Por qué los clientes satisfechos desertan

La escena es conocida: la reunión mensual de dirección a la que asisten los altos funcionarios de la empresa y los directores generales de sus divisiones operativas. Las ocho divisiones de la empresa operan en diversos mercados, incluidos la fabricación ligera, la distribución mayorista y los servicios al consumidor. Todos se sienten presionados por la fuerte competencia, y la empresa ha creado una encuesta de satisfacción del cliente como método para medir el impacto de su proceso de mejora de la calidad.

Tras prescindir de varios puntos del orden del día, el grupo pasa a los índices de satisfacción de los clientes del tercer trimestre y se coloca una transparencia en el retroproyector. (Consulte el gráfico «Índice de satisfacción del tercer trimestre»). El CEO señala con orgullo que el 82% de los clientes encuestados respondieron con un índice de satisfacción general del 4 (satisfecho) o del 5 (completamente satisfecho). Todos los presentes en la reunión están de acuerdo en que a la empresa le debe ir bastante bien, ya que solo el 18% de sus clientes estaban menos que satisfechos.

Índice de satisfacción del tercer trimestre

Hay tres divisiones con una valoración media de 4,5 o más. Existe un consenso general de que han llegado al punto de disminuir la rentabilidad y de que seguir invirtiendo para aumentar la satisfacción de los clientes no tendrá sentido desde el punto de vista financiero.

A continuación, el grupo examina los resultados de la división con la valoración media más baja, un 2,7. Esta unidad de negocio fabrica lubricantes a granel y los vende a empresas que reempaquetan el producto para su venta en el canal minorista. Es una empresa altamente competitiva, del tipo de materias primas, y opera con márgenes muy ajustados. El grupo concluye que el mercado de la división de lubricantes es difícil y que sus clientes, sensibles a los precios, nunca quedarán satisfechos. Además, la valoración de la división es igual o superior a la de la mayoría de los competidores. Existe un consenso general de que sus clientes son una causa perdida y que no vale la pena realizar inversiones adicionales para tratar de satisfacerlos.

Por último, la discusión gira en torno a cuatro unidades de negocio cuyos clientes, por lo general, son neutrales o están satisfechos, pero ciertamente no están encantados. Dos divisiones fabrican maquinaria industrial de gran tamaño. Otras dos divisiones ofrecen servicio de posventa para los productos de la empresa y de la competencia. Cada división tiene una valoración media de entre 3,5 y 4,5, lo que significa que, aunque la mayoría de sus clientes no están insatisfechos ni son neutrales, un número significativo sí lo está. «Nuestro plan de batalla es averiguar qué es lo que enfada a los clientes menos satisfechos y arreglarlo». dice el director de una división de maquinaria industrial. Los demás asienten con la cabeza.

En este debate están implícitas una serie de creencias muy difundidas por los directivos de las docenas de empresas de fabricación y servicios que hemos estudiado. En primer lugar, basta con satisfacer a un cliente; mientras el cliente responda con al menos una valoración de satisfacción (un 4), la relación entre la empresa y el cliente es sólida. En otras palabras, se acepta un nivel de satisfacción inferior a la satisfacción total o total. Después de todo, este es el mundo real, donde los productos y servicios rara vez son perfectos y es difícil complacer a la gente. En segundo lugar, la inversión necesaria para que los clientes pasen de estar satisfechos a estar completamente satisfechos no proporcionará una rentabilidad financiera atractiva y, por lo tanto, probablemente no sea un uso prudente de los recursos. De hecho, incluso puede haber casos —sobre todo, cuando se compite en un mercado de materias primas despiadado— en los que no valga la pena tratar de satisfacer a ningún cliente. Por último, cada división con una valoración media relativamente alta (3,5 a 4,5) debería centrarse en los clientes de sus categorías de satisfacción más baja (1 a 2). Esforzarse por entender las causas de su insatisfacción y concentrar los esfuerzos en abordarlas es el mejor uso de los recursos.

Sin embargo, la exhaustiva investigación que hemos realizado sobre la relación entre la satisfacción y la fidelidad de los clientes demuestra que estas suposiciones son muy erróneas. Ignoran o no dan suficiente importancia a los siguientes aspectos de la relación:

• Excepto en algunos casos excepcionales, la satisfacción total de los clientes es la clave para garantizar la lealtad de los clientes y generar un rendimiento financiero superior a largo plazo. La mayoría de los directivos se dan cuenta de que cuanto más competitivo es el mercado, más importante es el nivel de satisfacción de los clientes. Sin embargo, lo que la mayoría no se da cuenta es de lo importante que es el nivel de satisfacción de los clientes en los mercados donde la competencia es intensa, como los bienes duros y blandos y duraderos, los equipos empresariales, los servicios financieros y la venta minorista. En mercados como estos, hay una enorme diferencia entre la lealtad de los clientes simplemente satisfechos y los completamente satisfechos. (Consulte el gráfico «Cómo el entorno competitivo afecta a la relación satisfacción-lealtad»). Como demuestra la pronunciada curva de la industria del automóvil, los clientes completamente satisfechos son, hasta un grado sorprendente, mucho más leales que los clientes satisfechos. Dicho de otra manera, cualquier caída en la satisfacción total se traduce en una caída importante de la lealtad. Lo mismo ocurre con las empresas de productos básicos con márgenes de beneficio reducidos; la rentabilidad potencial de las iniciativas para aumentar la satisfacción en esas empresas puede ser tan alta como la rentabilidad de las iniciativas de las empresas más rentables. De hecho, los intentos de crear la satisfacción total de los clientes en las industrias de productos básicos suelen hacer que el producto o servicio quede fuera de la categoría de productos básicos. En la mayoría de los casos, la máxima prioridad debe ser satisfacer totalmente a los miembros del grupo de clientes objetivo.

Cómo afecta el entorno competitivo a la relación de satisfacción y lealtad

• Incluso en mercados con relativamente poca competencia, ofrecer a los clientes una relación calidad-precio excepcional puede ser la única forma fiable de lograr la satisfacción y la fidelidad de los clientes de forma sostenida. Hay dos tipos de lealtad: la verdadera lealtad a largo plazo y la que llamamos falsa lealtad. Hay varios factores que pueden generar una falsa lealtad o hacer que los clientes parezcan muy leales cuando no lo son. Incluyen: las normas gubernamentales que limitan la competencia; los altos costes de cambio, como el coste de cambiar de hospital a mitad del tratamiento; la tecnología patentada que limita las alternativas; y sólidos programas de promoción de la fidelización, como los planes de viajero frecuente. Pero hicimos un sorprendente descubrimiento sobre los clientes en esos mercados. Siempre que estos clientes pueden elegir y no dudan en elegir, actúan como clientes en mercados con una competencia intensa: solo se mantendrán fieles como una roca si están completamente satisfechos. Esa es la razón por la que los clientes aparentemente leales desertan cuando agotan sus millas de viajero frecuente, cuando completan un tratamiento en un hospital, cuando un mercado regulado está desregulado y cuando se ofrecen tecnologías alternativas. En esos mercados, son las empresas, más que sus clientes, las que, en última instancia, no tienen otra opción. Deben esforzarse por ofrecer a sus preciados clientes, aquellos a los que pueden atender de la manera más rentable, una relación calidad-precio excepcional. El mensaje es claro: es absolutamente fundamental que una empresa sobresalga tanto en la definición de sus clientes objetivo como en la oferta de un producto o servicio que satisfaga plenamente sus necesidades.

• Un servicio o unos productos muy malos no son la única causa, y puede que ni siquiera sean la principal, de una gran insatisfacción. A menudo, la empresa ha atraído a los clientes equivocados o tiene un proceso inadecuado para atraer a los clientes correctos cuando tienen una mala experiencia. Los clientes suelen clasificarse en una de dos categorías: los clientes correctos, o grupo objetivo, a los que la empresa debería poder atender bien y de forma rentable, y los clientes equivocados, cuyas necesidades no puede atender de forma rentable. Tener los clientes equivocados es el resultado de un proceso defectuoso de atracción u obtención de clientes. La empresa que retiene clientes difíciles de atender y crónicamente descontentos está cometiendo un caro error a largo plazo. Estos clientes utilizarán continuamente una cantidad desproporcionada de los recursos de la empresa, perjudicarán la moral de los empleados de primera línea y menospreciarán a la empresa ante otros clientes potenciales. Los directivos deberían disuadir activamente a esas personas u organizaciones de seguir siendo clientes y hacer todo lo posible para no atraer a otros como ellos. Por otro lado, los directores de las empresas que, por lo general, ofrecen servicios o productos de alta calidad obviamente quieren mantener a sus clientes objetivo y deben esforzarse por hacer las paces cuando, inevitablemente, algo sale mal. El marcado descontento entre los clientes objetivo a menudo significa que el problema no se ha resuelto satisfactoriamente.

• Los diferentes niveles de satisfacción reflejan diferentes problemas y, por lo tanto, requieren diferentes acciones. Los niveles de satisfacción de los clientes objetivo son un buen indicador del nivel de calidad de los productos o servicios que reciben. Pero la manera de aumentar el nivel de satisfacción del cliente de neutral a satisfecho o de satisfecho a completamente satisfecho no es solo cuestión de hacer un mejor trabajo o ofrecer el mismo valor o experiencia que la empresa ofrece actualmente. Hay cuatro elementos que afectan a la satisfacción de los clientes: los elementos básicos del producto o servicio que los clientes esperan que entreguen todos los competidores; los servicios de asistencia básicos, como la asistencia al cliente o el seguimiento de los pedidos, que hacen que el producto o servicio sea cada vez más eficaz y fácil de usar; un proceso de recuperación para contrarrestar las malas experiencias; y servicios extraordinarios que destacan a la hora de satisfacer las preferencias personales de los clientes, apelar a sus valores o resolver sus problemas particulares que hacen que el producto o servicio parezca personalizado. Como veremos más adelante, el nivel de satisfacción o insatisfacción de la mayoría de los clientes de una empresa ayuda a determinar cuáles de estos elementos debe centrarse la empresa en ofrecer.

• A pesar de que los resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes son un indicador importante de la salud de la empresa, confiar únicamente en ellos puede resultar fatal. Las encuestas de satisfacción de los clientes pueden generar información valiosa que permite a la empresa comparar el rendimiento de una o varias unidades de negocio en diferentes períodos de tiempo y lugares. Pueden proporcionar los principales indicadores de los cambios del mercado y pueden ofrecer una idea clara de los atributos del producto o servicio que los clientes individuales más desean. Sin embargo, las encuestas de satisfacción de los clientes no pueden proporcionar la información amplia y profunda sobre los clientes necesaria para guiar la estrategia y el proceso de innovación de productos de la empresa. Las encuestas de satisfacción por sí solas no permitirán a la empresa defenderse de los nuevos competidores ni mantener los productos y servicios en sintonía con las necesidades cambiantes de los clientes. Por esta razón, las empresas también deben utilizar otros métodos para escuchar a los clientes actuales, potenciales y anteriores. (Consulte el prospecto «Cómo escuchar a los clientes».)

Cómo escuchar a los clientes

En el centro de cualquier estrategia exitosa para gestionar la satisfacción está la capacidad de escuchar al cliente. Hay cinco categorías principales de enfoques que las empresas

…

El vínculo entre satisfacción y lealtad

Los ejecutivos de Xerox Corporation, que habían realizado estudios exhaustivos de satisfacción de sus clientes de productos de oficina, desempeñaron un papel importante a la hora de ayudarnos a definir nuestro proyecto de investigación. El intenso interés de Xerox por medir la satisfacción de los clientes se debe a una serie de creencias que compartimos. Los productos de alta calidad y los servicios asociados diseñados para satisfacer las necesidades del cliente generarán altos niveles de satisfacción del cliente. Este alto nivel de satisfacción se traducirá en un aumento considerable de la fidelidad de los clientes. Y el aumento de la fidelidad de los clientes es el impulsor más importante del rendimiento financiero a largo plazo. Investigaciones independientes han validado estas creencias. (Consulte «Cero deserciones: la calidad llega a los servicios», de Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr., HBR de septiembre a octubre de 1990.)

Aunque estas suposiciones puedan parecer relativamente simples, un descubrimiento de Xerox hizo añicos la sabiduría convencional: sus clientes totalmente satisfechos tenían seis veces más probabilidades de volver a comprar productos de Xerox en los siguientes 18 meses que sus clientes satisfechos. Las implicaciones eran profundas: el mero hecho de satisfacer a los clientes que tienen la libertad de tomar decisiones no basta para mantenerlos leales. Los únicos clientes verdaderamente leales son los clientes totalmente satisfechos.

La investigación.

El descubrimiento de Xerox nos intrigó. ¿Esta relación entre satisfacción y lealtad era exclusiva de Xerox? Para investigar, analizamos más de 30 empresas individuales y analizamos datos de cinco mercados con diferentes entornos competitivos y diferentes tipos de relaciones con los clientes. Los cinco mercados eran los automóviles, los ordenadores personales comprados por empresas, hospitales, compañías aéreas y servicios de telefonía locales. Para medir la fidelidad de los clientes, decidimos basarnos principalmente en la intención declarada de los clientes de volver a comprar productos o servicios. (Consulte el inserto «Medidas de lealtad».) Seleccionamos los cinco mercados por motivos particulares.

Medidas de lealtad

En términos generales, la lealtad de los clientes es el sentimiento de apego o afecto por las personas, los productos o los servicios de una empresa. Estos sentimientos se

…

• Automóviles. Elegimos los automóviles para comprobar si el descubrimiento de Xerox (que sus clientes completamente satisfechos tenían muchas más probabilidades de volver a comprar sus productos que sus clientes simplemente satisfechos) fue casualidad o la norma en los mercados altamente competitivos. Por mercados altamente competitivos nos referimos a aquellos en los que se ofrecen muchos productos o servicios alternativos, el coste del cambio es bajo o el producto no es importante para el comprador (es decir, cuando un sustituto válido no es ninguna compra). Nuestros datos sobre los compradores de 32 modelos de automóviles los proporcionó Robert Lunn, de J.D. Power and Associates, la empresa de estudios de mercado con sede en Agoura Hills, California. J.D. Power encuestó a estas personas un año después de haber comprado sus vehículos. Las 32 placas de identificación incluían modelos nacionales y extranjeros con precios altos, medios y bajos.

• Ordenadores personales para empresas. Estudiamos este sector para explorar la relación satisfacción-fidelidad en un mercado en el que el usuario no es el verdadero comprador. Si bien el mercado de los ordenadores personales es muy competitivo, existen barreras considerables que impiden que los usuarios empresariales individuales cambien a un ordenador personal de otro fabricante: por ejemplo, las compras centralizadas y los estándares corporativos. Por otro lado, los departamentos centrales de compras reconsideran periódicamente a sus proveedores. Y en los últimos diez años, los departamentos de compras corporativas se han centrado más en complacer a sus clientes: los usuarios reales del equipo que compran. Para comprobar cómo la satisfacción afectaba a la lealtad de los usuarios finales, analizamos los datos de la encuesta de 1994 de J.D. Power a más de 2000 usuarios empresariales de ordenadores personales.

• Hospitales. Elegimos el mercado hospitalario por dos características interesantes: aunque está pasando de un mercado dominado por semimonopolios a uno caracterizado por una competencia intensa, siguen existiendo importantes barreras que impiden a los usuarios finales (pacientes) cambiarse. Hay varios factores que influyen en la elección de un hospital en concreto. El médico, la organización de mantenimiento de la salud o la aseguradora del paciente suelen determinar dónde va para recibir tratamiento; tras iniciar el tratamiento en un hospital, el paciente tiende a completar el tratamiento allí y, por último, en muchas partes del país, solo hay un hospital a una distancia cómoda. Sin embargo, hay momentos en los que las barreras caen y los pacientes pueden cambiar y de hecho cambian. Para comprobar cómo afectan este tipo de barreras a la relación satisfacción-fidelidad, nos basamos en datos extraídos de 10 000 encuestas a pacientes tratados en casi 82 hospitales de varios lugares de los Estados Unidos. David Furse, presidente de NCG Research, una empresa con sede en Nashville (Tennessee) que mide la calidad del servicio y la satisfacción de los clientes en el sector de la salud, nos proporcionó los datos.

• Aerolíneas. Este mercado nos interesó porque es uno en el que los diferentes niveles de competencia en las rutas y los sólidos programas de promoción de fidelización afectan a las decisiones de compra. Como las compañías aéreas responden con relativa eficacia a los cambios de precios de la competencia, la mayoría de las personas que vuelan en una ruta determinada basan en gran medida sus decisiones de compra en otros dos factores: la hora de salida y los programas de viajero frecuente. Aunque algunas rutas son muy competitivas, el hecho es que las personas que tienen que ir a un lugar determinado a una hora determinada suelen tener pocas o ninguna alternativa: la ruta es prácticamente un monopolio. Para explorar el impacto de todos estos factores en la relación satisfacción-lealtad, analizamos los datos de una encuesta que J.D. Power realizó en el primer trimestre de 1994. La encuesta interrogó a unos 20 000 pasajeros que utilizaban las ocho principales compañías aéreas nacionales y volaban en 72 rutas.

• Servicios de telefonía local. Analizamos los datos proporcionados por una empresa que opera Bell para explorar la naturaleza de la relación en los monopolios reales o virtuales, en los que la satisfacción parece tener poco impacto en la lealtad. Más específicamente, queríamos entender mejor cómo podría cambiar la relación satisfacción-lealtad si el entorno competitivo cambiara repentinamente, un tema fundamental para los monopolios que se enfrentan a la desregulación, la competencia mundial y el cambio tecnológico. Por monopolios reales o virtuales, nos referimos a las empresas que operan en mercados en los que, gracias a las regulaciones gubernamentales, la tecnología patentada o un valor de marca muy fuerte, hay poca o ninguna competencia. Otras empresas de esta categoría son: empresas eléctricas; proveedores de televisión por cable; empresas de transporte con derechos de paso especiales; empresas con una identidad de marca tan sólida que los clientes perciben que no hay otra opción; y empresas de sectores competitivos en los que las barreras que impiden a los clientes cambiarse a otro proveedor son altas (un restaurante en lo alto de un remonte, por ejemplo).

Las indicaciones.

De los cinco mercados, el servicio de telefonía local, con un control casi total sobre los clientes, fue el único en el que la relación entre satisfacción y lealtad resultó exactamente como cabría esperar. Los clientes se mantuvieron leales sin importar lo insatisfechos que estuvieran. Pero nuestro estudio de otros monopolios reales o virtuales arrojó un descubrimiento de vital importancia: cuando la fuente del control de un monopolio sobre los clientes desaparece repentinamente (ya sea la causa de la desregulación, la aparición de una tecnología alternativa o la llegada de nuevos competidores), la curva puede tomar la forma de un mercado altamente competitivo en un período de tiempo asombrosamente corto.

Según la opinión popular, la relación entre la satisfacción y la lealtad en los mercados en los que los clientes pueden elegir es una relación simple y lineal: a medida que la satisfacción aumenta, también lo hace la lealtad. Pero descubrimos que la relación no era lineal ni simple. En mucha mayor medida de lo que piensan la mayoría de los directivos, los clientes completamente satisfechos son más leales que los clientes simplemente satisfechos.

En los mercados donde la competencia es intensa, encontramos una enorme diferencia entre la lealtad de los clientes satisfechos y los completamente satisfechos. En la industria del automóvil, incluso una ligera caída con respecto a la satisfacción total creó una enorme caída en la lealtad. Este dramático fenómeno no se limita a los mercados de productos manufacturados, sino que también se produce en los servicios. En su estudio sobre la lealtad de los depositantes de la banca minorista, John Larson, vicepresidente de Opinion Research Corporation en Princeton (Nueva Jersey), descubrió que los clientes completamente satisfechos tenían casi un 42% más de probabilidades de ser leales que los clientes simplemente satisfechos.

¿Qué hay de las curvas de los hospitales, las compañías aéreas y los ordenadores personales que se venden a las empresas, industrias cuyo control de clientes se sitúa en algún punto entre los automóviles y los servicios de telefonía local? También tenían sorpresas. Descubrimos que la satisfacción de los clientes en esos sectores también puede afectar a la lealtad de los clientes mucho más de lo que los gerentes suelen suponer. Igual de importante, si no más, descubrimos que, en determinados momentos o circunstancias, la satisfacción tiene un impacto mucho mayor en la lealtad. En estos casos, la curva puede tomar la forma de una curva de un mercado más competitivo (incluso altamente competitivo).

De los tres mercados de gama media, la caída más pronunciada de la lealtad de los usuarios finales en relación con la satisfacción se produjo en el mercado de los ordenadores empresariales. ¿Por qué deberían preocuparse los fabricantes de ordenadores personales? ¿Por qué deberían preocuparse los fabricantes? Porque, cuando llegue el momento de que los departamentos de TI o de compras sustituyan a la generación actual de ordenadores, la satisfacción del usuario final puede tener de repente un gran impacto en la fidelidad de los clientes. La curva se rompe.

La siguiente caída más pronunciada de la fidelización se produjo en el mercado hospitalario, y promete aumentar a medida que se intensifique la competencia en el sector. Sin embargo, la mayoría de los hospitales siguen funcionando como si tuvieran poca competencia efectiva. Siguen haciendo poco hincapié en la satisfacción de los pacientes. Se puede especular sobre las razones. Quizás sus directivos piensen que la centralización del poder adquisitivo convierte a las organizaciones de mantenimiento de la salud y a las aseguradoras, más que a las personas, en las que hay que complacer. Quizás piensen que esta centralización solo aumentará las barreras que impiden que los pacientes insatisfechos se cambien. Si es así, puede que se lleve un susto. Al fin y al cabo, muchas HMO y aseguradoras ofrecen a sus suscriptores un menú de hospitales entre los que elegir. Además, las personas suelen cambiar de plan de salud si no les gustan los hospitales de la carta, un hecho que las HMO no pasan desapercibidas. Aunque es posible que un paciente no sea libre de cambiar de hospital en cualquier momento, habrá un momento en que el paciente, la HMO o la aseguradora sí puedan hacerlo. La curva se rompe.

En mercados mixtos, como las compañías aéreas, lograr un alto nivel de satisfacción de los clientes es importante por varias razones. Si bien una combinación de opciones limitadas y restricciones artificiales, como los programas de viajero frecuente, suelen provocar que incluso los clientes de las compañías aéreas completamente insatisfechos se mantengan bastante leales, la relación entre satisfacción y fidelización sí que se parece a un mercado competitivo en las rutas en las que varias compañías aéreas ofrecen vuelos aproximadamente al mismo tiempo. Este hecho significa que la satisfacción total de los clientes es muy importante tanto en las rutas competitivas como en las rutas monopolísticas. ¿Por qué es importante en las rutas del monopolio? Porque, como han aprendido varias compañías aéreas más grandes, los clientes que han sufrido años de un servicio mediocre o deficiente en esas rutas todavía pueden vengarse. Cuando viajen en otras rutas en las que haya competencia, pueden elegir otra compañía aérea. Y si un nuevo competidor con precios más bajos desafía repentinamente el monopolio, ni siquiera un programa de viajeros frecuentes bastará para retenerlo.

Preste atención. Aunque los clientes a veces desertan en masa, su salida también puede producirse en gotas, monótonos o rachas más difíciles de detectar. Por lo general, los pacientes solo presentan defectos después de completar un ciclo de tratamiento. El cliente de una agencia de publicidad solo puede desertar cuando llegue el momento de emprender una nueva campaña de marketing. Un cliente corporativo importante puede desertar de un banco solo cuando un ejecutivo de cuentas con el que el cliente tenía una relación personal se va. En estos casos, la empresa opera repentinamente en un entorno más competitivo. La curva se rompe. Es un momento de máxima vulnerabilidad para la empresa. Y si se tarda un tiempo en perder esos clientes, se tarda el mismo en recuperarlos una vez que se muden a otro proveedor.

¿Cuál es la lección general? Los clientes son razonables, pero quieren estar completamente satisfechos; si no lo están y pueden elegir, se dejan llevar fácilmente. (Consulte la tabla «Sufrieron las consecuencias»). En el turbulento mundo actual, medir la lealtad exterior de los clientes no basta. Tampoco saber si la relación de satisfacción y lealtad de la que disfruta una empresa con la mayoría de sus clientes es la norma en su mercado. Es esencial entender qué parte de la aparente lealtad de los clientes es la verdadera lealtad basada en la entrega de una empresa de un valor superior y qué parte es artificial. Medir la satisfacción de los clientes es una de las formas más seguras de obtener esta información. Si hay una gran probabilidad de que el nivel de competencia en un mercado aumente, obviamente es mejor intentar aumentar la satisfacción de los clientes antes de que la curva se rompa que después. El enfoque más seguro es buscar la satisfacción total del cliente.

Sufrieron las consecuencias

En consecuencia, la mayoría de los directivos deberían preocuparse más que alentarse si la mayoría de sus clientes entran en la categoría de satisfechos. Esos clientes tienen motivos para no estar del todo satisfechos. Algunos elementos (o elementos) de su experiencia con la empresa no eran aceptables, y ese déficit de rendimiento es suficiente para que consideren alternativas. Algunos podrían preguntarse: Entonces, ¿por qué estos clientes dijeron que estaban satisfechos en primer lugar? La respuesta es: independientemente de lo que piensen, a los clientes de empresas con una calidad de producto o servicio razonablemente buena les resulta difícil responder negativamente a las encuestas de satisfacción del cliente. Como resultado, sus respuestas de satisfacción suelen estar en el extremo superior de la escala: 4 o 5 en una escala del 1 al 5. En lugar de pensar en los clientes como leales o desleales, sería mejor que los gerentes los trataran como tres grupos distintos. (Consulte la tabla «Interpretación de los niveles de satisfacción».)

Interpretación de los niveles de satisfacción

Al igual que los directores de la empresa descritos al principio de este artículo, la mayoría de los directivos estarán encantados de saber que el 82% de sus clientes pertenecen a la categoría 4 o 5. La reacción más apropiada sería: «Tenemos un problema. Solo el 48% de nuestros clientes están completamente satisfechos y el 52% están disponibles».

Uso de la información sobre la satisfacción del cliente

La información sobre la satisfacción de los clientes puede ser un barómetro fundamental del buen servicio que una empresa presta a sus clientes. Esta información también puede mostrarle a la empresa lo que tiene que hacer para aumentar el nivel de satisfacción de sus clientes por nivel hasta que la mayoría de sus clientes estén totalmente satisfechos. La clave es entender lo que dicen los clientes cuando dan distintas respuestas.

El primer paso es dar prioridad a la medición de la satisfacción y la fidelidad de los clientes y garantizar que el proceso sea imparcial, coherente, se aplique de manera amplia y pueda recopilar y almacenar información sobre los clientes individuales. El proceso debe ser imparcial, ya que normalmente hay fuerzas dentro de la empresa que intentan distorsionarlo para sus propios fines. Debe ser coherente para que los cambios de un período a otro tengan significado. Debería aplicarse de forma amplia para poder comparar los productos, las ubicaciones y las unidades de negocio y ayudar a los directivos a decidir cómo utilizar los limitados recursos de la empresa de la manera más eficaz. Por último, pero no por ello menos importante, el proceso de medición debe recopilar información sobre los clientes individuales para que la empresa pueda adaptar sus programas de mejora de la satisfacción a las situaciones de sus clientes individuales.

El segundo paso es crear una curva trazando las respuestas individuales de los clientes. Además de evaluar el grado de satisfacción o insatisfacción de los clientes, los directivos deberían comparar la curva de su empresa con las de los sectores encuestados y tener en cuenta los factores que dieron forma a la curva de su propia empresa. ¿La empresa retiene a sus clientes mediante mecanismos de falsa fidelización o su fidelización es el resultado del valor que la empresa ofrece a través de sus productos o servicios?

El tercer paso es determinar las estrategias más adecuadas para aumentar la satisfacción de los clientes. (Consulte la tabla «Cómo decidir qué medidas tomar».)

Cómo decidir qué medidas tomar

Un cliente insatisfecho probablemente tenga problemas con el valor fundamental del producto o servicio de la empresa, los elementos básicos que los clientes esperan que todos los miembros del sector puedan ofrecer. Aunque pueda parecer obvio que el producto básico que desean los clientes a menudo cambia a medida que la competencia mejora, llegan nuevos competidores y las nuevas tecnologías redefinen el juego, la historia de la empresa deja aún más claro que mantenerse al día con esos cambios es uno de los desafíos más difíciles de la dirección. La correspondencia entre el producto o servicio básico y los clientes para los que está diseñado debe revisarse continuamente para garantizar que sigue siendo adecuada.

Un cliente neutral probablemente esté satisfecho con el producto o servicio básico, pero le gustaría que se le ofreciera un conjunto coherente de servicios de asistencia. Y para garantizar que los clientes neutrales y satisfechos no vuelvan a caer en el reino de los insatisfechos si llega la mala suerte, las empresas también necesitan procesos de recuperación con gran capacidad de respuesta. Servicios de soporte bien diseñados, y casi siempre lo son servicios —hacer que el producto o servicio básico sea más fácil de usar o más eficaz. Y los procesos de recuperación ayudan al cliente a volver a la normalidad si se producen problemas.

La gran mayoría de las empresas que se destacan por satisfacer a los clientes consideran que la capacidad de reacción cuando algo sale mal es uno de los factores más importantes para satisfacer a los clientes. Esa habilidad influye en gran medida en que los clientes desprecien o elogien a la empresa cuando hablan con otras personas. (Consulte el inserto «Apóstoles y terroristas: los mejores amigos y los peores enemigos de una empresa»). Los procesos de recuperación sólidos son especialmente importantes en sectores como las compañías aéreas, los automóviles, los equipos de producción y la venta minorista por correo, empresas en las que el producto o servicio es complejo o algunos procesos de entrega y servicio están fuera del control de la empresa.

Apóstoles y terroristas: los mejores amigos y peores enemigos de una empresa

Si bien es importante y valioso hacer un seguimiento y entender la satisfacción y la lealtad de los clientes como grupo, es igual de importante entender las actitudes y el

…

Un cliente completamente satisfecho normalmente cree que la empresa es excelente a la hora de entender y abordar sus preferencias, valores, necesidades o problemas personales. Para averiguar cómo satisfacer a los clientes de esta manera, una empresa tiene que sobresalir a la hora de escuchar a los clientes e interpretar lo que dicen.1

Pensemos en la experiencia de reparar un coche. El objetivo básico de un cliente es que lo arreglen correctamente. Para conseguir un cliente relativamente neutral, un concesionario o estación de servicio debe reparar el vehículo del cliente de manera competente. En la última década, un gran número de concesionarios han ampliado sus servicios para incluir servicios de entrega nocturna y exprés, vehículos en préstamo y lavado y depilación gratuitos. Algunos también han instituido la práctica de volver a contactar con los clientes en un plazo de 24 horas para asegurarse de que el problema se ha solucionado correctamente, y un puñado de concesionarios muy buenos vuelven a comprobarlo después de dos semanas. Si el problema persiste, solucionarlo pasa a ser la máxima prioridad. Estos servicios de soporte y recuperación con valor añadido son cruciales para que los clientes pasen de ser neutrales a estar satisfechos. En los últimos años, los concesionarios que venden coches japoneses (sobre todo los concesionarios Lexus) han reexaminado la experiencia de servicio de los coches desde la perspectiva del cliente. Descubrieron que lo que la mayoría de los clientes quieren es que les reparen el coche con el mínimo inconveniente y que sus la definición de la experiencia de servicio de coches incluye llevar el coche al concesionario, organizar el transporte mientras está en el taller y recogerlo una vez arreglado. Estos concesionarios satisfacer por completo clientes recogiendo sus coches en sus casas u oficinas, dejando los vehículos en préstamo, reparando, limpiando y encerando los coches de manera competente, devolviéndolos más tarde ese mismo día, recogiendo los préstamos y, por supuesto, comprobando más tarde para asegurarse de que los coches estaban debidamente reparados.

Un multiplex independiente que encontramos en el suroeste el año pasado es otro ejemplo de una empresa que se destaca por averiguar lo que sus clientes realmente quieren y dárselo. Sus gerentes descubrieron que la experiencia real de los clientes al ir al cine comenzó a unas dos cuadras del cine, donde el cliente típico, especialmente uno que llega un poco tarde, entra en el tráfico que se acerca al aparcamiento y empieza a preocuparse por aparcar y comprar una multa. Para abordar estas preocupaciones, los directores del teatro colocaron a los asistentes a dos cuadras del teatro para vender entradas y ayudar a la gente a entrar al estacionamiento. Los gerentes descubrieron que a los clientes también les molestaba tener que salir de la zona de observación y luego hacer cola en el vestíbulo para comprar comida. En respuesta, el teatro comenzó a servir comida en todas las instalaciones; incluso servía a los clientes sentados hasta que comenzaron las funciones principales. Finalmente, los gerentes se enteraron de que los clientes detestaban los baños sucios. En respuesta, el teatro empezó a limpiar sus baños cuatro veces por hora. El resultado final: un gran número de clientes muy satisfechos y muy leales.

El enfoque en tres fases para aumentar la satisfacción de los clientes tiene implicaciones importantes. En primer lugar, son necesarias diferentes acciones para aumentar la satisfacción de los clientes de una familia de productos o servicios cuyo nivel de satisfacción es diferente. En segundo lugar, es absolutamente fundamental cumplir las tres etapas en orden. Es posible dar un salto cualitativo (hacer que los clientes pasen de ser neutrales a estar completamente satisfechos, por ejemplo) rediseñando por completo el producto o servicio, introduciendo nuevas tecnologías o rediseñando el proceso de entrega subyacente. Pero hemos descubierto que no muchas empresas tienen éxito en eso. Estos saltos suelen ser insuficientes porque la empresa pasó por alto los servicios de soporte que habían evolucionado de manera informal a lo largo de los años y no los rediseñó también.

En última instancia, la empresa que sobrevivirá y prosperará a largo plazo es la que trabaja continuamente para entender la relación entre la satisfacción y la lealtad de cada uno de sus clientes, de cada una de sus unidades de negocio y de cada uno de los sectores en los que compite. Horst Schulze, presidente y director de operaciones de la empresa hotelera Ritz-Carlton, ganadora en 1992 del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, lo expresó de la mejor manera. «A menos que tenga un 100% de satisfacción de los clientes, y no me refiero a que solo estén satisfechos, sino que estén entusiasmados con lo que usted hace, tiene que mejorar», dijo. «Y si tiene un 100% de satisfacción con los clientes, tiene que asegurarse de escuchar en caso de que cambien… para que pueda cambiar con ellos».

1. No todos los clientes dicen lo mismo. John Larson, de Opinion Research Corporation, ha realizado varios estudios en los que se comparan los factores de satisfacción de los clientes con diferentes niveles de satisfacción. En un estudio para una gran empresa de servicios de información, descubrió que los clientes insatisfechos estaban interesados en los principales atributos del producto, como la precisión de los datos. Los clientes neutrales estaban interesados en cuestiones de administración de cuentas, como la capacidad del administrador de cuentas de transmitir el estado de la cuenta de forma rápida y precisa. Y los clientes satisfechos estaban interesados en el grado en que los servicios de la empresa apoyaban los objetivos empresariales estratégicos del cliente.