Por qué algunos hombres fingen trabajar 80 horas a la semana

En muchos trabajos profesionales, las expectativas de ser un «trabajador ideal» —totalmente dedicado y disponible para el trabajo, sin responsabilidades o intereses personales que interfieran con su compromiso con el trabajo— están muy extendidas. A menudo pensamos que los problemas con estas expectativas son problemas de mujeres. Pero los hombres también pueden tener problemas con ellos: mi investigación en una importante consultora de estrategia, publicada por primera vez en Ciencia organizacional, reveló que muchos hombres consideraban que estas expectativas eran difíciles de cumplir o incluso de mal gusto. Sin duda, algunos hombres parecían cumplir felizmente con las expectativas de la empresa, trabajaban muchas horas y viajaban constantemente, pero la mayoría no estaba satisfecho. Me quejaron de que los niños lloraban cuando se perdían los partidos de fútbol, de problemas de salud y de adicciones a sustancias causadas por la forma en que trabajaban y de una sensación general de «exceso de trabajo y sin familia».

Muchos de estos hombres actuaron según sus sentimientos y encontraron diferentes formas de resistirse a las expectativas de la empresa de ser los trabajadores ideales. La forma en que se resistieron dio forma a su futuro en la firma de maneras importantes: algunos hombres hicieron pequeños cambios pasados desapercibidos en su trabajo que les permitieron dar marcha atrás, sin dejar de «hacerse pasar» por los superhéroes dedicados al trabajo que la empresa valoraba. Otros fueron más transparentes en cuanto a sus dificultades y pidieron ayuda a la empresa para retirarse. Sus esfuerzos se tradujeron en penas severas y en la marginación. 

Superman no tiene tiempo libre

Estudié en una consultora de estrategia global con una fuerte presencia en EE. UU. Como muchas de esas firmas, la firma que estudié ofrecía servicios de asesoramiento en múltiples áreas de especialización y confiaba en equipos pequeños para completar los proyectos de los clientes durante un período de semanas a meses. Como es habitual en el sector, se esperaba que los consultores estuvieran disponibles para viajar una noche a las sedes de los clientes y para trabajar por la noche y los fines de semana con poca antelación. He recopilado entrevistas con más de 100 personas de esta firma, así como datos de desempeño y documentos internos de recursos humanos.

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En esta empresa, la gente creía que el éxito requería una devoción como la de un trabajador ideal. Muchos informaron de 60 a 80 horas a la semana, con poco control sobre cuándo trabajaban esas horas y si podían tener que viajar. Se esperaba que el trabajo se antepondría a otras responsabilidades de la vida. Por ejemplo, un socio me dijo:

A veces tendré que recibir llamadas los domingos por la noche. A veces tengo que hacer llamadas los sábados por la mañana. Así que el fin de semana no es sacrosanto. Si el cliente me necesita, por lo general atenderé [la llamada]. Y ya sabe, cuando el cliente necesita que esté en algún lugar, simplemente tengo que estar allí. En la consultoría —en la industria de los servicios profesionales, en general— no tiene la libertad de decir: «La verdad es que no puedo estar ahí». Y si no puede estar allí, probablemente sea porque tiene otra reunión con un cliente al mismo tiempo. Sabe que es duro decir que no puedo estar allí porque mi… mi hijo tenía una reunión de los Cub Scouts.

Los consultores junior también pensaban que se esperaba que se dedicaran a trabajar de esta manera. Por ejemplo, un subdirector me dijo:

Nuestro programa de correo electrónico tiene un cliente de tiempo incorporado. Así puede ver en su buzón de correo electrónico quién está en línea y quién no. Y hay una cultura implícita [aquí] de que si no ve a alguien a la misma hora a una hora determinada de la noche, se pregunta qué diablos está haciendo.

Los que tuvieron éxito en este entorno fueron elogiados por sus colegas calificándolos de «estrellas» y «superhéroes». Por ejemplo, al describir a sus colegas, un socio me dijo: «Es justo lo que pasa con la consultoría. Quiero decir, se encuentra con banqueros y consultores en la escuela de negocios. Siempre me acuerdo de esa canción de REM, Superman, sí, eso es lo que somos todos».

Si bien se esperaba que las mujeres, especialmente las madres, tuvieran problemas con estas expectativas, y la empresa ofrecía a las mujeres muchos tipos de adaptaciones formales, como trabajos a tiempo parcial o puestos internos, por lo general, la empresa esperaba que los hombres estuvieran dispuestos y fueran capaces de cumplir con sus exigencias de que fueran los trabajadores ideales.

Dos estrategias para recortar

Mi investigación reveló que los hombres tenían las mismas probabilidades que las mujeres de tener problemas con estas expectativas «siempre vigentes». Sin embargo, los hombres a menudo hacían frente a estas demandas de maneras que diferían notablemente. Las mujeres que tenían problemas con el horario de trabajo tendían simplemente a hacer adaptaciones formales, lo que reducía su horario de trabajo, pero también revelaba su incapacidad para ser verdaderas trabajadoras ideales y, por lo tanto, quedaban marginadas dentro de la empresa. Por el contrario, muchos hombres encontraron formas discretas y pasadas desapercibidas de modificar la estructura de su trabajo (por ejemplo, conseguir clientes principalmente locales o crear alianzas con otros colegas), de modo que podían trabajar en horarios predecibles en el rango de 50 a 60 horas. Al hacerlo, podían trabajar mucho menos que quienes se dedicaban por completo al trabajo y tenían un mayor control sobre cuándo y dónde se trabajaban esas horas, pero podían «hacerse pasar» por trabajadores ideales, eludiendo las sanciones por su incumplimiento.

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Un hombre que falleció fue Lloyd (un seudónimo), un alto directivo. Lloyd se mostró profundamente escéptico sobre la necesidad de ser un trabajador ideal y no quería cumplir plenamente con esta expectativa. Me describió cómo, al utilizar clientes locales, trabajar a distancia y controlar la información sobre su paradero, encontró formas de trabajar y viajar menos, sin que lo descubrieran. Me dijo: «La semana pasada esquié cinco días. Recibía llamadas por la mañana y por la noche, pero podía estar ahí para mi hijo cuando lo necesitaba y podía esquiar cinco días seguidos». Aclaró que eran días de trabajo, no de vacaciones: «No, nadie sabe dónde estoy… Esos límites solo son prácticos con mi base de clientes local… Sobre todo porque somos móviles, no hay límites». Sin embargo, a pesar de que se desviaba de las expectativas laborales ideales, sus colegas de alto rango lo veían como una estrella; de hecho, un socio me lo describió como una «estrella en ascenso», que trabajaba «mucho más duro que» él mismo. Esta evaluación, combinada con la máxima calificación de desempeño de Lloyd y su ascenso a socio ese año, sugiere que los altos miembros de la firma lo aprobaron con éxito como un trabajador ideal.

Si bien la capacidad de Lloyd para aprobar se basaba en el tipo de proyectos de clientes que emprendía, la capacidad de otras personas para aprobar se basaba en estrechas relaciones personales con sus colegas. En estas relaciones, las personas se sentían capaces de compartir su falta de voluntad para dedicarse al trabajo y colaboraban para encontrar formas de evitar el exceso de trabajo. De hecho, todo un equipo al que entrevisté pareció revelar en su mayoría su falta de voluntad para trabajar constantemente el uno con el otro, pero pasó a la comunidad más amplia de la firma. Viajaban poco, trabajaban días razonables (por ejemplo, de 9 a 5 años) y, a menudo, trabajaban desde casa, sin penalización aparente. Un socio de este equipo me dijo:

En cierto modo, tenemos un acuerdo compartido sobre el equilibrio entre la vida laboral y personal en nuestro equipo. Básicamente trabajamos muy de cerca para asegurarnos de que todos podemos hacerlo. Muchos de nosotros tenemos niños pequeños y lo hemos diseñado para que podamos hacerlo. En realidad, hemos diseñado todo el negocio [unidad] en torno a tener libertad intelectual, ganar mucho dinero [y] lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal. Es bastante raro. Y no recibimos el rechazo de arriba porque estamos cuadrando ese círculo —por parte de los socios directores— porque somos una de las partes más exitosas de la empresa. La mayoría de los socios no tienen ni idea de que nuestro horario es tan ligero.

Pero no todos los hombres que se resistieron al modo de trabajo de la empresa lo hicieron de manera que permitieran pasar: algunos hombres pidieron la ayuda de la empresa para reducir sus horas de trabajo, incluida la solicitud de acceso a las mismas adaptaciones que normalmente se ofrecen a las mujeres. Estos hombres recibieron un trato muy diferente al de los hombres que lograron pasar: los marginaron y penalizaron, de la misma manera que las mujeres que revelan un conflicto laboral y familiar lo reciben desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, Doug, un subdirector, me contó que, tras un trabajo que implicó varios meses en el extranjero, había solicitado formalmente un proyecto en EE. UU. para estar cerca de su familia, que incluía dos niños pequeños:

Se lo dije a la firma, ya sabe, no creo que pueda volver a [país]. Y si eso significa que voy a tener que buscar otra cosa, voy a buscar otra cosa. Y eso fue más o menos lo que provocó la falta de ascenso, porque dijeron: «Bueno, probablemente lo consiga si se queda ahí».

La historia de Doug surgió más tarde durante una entrevista que realicé con Barry, un alto directivo que había trabajado en el mismo trabajo. Barry me dijo: «La mujer de Doug no quería que [trabajara en el extranjero], pero lo hizo de todas formas y fue una experiencia muy diferente para él… Se quedó unos cinco meses y luego regresó y se negó a volver». Barry identificó su propia elección de trabajar en el extranjero como una oportunidad que había demostrado su compromiso personal con la empresa y había desempeñado un papel importante a la hora de prepararlo para un ascenso. Por lo tanto, al hombre que felizmente se fue al extranjero lo ascendieron; al hombre que acortó públicamente su estancia por su familia se le negó un ascenso.

De hecho, para los hombres, revelar que uno no está dispuesto a dedicarse por completo al trabajo puede resultar muy caro. Michael, un gerente junior con niños pequeños, me dijo:

Cuando nació mi hija, una de las cosas que quería hacer era ausentarme tres meses y hacer toda la FMLA y ser un padre que se quedara en casa… Sentí que era la única vez en mi carrera en la que podría hacerlo… Pero la reacción original que tuve en la firma fue: «Oh, no, no puede tomarse tres meses de descanso».

Ante la intensa resistencia dentro de la empresa, Michael se conformó con solo seis semanas de licencia sin goce de sueldo. Cuando regresó a la oficina tras esta licencia, también regresó al modo de trabajo esperado: trabajaba muchas horas, viajaba semanalmente durante el resto del año. Sin embargo, descubrió que «la gente seguía hablando como si hubiera estado fuera tres meses». En su revisión anual, le dijeron que la empresa no podía evaluarlo adecuadamente porque las seis semanas que había estado de descanso significaban que «había tenido un gran agujero para rosquillas en [su] año». Por lo tanto, no recibió el ascenso esperado y su índice de desempeño cayó con respecto al del año anterior. En una conversación posterior, Michael me reflexionó: «Nadie cuestionó mi compromiso hasta que tuve una familia».

Curiosamente, el rechazo que recibían los hombres por pedir tiempo fuera del trabajo parecía limitarse al tiempo para la familia: un hombre que había dejado la empresa desde entonces me dijo que, cuando nació su hija, lo habían acosado por tomarse dos semanas de licencia de paternidad, a pesar de haber pasado parte de esa licencia trabajando. Pero cuando, más tarde ese mismo año, su familia y él se fueron de vacaciones de tres semanas a un lugar exótico, las vacaciones se permitieron y su equipo lo animó a «desconectarse» y tomarse unas vacaciones de verdad. Esta disparidad de trato parece, por un lado, ridícula, pero por otro, es totalmente coherente con la expectativa de la empresa de que los hombres sean los trabajadores ideales: asumir responsabilidades mundanas en la vida familiar puede amenazar la devoción al trabajo, mientras que permitirse unas vacaciones caras puede depender, en cambio, de la dedicación y el éxito en el trabajo.

Implicaciones en la forma en que organizamos nuestro trabajo

Por lo tanto, al igual que las mujeres, muchos hombres que tienen trabajos profesionales también tienen dificultades para exigirles que sean los trabajadores ideales y, al igual que las mujeres, los hombres que expresan estos desafíos y buscan la ayuda de la empresa para solucionarlos se enfrentan a resistencias y sanciones. Lo que parece diferente es que muchos hombres son capaces de extraviarse haciéndose pasar por totalmente devotos.

Para las personas que tienen trabajos profesionales exigentes, aprobar puede parecer una estrategia tentadora. Al fin y al cabo, aprobar permite evitar largas horas de trabajo, a menudo innecesarias, sin penalización alguna. En cuanto a su carrera, no cabe duda de que es menos caro que la transparencia. Sin embargo, puede que aprobar no sea posible para todo el mundo. La aprobación eficaz requiere tanto relaciones sólidas dentro de la empresa como las redes necesarias para encontrar clientes locales, y no todo el mundo tiene relaciones o redes igual de sólidas. Además, el tiempo de trabajo de las mujeres puede estar bajo un mayor escrutinio que el de los hombres: la gente de esta empresa parecía suponer que las mujeres que salían de la oficina alrededor de las cinco se iban a casa con sus hijos, mientras que los hombres que se iban más o menos a la misma hora podían estar, en palabras de un asistente administrativo, «de camino a la casa de un cliente». Por lo tanto, puede que sea más difícil para las mujeres encontrar formas de pasar desapercibidas que para los hombres.

Sin embargo, lo que es más importante, aprobar no es una buena estrategia para la organización en su conjunto: no solo implica un elemento de engaño entre los colegas, los jefes y los subordinados, sino que también perpetúa el mito de que quienes tienen éxito también se dedican por completo al trabajo. Sin embargo, una implicación fundamental de esta investigación es que trabajar muchas horas no es necesario para un trabajo de alta calidad. Las experiencias de los hombres que fallecieron muestran claramente que, incluso en un entorno de servicio al cliente, es posible reorganizar el trabajo de manera que sea más predecible y consuma menos horas.

Sin embargo, los líderes de las organizaciones que ya están invirtiendo en cómo funcionan las cosas y que probablemente han hecho muchos sacrificios personales para avanzar, pueden tener problemas para aceptar la posibilidad de que haya otra forma de trabajar. De hecho, cuando presenté mis hallazgos a la organización que estudié, me dieron dos respuestas: (1) una respuesta que decía que «estos hombres» —aquellos que revelaron su falta de deseo de estar siempre disponibles y comprometidos con su trabajo— no eran el tipo de hombres que realmente querían de todos modos; y (2) una solicitud para averiguar cómo podrían enseñar a las mujeres a aprobar. La implicación más amplia —que la propia organización podría alterar sus expectativas— se perdió.

Nota del editor: Se han cambiado los nombres y algunos datos identificativos de este artículo.