Por qué el marketing social es tan difícil

Las marcas dedican mucho tiempo y energía a invertir en plataformas para conseguir «me gusta» o ventajas, y en realidad no son nada sociales.

Han pasado más de 15 años desde que comenzó la era social. Tanta gente brillante ha estado escribiendo, hablando y compartiendo estudios de casos durante tanto tiempo, que si tan solo enumerara algunos, echaría de menos a algunos pensadores muy importantes. Y si tratara de enumerarlos todos, alcanzaría el límite de palabras en este post. Pero a pesar de esta avalancha de experiencia, a muchas organizaciones todavía les resulta ridículamente difícil hacer marketing en la era social, si es que lo hacen.

Algunos problemas son problemas técnicos, en los que la solución es encontrar a la mejor experta en ese campo y, luego, trabajar para ejecutar su estrategia. Pero otros problemas requieren algo más que la respuesta a una pregunta conocida y exigen que dedique un poco de energía a averiguar si está haciendo la pregunta correcta en primer lugar.

Quizás el marketing en la era social sea ese tipo de problema. Me gustaría utilizar esta publicación para hacer una serie de preguntas sobre el marketing en la era social, con la esperanza de que seamos más inteligentes ante el desafío que supone.

¿Las redes sociales tienen que ser caóticas?
El antiguo modelo de relaciones con los clientes —es decir, el que siguen utilizando muchas empresas hoy en día— se basaba en un embudo de compra que pasaba de la notoriedad a la consideración, de la compra a la fidelización. Fundamentalmente, se trata de un modelo de información en el que las empresas proporcionan la información y los clientes la consumen.

El embudo es uno de los favoritos de los vendedores porque es lineal, unidireccional y se centra en las transacciones. Lo que esto significa es que hay un único camino creado en torno a las acciones discretas de la empresa y las respuestas del comprador. No es difícil determinar en qué parte del proceso se encuentra un consumidor en particular, por lo que el seguimiento y las métricas son sencillos y fáciles de calcular. Mientras que muchas actividades de marketing son difíciles de medir, esta es fácil.

Los expertos en marketing social le dirán que el marketing tiene que ser más conversacional, más orientado a las relaciones. Si bien la mayoría de las empresas ya han aprendido a saludar y a pedir disculpas, yo diría que pocas han aceptado el hecho de que el poder ha cambiado. El consumidor pasivo y obediente y la organización paterna y con el control han cedido el paso a un consumidor vocal e informado y a una organización que se esfuerza por comprender lo que todo esto significa para sus resultados. (Por supuesto, la idea de consumidor pasivo y mercado masivo era demasiado simplista; los consumidores nunca fueron tan pasivos como les gusta pensar a las empresas).

Las relaciones no son racionales, sino emocionales. Desde luego, no son predecibles. (Intente aplicar el embudo de marketing a su vida amorosa y vea cómo le va. Si sale con 20 personas, ¿en 2,5 años acabará con 0,7 hijos?) De hecho, el marketing en la era social empieza a parecerse mucho a enamorarse, siguiendo un arco de romance, lucha, estabilidad y compromiso. Como puede atestiguar cualquiera que haya estado enamorado, no es un camino lineal.

Para una empresa, esto puede parecer un caos. No hay nada que gestionar. Las métricas son nuevas, están evolucionando y son desconocidas, por lo que no parecen claras. El marketing social carece de un modelo formulaico que se pueda poner en una diapositiva de PowerPoint y mostrarlo a la junta directiva. En cambio, como una relación, es fluida, no formulaica, con un tono de igualdad entre el consumidor y el creador. Entonces, ¿quizás esta fluidez sea una de las razones por las que es tan difícil hacer bien el marketing social?

¿Es gestionable una empresa basada en voluntarios?
Hay en abundancia de ejemplos aquí en HBR — junto con otras publicaciones — de modelos de negocio social que utilizan voluntarios.

Un ejemplo es el de TED y TEDx. TED tiene sus principales conferencias (TED en los EE. UU. y TEDGlobal en Europa), en las que personas con carteras relativamente grandes se reúnen una vez al año para escuchar a personas inteligentes dar charlas breves y crear «ideas que vale la pena difundir». Estas charlas TED se publican en línea y permiten a los participantes de todo el mundo compartir la difusión de ideas. En junio de 2009, ellos anunció un programa llamado TEDx que permiten a muchos organizar su propia conferencia inspirada en la TED.

Al hacerlo, obtuvieron una ventaja equivalente a un presupuesto de marketing multimillonario, al permitir que una franquicia de usuarios apasionados hiciera lo suyo. Los voluntarios coordinaron los eventos en lugares tan cercanos como Nueva Jersey y Estonia. Estaba TEDxKibera, que se celebró en los barrios de chabolas más grandes de África, en Nairobi (Kenia). Los primeros 2,5 años de TEDx se tradujeron en 2500 eventos en más de 110 países.

Esto es marketing social. La gente apasionada cocrea porque valora los TED propósito compartido. Este propósito compartido no es «construir la marca de TED», sino «difundir las buenas ideas que importen».

Si bien un enfoque social sin duda reduce los gastos financieros de la organización para expandirse a propósito, la pregunta es: «¿A qué precio?» Sin duda, la controversia de Komen mostró la complejidad del tema. Cuanto más dependa una organización de los demás, más expectativas tendrá que cumplir. Si las personas donan a una causa, esperan una relación, no una transacción. Hay una línea muy fina entre ser «voluntario», que tiene un equilibrio de poder asimétrico, y miembro de una comunidad, lo que sugiere algo más igualitario. Todo esto suscita muchas preguntas aún sin respuesta, como: ¿No es peligroso que tanta gente crea que es copropietaria de la marca? ¿O estas personas no se merecen que les paguen por su trabajo? Lo que podría llevarnos a preguntarnos, ¿el modelo tiene demasiados costes ocultos?

¿Puede ganar dinero de esta manera?
MySQL se convirtió en una empresa de software empresarial dominante por uso de «regalar» pero pedir el pago para los que necesitan asistencia y mantenimiento. Había seis millones de usuarios, pero solo cinco mil clientes de pago, solo una tasa de conversión del 0,83%. Sin embargo, esa fracción generó 34 millones de dólares en ingresos, lo que convirtió a MySQL en una adquisición atractiva para Sun Microsystems (y luego para Oracle). Del mismo modo, los clientes de Evernote son conocidos por declarar su «amor» por el producto a medida que compran, y compran. Como dice el CEO de Evernote, este enfoque aumenta el compromiso del consumidor de mantener Evernote disponible. Cuando la relación se centra en el compromiso, no en las transacciones (¿qué me ha comprado últimamente?) entre los consumidores y la empresa, cambia radicalmente la participación.

El mundo del software y las aplicaciones móviles está empezando a filtrarse en la cultura cotidiana. Estamos empezando a ver este enfoque relacional (págueme lo que crea que vale, después de haber utilizado mi servicio o producto) en todo, desde la música hasta la peluquería. Donde antes el uso era lo último, al final del proceso de marketing, ahora es más frecuente iniciar el ciclo.

Este cambio es quizás lo más aterrador e impredecible a lo que puede enfrentarse una organización. Este enfoque filosófico podría cambiar todos los aspectos de la empresa, desde el diseño de productos hasta la ingeniería, el marketing, las ventas y el soporte. Claro que suena bien decir «Paga si te encanta», pero ¿y si no lo suficiente? La flexibilidad suena bien como consumidor, pero es aterradora para la marca (y para el equipo de finanzas que crea el presupuesto). La historia de MySQL muestra un margen de adopción muy reducido, y fue uno de los «exitosos». Entonces, quizás muchas organizaciones analicen este tipo de enfoque social y se pregunten, sí, pero ¿y si no nos eligen suficientes personas?

¿Cómo resolvemos estos conflictos?
Queremos innovar, pero sin fracasar. Queremos abrazar lo nuevo, pero sin riesgo. Queremos actuar con rapidez y fluidez, pero mantener controles estrictos. Queremos empoderar a todos, pero conservar el derecho a tomar decisiones para nosotros. Queremos experimentar, pero también queremos previsibilidad. Queremos ser flexibles en cuanto a las opiniones de los clientes, pero seguir siendo despiadadamente eficientes. Queremos adaptarnos, pero tememos la muerte de la familiaridad.

Por eso es difícil pasar de ser un «gorila de 800 libras» a una flota de 800 ágiles gacelas, pasar de ser una institución centralizada que compite con una fuerza y una escala abrumadoras a una tribu difusa que compite por ser rápida, fluida y flexible.

No se equivoque. Hacer marketing en la era social no es fácil. Pero recuerde que es cometer errores —y el consiguiente perdón— lo que da resiliencia a las relaciones. La vulnerabilidad genera confianza. Y aunque son difíciles de forjar, relaciones tan sólidas tienen más probabilidades de soportar los altibajos que el mercado inevitablemente afecta a cualquier organización.

Esta es la cuarta de una serie sobre la era social y sobre cómo el mercado recompensará cada vez más la rapidez, la fluidez y la flexibilidad. Describió las nuevas reglas de la era social, las formas en que da forma cómo nos organizamos, lo que producimos y, con esta pieza, cómo vendemos y comercializamos. A continuación, lo que esto significa para todas las partes del modelo de negocio.