combinación con una crisis interna bien documentada.

Por ejemplo, GoPro descubrió que, para alcanzar realmente su potencial de crecimiento, no solo tendría que convertirse en un fabricante de dispositivos de cámara pequeños (un negocio difícil de defender contra las grandes empresas de electrónica de consumo, como Sony), sino también crear un ecosistema de servicios (subir a la nube) y productos (drones con cámaras) que lo diferenciaran en el futuro. Esto es lo que el fundador Nick Woodman descrito como convertirse en una especie de «mini Apple», una estrategia mucho más difícil de ejecutar con éxito. Ese desafío se reflejó en un déficit de ingresos cercano al 50% en 2016 de lo que esperaban los analistas, lo que finalmente provocó un disminución de la valoración de la empresa hasta mil millones de dólares desde su máximo histórico de 12 000 millones de dólares.

A diferencia de la moderada frecuencia de las averías externas, literalmente cada uno de los unicornios caídos que estudiamos se encontraron con problemas internos bien documentados que contribuyeron o, de hecho, causaron el tropiezo. Pensemos en Zenefits, un proveedor de eficientes servicios en línea de prestaciones para empleados para pequeñas y medianas empresas. A principios de 2015, Zenefits anunció que sus ingresos se multiplicarían por 10 ese año, hasta alcanzar los 100 millones de dólares, lo que provoca que los inversores lo inunden de dinero con una valoración de más de 4 000 millones de dólares. La idea principal de la empresa estaba bien demostrada, el mercado era sin duda grande y sin explotar, y Zenefits estaba claramente a la cabeza. Sin embargo, según la propia empresa, Zenefits tropezó porque no estaba preparada internamente para crecer. Cuando su valoración se desplomó un 55% y sustituyeron a su director ejecutivo y fundador, el nuevo CEO escribió un correo electrónico al personal y señala: «No es ningún secreto que los Zenefits crecieron demasiado rápido, lo que amplió nuestra cultura y nuestros controles». Por ejemplo, la cultura «parecida a una fraternidad» de la empresa se hizo demasiado disfuncional como para llevar a cabo una operación estricta en un sector altamente regulado, y algunas de las medidas adoptadas para certificar a los nuevos empleados en la legislación del seguro médico se vieron gravemente comprometidas.

Si son las estrellas de rock de los negocios, rodeadas de los mejores inversores, consejos de administración y asesores, ¿qué pasa con el resto? Para profundizar en los desafíos a los que se enfrentan las empresas de alto crecimiento, organizamos más de 25 talleres en todo el mundo en los que reunimos un grupo al que denominamos Mentalidad del fundador 100. Son empresas que alcanzaron el éxito y la escala desde el principio, y que mostraron aún más promesas y ganas de crecer cinco o incluso 10 veces en los próximos años. Cuando encuestamos a los ejecutivos en estas sesiones de debate privadas, encontramos una historia coherente: solo el 15% de las veces estos líderes pensaban que la principal amenaza para lograr sus planes era externa (un competidor superior, un nuevo modelo de negocio, regulación gubernamental, cambios o saturación del mercado). La mayoría eran factores internos, factores que deberían poder controlar.

Al controlar nuestra salud, los médicos utilizan una serie de preguntas y pruebas comprobadas. Con tantas historias de crecimiento empresarial que se están deshaciendo por causas internas que sus líderes podrían haber controlado, ¿cuál es el protocolo equivalente para diagnosticar las empresas en crecimiento? Le sugerimos que se haga estas cinco preguntas para evaluar el estado general de una empresa y su capacidad de crecer a gran escala:

• ¿Su fundador amplía el equipo a un ritmo adecuado para abordar las oportunidades y los desafíos de un insurgente a gran escala?
• ¿Tenemos un plan de talentos que se adapte a nuestro plan de crecimiento? Si no, ¿cómo podemos cerrar la brecha?
• ¿La voz del cliente y de la primera línea son tan fuertes como antes? ¿Cómo lo sabemos?
• ¿Nuestra misión insurgente, tan inspiradora en los primeros días, sigue siendo sólida o se está diluyendo?
• ¿La gente sigue teniendo una mentalidad de propietario que impulsa la responsabilidad y la resolución inmediata de los problemas?

Si forma parte de una organización con ambiciones de crecimiento audaces, asegúrese de hacer estas cinco preguntas desde el principio y con frecuencia.