Por qué algunas empresas digitales deberían retrasar la rentabilidad todo lo que puedan

Nicholas Blechman para HBR

Cuando se fundaron la mayoría de las grandes empresas de la era industrial, incluso los economistas más brillantes creían profundamente en la ley de retornos marginales decrecientes. En esencia, el principio significa que cuanto más se haga algo, menos valiosa será cada unidad incremental de ese algo. Si hubiera una libra de chocolate en el mundo entero, solo las personas más ricas podrían darse el lujo de probar su sabor único. Si nuestros océanos se convirtieran repentinamente en chocolate, el valor incremental de ese volumen se desplomaría; realmente tendríamos más chocolate del que realmente necesitamos. La ley de la rentabilidad marginal decreciente se mantuvo firme durante toda la era industrial. Cuanto más creábamos, menos valioso era para cada usuario en la curva de demanda.

Todo eso cambió en la era de Internet.

A principios de la década de 1980, Brian Arthur empezó a especular con que, en un mundo cada vez más tecnológico, el principio no lograba captar algo. Especuló con que algunas industrias realmente demostraron aumentando devoluciones. Cuanto más distribuya algo, más valiosa será cada pieza incremental. El pensamiento de Arthur nos llevó, en última instancia, a entender los efectos de red y los bucles de retroalimentación. En el mundo de la tecnología: cuanto más fabrique algo, más valioso puede llegar a ser. Facebook adquiere más valor a medida que se unen más personas de su red. Las aplicaciones de mensajería adquieren más valor a medida que más personas se registran. Los mercados como eBay o Etsy son más valiosos para cada nuevo miembro cada vez que un nuevo vendedor se registra y publica sus productos.

Cuando Patrick Collison, director ejecutivo de la empresa de pagos electrónicos Stripe, ayudó a iniciar nuestro curso de estrategia de segundo año en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford este año, observó que esto ha creado una de las diferencias más profundas en los criterios de decisión entre los líderes de las empresas de la era industrial y de la era de Internet. Cuando su producto pueda convertirse más valioso para sus clientes a lo largo del tiempo, la forma en que prioriza la creación de funciones y la obtención de beneficios en una empresa tiene que cambiar.

Para los líderes que realmente entiendan las implicaciones del aumento de la rentabilidad, debería surgir una despriorización natural de la recolección de beneficios. Piense en un negocio como Amazon Web Services. Durante años, AWS ha invertido en impulsar la adopción de su plataforma por parte de los desarrolladores y las empresas, reduciendo los precios e introduciendo funciones de bajo coste para facilitar la vida de los desarrolladores. Esto ha llevado a grandes niveles de inversión específica en AWS por parte de innovadores como CloudHealth Technologies, Qubole, Mapbox y similares. Esa inversión en el ecosistema refuerza la propuesta de valor e impulsa una mayor adopción por parte de los desarrolladores.

Si bien es probable que haya listas con cientos de posibles ideas para que Amazon «saque» valor de sus clientes actuales, siempre será mejor cosechar valor después de aumentar aún más la adherencia de la plataforma. Un líder inteligente (y el de AWS) Andy Jassy sin duda es una de esas) naturalmente aplazaría estas maniobras de recolección de beneficios si retrasaran su hoja de ruta de creación de otras funciones y servicios que apoyaran mejor el vasto ecosistema de AWS.

Es un concepto difícil de entender para los líderes de las empresas de la era industrial. ¿Cómo puede aplazar continuamente la rentabilidad a corto plazo para aumentar su efecto de red? ¿Cuándo genera dinero realmente su empresa? Pero mientras haya que crear rigidez, es una estrategia sensata. Mientras haya retornos fuertes y crecientes que crear , es posible que el valor actual neto de mi recolección de beneficios sea indefinidamente mayor si se aplaza para el futuro. Hoy en día, AWS es un negocio mucho más valioso para la empresa a largo plazo. También lo es Facebook. También lo es Google. La lista continúa.

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Collison sugirió que las empresas llevaran una lista de ideas que podrían perseguirse ahora, en aras de la rentabilidad a corto plazo, pero sin beneficios obvios para sus clientes o el ecosistema. Llame a este estacionamiento «la estrategia del año que viene», sugiere. ¿Por qué «La estrategia del año que viene»? La respuesta es, de hecho, bastante sencilla. Las empresas con datos de clientes e información valiosa sobre las relaciones siempre pueden monetizar esos activos, pero será más fácil (y rentable) hacerlo cuando los clientes inviertan aún más en los productos que utilizan. Invierta hoy para crear un ecosistema, demostrar valor, impulsar los efectos de red y fidelizar a los clientes. Solo entonces preocúpese por la introducción gradual de productos, que está sujeta a la ley de rentabilidades marginales decrecientes.

La mayoría de las empresas no piensan así. La mayoría de las empresas no pueden. La mayoría de las empresas tienen bases de inversores que exigen la maximización de los beneficios hoy. No tolerarán que el paciente retrase una actividad rentable a cambio de una actividad potencialmente más rentable en el futuro. Y esa es una diferencia muy importante que impulsa el comportamiento de los directivos de las empresas de la era industrial. Mientras los vendedores advenedizos puedan conseguir bases de inversores y equipos directivos que estén satisfechos con un crecimiento sin beneficios, pueden priorizar las inversiones a corto plazo que estén diseñadas explícitamente para socavar a sus competidores actuales en el futuro.

Para cualquier CEO que impulse una estrategia de transformación digital, entender este cambio es fundamental. Entender el estacionamiento que es la «estrategia del año que viene» permite a la empresa centrar las inversiones disponibles en las cosas que ofrecen resultados a largo plazo. Mientras haya capital que desplegar, un líder puede evitar girar hacia ese estacionamiento una vez que se agote su hoja de ruta para aumentar la rentabilidad. Pero esto también representa un desafío peligroso. Si abraza el estacionamiento que es la estrategia del año que viene, inevitablemente suboptimizará la rentabilidad a corto plazo, enfurecerá a su base de inversores y se arriesgará a una revuelta. Si sigue las reglas que ha acordado con la mayoría de los inversores tradicionales, ver todos estos ángulos no importará… se verá obligado a invertir menos en las cosas que importan en 10 años y a perder la concentración.

Corre el riesgo de perder a corto plazo. O es casi seguro que perderá a largo plazo. La mayoría de las empresas que han sufrido transformaciones dramáticas en el mundo empresarial actual han elegido la primera. Pero no es un camino fácil y está lejos de ser seguro.