Por qué la privatización no basta

La mayoría de los empresarios occidentales creen que la privatización es la clave para salvar las empresas estatales en Europa del Este y la antigua Unión Soviética. Según esta opinión popular, la privatización mejora invariablemente el gobierno corporativo, la gestión y el rendimiento. Mi experiencia con docenas de empresas de Europa del Este, la mayoría de ellas en Polonia, me ha convencido de que se trata de una verdad incompleta y, por lo tanto, como una pasarela demasiado corta, extremadamente peligrosa.

La realidad es que la mayoría de las empresas recién privatizadas necesitan accionistas dominantes y con experiencia para compensar las debilidades de los directivos que nunca antes habían estado expuestos a las mejores prácticas empresariales. Sin el apoyo ni el estímulo de esos accionistas, las empresas del Este tienden a operar en gran medida siguiendo la línea aprendida en los días de la planificación centralizada, el control interno y la incesante concentración en la producción. Los directivos de la vieja guardia simplemente carecen de las habilidades y la experiencia necesarias para convertir a una empresa de sus antiguas predilecciones comunistas a una auténtica orientación al mercado. Pero cuando estas mismas empresas reciben el apoyo de accionistas fuertes y capaces (la mayoría de las veces occidentales), han demostrado que pueden cumplir con los estándares internacionales e incluso superar a algunos de los principales competidores occidentales.

Los gobiernos de Europa del Este tienen que seguir privatizando rápidamente, aunque solo sea para crear y atraer al tipo de inversores fuertes que pueden hacer milagros. De hecho, cuando las perspectivas a largo plazo de una empresa son prometedoras, probablemente valga la pena ser propietario de sus acciones, aunque estén muy dispersas. Pero los inversores ganan excepcional solo regresa cuando ellos mismos añaden valor en forma de liderazgo y sistemas, experiencia y dirección. Los efectos positivos de la privatización están lejos de ser automáticos.

Dos historias de éxito de Polonia, Thomson Polkolor y Alima-Gerber, ilustran los tipos de problemas a los que suelen enfrentarse los inversores, el tipo de soluciones que resultan eficaces y los asombrosos aumentos de las ventas, los beneficios y la moral que puede lograr una buena gestión.

Tubos de televisión y baja moral

Thomson Polkolor es una empresa conjunta entre Thomson, el gigante francés de la electrónica que adquirió RCA en 1987, y Polkolor, un productor de tubos de imagen para televisores en color con sede en Varsovia. Thomson comenzó a buscar una adquisición en Europa del Este en 1989. Eligió Polkolor, en parte porque la fábrica de Polkolor se construyó en la década de 1970 con la tecnología RCA y, por lo tanto, podía proporcionar una parte de la línea de productos Thomson. El acuerdo se cerró en mayo de 1991. Aunque la propia Polkolor nunca se vendió, la transacción fue, en efecto, una privatización porque la nueva empresa conjunta controla prácticamente todos los activos, y Thomson es propietario de 51% de la empresa conjunta.

En Polkolor, Thomson encontró un punto muerto en el negocio. De hecho, cuando se cerró la operación, la empresa estaba en quiebra y había interrumpido la producción. Todavía había 4.500 empleados en nómina, pero no había dinero para pagarles. Polkolor necesitaba capital con urgencia, una mejor gestión, mejores actitudes laborales y una inyección de habilidades y procedimientos empresariales básicos.

Por ejemplo, aunque la planta realizaba un trabajo altamente cualificado que implicaba la preparación y el ensamblaje limpios y precisos de las piezas y los materiales (trabajo que exigía un exhaustivo control de calidad), la tasa de defectos en el producto final era del 12%. En la planta de vidrio, la tasa de defectos era de una de cada tres piezas producidas. No había manera de que la empresa pudiera salir de sus problemas sin una enorme reestructuración operativa y financiera.

Como parte del acuerdo, Thomson accedió a invertir$ 35 millones y para pagar un año de salario a los 1000 empleados que la empresa más eficiente no necesitaba. El gobierno polaco accedió a convertir el antiguo crédito bancario en acciones de la empresa conjunta y a permitir que Thomson importara componentes libres de impuestos.

Los directivos de Thomson identificaron dos fuentes de las dificultades operativas de Polkolor. Una era cultural o conductual: los empleados carecían de sentido de la responsabilidad ante la organización o hacia sí mismos. Veían su trabajo como un mal necesario y no sentían ninguna motivación para trabajar de forma productiva o incluso con cuidado. El absentismo era alto. Evidentemente, faltaba preocupación por la calidad. Había poco interés por la salud de la empresa en su conjunto y no había rastro de espíritu de equipo.

La otra fuente de problemas era estructural o procedimental: Polkolor carecía de las herramientas básicas para medir la calidad y hacer un seguimiento del inventario. El alcance de sus interacciones para resolver problemas con los clientes consistía en aceptar la mercancía devuelta y descartarla como no apta para la venta.

Thomson abordó el problema de la moral y la falta de compromiso proporcionando a los empleados un liderazgo entusiasta, exposición a las prácticas empresariales occidentales e incentivos en efectivo. Colocó a directivos occidentales en 8 de los 12 puestos de alta dirección (7 de los 8 hablaban polaco con fluidez). Envió a directivos y trabajadores polacos al extranjero para recibir 2000 días de formación. Impartió más de 10 000 días de formación laboral en la planta, sin contar las clases diarias de inglés de una hora para todos. Y, por último, aumentó los salarios en una media de 122% a un nivel 60% por encima de la mediana nacional.

Thomson se encontró predicando ante un público receptivo, en parte porque a los trabajadores les gustaba aumentar sus salarios y responsabilidades, en parte porque respondían bien a los líderes occidentales, cuyo compromiso, experiencia y jornada laboral de 16 horas contrastaban marcadamente con lo que había sido la confusión cada vez más desesperada de los directivos comunistas de la vieja guardia. (Otra explicación parcial puede estar en el sorprendente informe, aunque no verificado, de que aproximadamente una quinta parte de los empleados de Polkolor habían trabajado alguna vez en Chicago como inmigrantes ilegales).

Con respecto a la calidad, Thomson abordó el problema de dos maneras. En primer lugar, la dirección introdujo nuevos procedimientos de control de calidad, mantenimiento de registros y tecnología (incluida la simulación, que permitía probar los componentes sin instalarlos en un receptor de televisión). En segundo lugar, la empresa adoptó nuevos objetivos de productividad y empezó a publicar los logros de los empleados en los tablones de anuncios de la empresa.

Los resultados han sido espectaculares. La tasa general de defectos se ha reducido ahora a aproximadamente 1 de cada 200, una cifra inferior a la de Thomson en Europa, los Estados Unidos o Sudamérica, y comparable a las tasas de calidad de Japón y Corea. Es más, la planta ha ido más allá de su tarea inicial de ensamblar componentes importados y ahora fabrica las partes más complejas del tubo de imagen. La empresa conjunta ha mejorado la tecnología de los productos en general, introduciendo tubos de bordes cuadrados difíciles de fabricar para complementar la variedad más simple y de bordes redondos que Polkolor fabrica desde 1977. Además, Polkolor es ahora el único proveedor mundial de máscaras para tubos fotográficos de Thomson, que contienen miles de perforaciones con precisión micrométrica. La empresa también ha mejorado la seguridad de los productos (ya no se filtran más rayos X por la parte posterior del tubo, por ejemplo) y ha reducido considerablemente el inventario.

En 18 meses, la ratio de defectos de Polkolor pasó de 1 de cada 3 a 1 de cada 200.

Aun así, ha habido innumerables problemas a lo largo del camino. Thomson tuvo que sustituir más de 8000 metros cuadrados de cristales rotos y 100 kilómetros de tuberías en la propia fábrica, y tuvo que desechar un$ Polkolor compró 6 millones de hornos justo un año antes de la creación de la empresa conjunta.

Para empeorar las cosas, el Estado polaco no ha cumplido plenamente con su parte del acuerdo de empresa conjunta. En concreto, el gobierno no exigió a los bancos que convirtieran su deuda en capital; la oficina de aduanas sigue obligando a Thomson Polkolor a pagar derechos sobre algunas importaciones; y la burocracia estatal ha cambiado repetidamente el personal asignado para interactuar con la empresa.

El sector bancario polaco también ha sido una piedra para la empresa. Un banco privado local tardó un año en crear un$ Préstamo de 20 millones que habría tardado ocho semanas en el Oeste. (El banco contrató a una serie de cuatro oficiales de préstamos diferentes para el proyecto, ninguno de los cuales visitó la planta). Un banco estatal ha retrasado más de 18 meses la concesión de un préstamo francés con tipos de interés bajos debido a lo que un desconcertado gerente de Polkolor denomina «incompetencia, burocracia y cada semana una razón diferente».

Sin embargo, la empresa conjunta Thomson Polkolor ha obtenido unos resultados financieros impresionantes en tan solo 16 meses de funcionamiento. Las ventas se han duplicado. Las exportaciones a Occidente han llegado al 60% de salida, frente a 0% hace dos años. La producción es ahora de 1,2 millones de tubos al año, en comparación con un máximo de 700 000 (12% defectuoso) antes de que Thomson entrara en escena, y esto a pesar de un 25% reducción de personal. La empresa conjunta ahora genera beneficios operativos. El año pasado, pagó$ 10 millones en impuestos, mientras que la antigua empresa estatal no pagaba ningún impuesto.

Como resultado de todos estos cambios, la moral está notablemente más alta. Los empleados están visiblemente alegres por primera vez en la memoria de alguien y hay una buena relación entre los directivos y los trabajadores. Para el otoño pasado, el absentismo en Polkolor se había reducido a 3%, en comparación con 7% a 11% en las instalaciones de Thomson en Francia y los Estados Unidos.

Como resultado de los cambios de Thomson, los empleados están visiblemente alegres por primera vez en la memoria.

«Cuando Thomson llegó», dice uno de los ejecutivos occidentales de la empresa conjunta, «la gente de Polkolor carecía de un sentimiento de propiedad o pertenencia. La mayoría pensaba que esos conceptos eran una broma. En los Estados Unidos, llevamos camisetas del equipo, cantamos canciones de lucha y aplaudimos los éxitos de la empresa, pero aquí, durante 45 años, los éxitos y la pertenencia fueron todo simulaciones. El estado siempre sostuvo que Polkolor era una joya de la industria polaca, aunque en realidad era una empresa quebrada. Cuando se descubrió la mentira, todos se deprimieron. Pero ahora que el éxito es real, todo el mundo quiere formar parte de un equipo ganador. Están empezando a llevar camisetas de Thomson en la planta y están apoyando al equipo de fútbol que patrocina Thomson».

La fuerza laboral polaca de Thomson Polkolor también está batiendo todos los récords de producción y superando a otras plantas de Thomson en todo el mundo, hasta tal punto que la empresa está pensando en transferir la producción a Polonia desde otros países.

Thomson está tan satisfecho con los avances que ha decidido superar su plan de inversiones original$ 35 millones en la empresa conjunta e invertir un total de$ 100 millones en un período de tres años. Además, es probable que la empresa aumente el empleo en otros 600 trabajadores el año que viene, a medida que las ventas sigan creciendo.

Comida para bebés y mala contabilidad

En febrero de 1992, Gerber Products compró 60% de las acciones de Alima, un productor polaco de alimentos para bebés en una pequeña ciudad del sureste de Polonia, mayoritariamente agrícola. Gerber ganó una oferta competitiva contra Heinz al ofrecer un precio de compra ligeramente superior ($ 12 millones), así como comprometiéndose a invertir más capital en la empresa y ayudar a apoyar la agricultura polaca mediante la exportación a Occidente.

Alima estaba en mejor forma en el momento de la adquisición que Polkolor. De hecho, según las normas de contabilidad polacas, Alima mostró beneficios y, por lo tanto, pagó impuestos al estado. Además, la empresa empleaba solo a 1000 trabajadores, en comparación con los 4500 de Polkolor, lo que facilitaba mucho su remodelación.

Sin embargo, Gerber encontró deficiencias funcionales que impidieron que Alima creciera y se volviera realmente rentable. De hecho, las deficiencias de la empresa eran tan graves y, desde una perspectiva occidental, tan poco frecuentes, que representaban un desafío excepcional.

Por ejemplo, Alima tenía un departamento de contabilidad, pero sus empleados se limitaban a recopilar datos sobre las entradas y las salidas y a preparar informes estadísticos para el gobierno. Prácticamente no analizaron las estadísticas que recopilaron ni ninguna contabilidad de gestión digna de ese nombre. No existía ninguna función financiera, por lo que se ignoraron factores como el coste del capital y el efecto de la inflación. Sorprendentemente, Alima tenía un departamento de marketing, pero sus dos empleados gastaban 90% de su tiempo trabajando para la oficina de personal.

Está claro que había una empresa que carecía de las estructuras y los procedimientos necesarios para salir adelante en una economía de mercado, una empresa de bienes de consumo tan orientada a la producción que carecía de la capacidad, en el sentido occidental convencional, de comercializar o medir los beneficios.

En el lado positivo, Alima no tenía las malas actitudes y hábitos de trabajo que plagaban a Polkolor. Así que la tarea de Gerber consistía no tanto en exponer a los trabajadores a las costumbres occidentales —lo que hizo mediante viajes al extranjero y formación in situ— sino en establecer una orientación funcional hacia el mercado donde antes no existía ninguna.

En consecuencia, Gerber asignó menos directivos occidentales a la nueva adquisición de los que Thomson había enviado a Polkolor. Gerber puso a disposición personal profesional de Occidente a título de consultoría, y estos expertos venían con frecuencia para centrarse en cosas como la fabricación, el análisis del suelo y el uso de pesticidas por parte de los agricultores locales, pero Gerber solo nombró a un gerente occidental a tiempo completo, un hombre llamado Jan Lower, como director de finanzas. Lower era contador de formación y su misión en Alima no solo era introducir cambios en una variedad de prácticas funcionales, sino también crear consenso para los cambios que él había iniciado. En la mayoría de los casos, sus explicaciones razonadas llevaron a la adopción de técnicas de gestión occidentales de común acuerdo. En otros casos, tuvo que presionar su autoridad e insistir en cambios contra la oposición persistente y la resistencia de la costumbre.

Lower pudo mejorar enormemente el balance y el estado de resultados de Alima sin invertir ni un dólar más allá del coste de su propio salario. Es más, las ganancias se produjeron rápidamente. Durante los primeros seis meses del mandato de Lower, Alima puso en marcha una larga serie de controles financieros básicos y medidas de reducción de costes.

Bajo la dirección de Lower, Alima instituyó una política crediticia para reemplazar la antigua práctica de conceder crédito gratuito a todos los clientes. Empezó a gestionar el riesgo cambiario, una actividad esencial dada la necesidad de la empresa de importar algunas materias primas. Instaló un nuevo sistema de información de gestión para que los líderes de la empresa pudieran analizar las operaciones en lugar de limitarse a someterlas a una sobrecarga burocrática, como en el pasado. Eliminó los sofocantes controles, como los seis formularios que antes se necesitaban para solicitar una libreta de papel. También racionalizó sus procedimientos de compra. Por ejemplo, empezó a comprar plátanos directamente en Centroamérica en lugar de a través de intermediarios en Holanda, lo que ahorró algo$ 600 000 al año.

Lo más importante de todo, quizás, es que la empresa pasó de la contabilidad de primero en entrar, primero en salir a la última en entrar, primero en salir, un cambio que se tradujo en menores beneficios en papel, impuestos más bajos y un flujo de caja sólido, a diferencia del flujo de caja negativo anterior, cuando prácticamente se ignoraba la inflación. Este cambio de política en particular se produjo por decreto, después de que largas discusiones no lograran convencer a la vieja guardia de que el nuevo sistema era lógico, responsable y beneficioso.

Al implementar estos cambios funcionales, Alima también compró e instaló una nueva línea de producción para la marca Gerber de alimentos para bebés, que exportaba y vendía en el país. Luego reconfiguró sus equipos más antiguos, aunque aún modernos, en una línea de producción para su tradicional marca Bobo, que solo se comercializa en Polonia. Para complementar esta inversión en las líneas de producción, Gerber también estableció nuevos procedimientos de trabajo en dimensiones tan básicas como la limpieza, que se descuidaban en los días en que Alima podía vender su producción independientemente de la calidad.

Tanto en Alima como en Polkolor, los resultados del cambio han sido espectaculares. Cuando Gerber adquirió Alima en febrero de 1992, sus ventas anuales eran de aproximadamente$ 25 millones. A principios de 1993, habían alcanzado un nivel anualizado de casi$ 50 millones. La gerencia cree que esta cifra podría triplicarse en cinco años para$ 150 millones, o 15% de las ventas mundiales de Gerber.

Gerber cree que su adquisición en Polonia pronto representará 15% de ventas en todo el mundo.

Las exportaciones pronto representarán el 20% de ventas, por encima de los niveles insignificantes de hace solo un año. Los beneficios también han subido. Alima no solo muestra ganancias en papel, sino que también genera efectivo. La moral también está en su punto más alto. Gerber prometió desde el principio mantener la plantilla durante 18 meses y, como resultado, ahora disfruta de una gran buena voluntad. En cualquier caso, el aumento de las ganancias ha hecho innecesarios los despidos.

En cuanto a las deudas, Alima debía$ 4,5 millones cuando Gerber la adquirió en febrero de 1991. Nueve meses después, su deuda era inferior a$ 2 millones, a pesar de la inyección de crédito otoñal para apoyar las compras en el pico de la temporada de cosecha.

Alcanzar el punto de equilibrio

Mientras que la privatización con un accionista dominante y poderoso puede generar mejoras drásticas en el rendimiento y los beneficios, la privatización con accionistas débiles o fragmentados tiene más probabilidades de producir una empresa que alcance el punto de equilibrio. Admito que alcanzar el punto de equilibrio no es un logro fácil para una empresa agobiada por equipos anticuados, prácticas contables anticuadas, conocimientos de marketing comunistas y plantillas de empleo cada vez mayores, pero el marcado contraste entre reducir las pérdidas y aprovechar las ganancias subraya la enorme diferencia que puede hacer un accionista fuerte y motivado.

Y esa diferencia está en la gestión. En las empresas privatizadas con una propiedad muy dispersa o débil, los directivos actuales suelen permanecer en la empresa e implementar estrategias de recuperación que son en gran medida bidimensionales: encontrar nuevos clientes y reducir la plantilla. Los directivos de formación comunista simplemente no saben cómo maniobrar en las diversas dimensiones que han demostrado ser tan importantes en Polkolor y Alima, donde los directivos liderados por Occidente y Occidente cambiaron la cultura corporativa, transformaron la contabilidad, instalaron controles de calidad, introdujeron nuevos productos, crearon departamentos de marketing y forjaron vínculos más estrechos con los proveedores. Sin estas iniciativas, los beneficios inevitablemente no están a la altura de las expectativas, lo que deja a los directivos de la vieja guardia sin otro recurso que deshacerse de los trabajadores.

Lamentablemente, ni siquiera los despidos producen los resultados que buscan estos directivos. Si bien las grandes reducciones de la fuerza laboral podrían hacer que estas empresas fueran rentables temporalmente a pesar de la ausencia de una verdadera innovación, los sindicatos se resisten a los grandes recortes. Este punto muerto normalmente se traduce en despidos suficientes como para que la empresa alcance el punto de equilibrio.

Estos defectos de gestión no son producto de limitaciones intelectuales. Más bien, son el legado de un sistema comunista que obligó a las empresas a pensar únicamente en términos de producción y ordenó a los gerentes que maximizaran la producción con una escasez de insumos. Los directivos polacos y otros directivos del Este eran muy expertos en esta tarea, pero casi no estaban preparados para las exigencias de una economía de mercado.

En este contexto, la ecuación de la propiedad en una empresa privatizada se vuelve fundamental, ya que es necesario apoyar, motivar o reemplazar a los directivos actuales. Un consejo de administración que represente a accionistas muy dispersos e individualmente débiles puede decidir reemplazar a la dirección. Sin embargo, estos consejos de administración no han demostrado ninguna capacidad para atraer a directores alternativos con las cualificaciones y la experiencia necesarias y, en general, no han brindado a los nuevos directivos el apoyo que necesitan para reformar la cultura y las operaciones de la empresa.

Los tres ejemplos siguientes de privatizaciones con menos éxito tienden a seguir el mismo patrón de fracaso relativo: los directivos se centran exclusivamente en los ingresos y los despidos; la empresa deja de perder dinero pero no obtiene beneficios; los accionistas débiles no hacen prácticamente nada para ayudar. Las variaciones de este patrón (en el segundo caso, y especialmente en el tercero, los directivos eran al menos conscientes de sus limitadas habilidades e hicieron un esfuerzo sin educación, sin apoyo y, por lo tanto, infructuoso por adoptar el pensamiento y los métodos empresariales occidentales) revelan la terrible dificultad de reformar una empresa encubierta sin un gobierno corporativo progresista en la forma de un accionista fuerte.

Cables e intereses

Slaska Fabryka Kabli (abreviado Kabli) es una empresa industrial mediana que fabrica cables y alambres principalmente para el mercado nacional, con ventas anuales de aproximadamente$ 30 millones. La empresa tiene su sede en la ciudad industrial de Katowice, en el sur de Polonia, y emplea a 520 personas.

Kabli se privatizó en 1991 y unos 34 000 inversores son propietarios de acciones. El bloque más grande, 6%, está en manos de una persona sin vínculos con la industria. Otros 1.5% está en manos de un banco estatal. Los empleados tienen 1,5%. El gobierno no es propietario de acciones.

La dirección de Kabli se ha centrado en el crecimiento de las ventas, prácticamente ignorando el problema igualmente crucial de los altos tipos de interés. El hecho de no reconocer este problema refleja la histórica indiferencia de Kabli ante los asuntos financieros. Los tipos de interés reales eran negativo bajo el gobierno comunista, por lo que la empresa nunca creó un departamento de finanzas que ahora pudiera recaudar capital a nivel internacional. (Alima estaba en una situación similar antes de la llegada de Gerber.) A pesar de esta deficiencia, los accionistas de Kabli no han tomado ninguna medida para mejorar la gestión de la empresa.

Desde la privatización, la principal iniciativa de ventas de la dirección ha sido introducir una comisión de venta. Como empresa estatal, Kabli no podía permitirse comisiones debido al impuesto sobre los salarios excesivos. (El gobierno utiliza el impuesto para frenar la inflación y fomentar la privatización.) Kabli también ha añadido departamentos de exportación y ventas nacionales, ha establecido una red de concesionarios en Polonia, ha celebrado contratos con almacenes de consignación en la República Federal Checa y Eslovaca, Hungría y Austria, y ha introducido una comisión por el cobro del efectivo de las cuentas por cobrar.

A pesar del éxito de estas medidas, 312% aumento real de las exportaciones, por ejemplo: los costes han subido tan bruscamente en los últimos tres años que han compensado la mayor parte del crecimiento de los ingresos. El principal problema de costes de la empresa es el tipo de interés de los préstamos bancarios, que actualmente ronda el 50%% por año. En gran parte como resultado de estos altos gastos por intereses, Kabli opera apenas por encima del punto de equilibrio.

La incapacidad de Kabli para atraer el crédito occidental es su principal barrera para el crecimiento y los beneficios. El tipo de interés real en Polonia es de aproximadamente el 10%% por año, en comparación con 5% en los Estados Unidos, y este 5% la diferencia es mayor que el margen de beneficio de la mayoría de los fabricantes de cables. Ninguna empresa polaca puede superar una penalización de costes tan elevada después de pagar los precios internacionales del cobre, especialmente cuando un exceso de mano de obra elimina de manera efectiva la aparente ventaja de los bajos salarios polacos.

Los fondos occidentales están disponibles para empresas como Kabli, que exportan la mitad de su producción a Occidente. Pero los directores actuales no saben dónde buscar y carecen de la experiencia necesaria para redactar un plan de negocios adecuado. Nunca han tenido un departamento de finanzas, así que ahora están intentando aprender la profesión en el trabajo. Está resultando una tarea imposible. Frustrado en sus esfuerzos hasta ahora, Kabli ha tenido que despedir empleados para alcanzar el punto de equilibrio. La empresa ha recortado 50 puestos de trabajo hasta la fecha y espera reducir aún más la fuerza laboral.

La junta directiva de Kabli no ha ayudado a llenar el vacío. Nunca ha propuesto contratar el tipo de personal reclutado por Thomson y Gerber para Polkolor y Alima. Tampoco ha convocado reuniones con bancos occidentales. La junta simplemente ha dejado a los directivos con sus propios dispositivos, lamentablemente inadecuados.

Puede que los directivos de Kabli eventualmente aprendan a hacer negocios en una economía de mercado, pero han pasado tres años intentando adquirir capacidades que un accionista fuerte podría haber inyectado en tres meses.

El vidrio y los mercados

Krosno Glass Works (Krosnienskie Huta Szkla), en el sureste de Polonia, es otra empresa mediana, aunque tiene una fuerza laboral mayor (4 800 trabajadores en seis plantas) y una producción y un marketing más complejos que Kabli. Krosno produce una amplia variedad de vidrio (vasos de mesa, exóticas botellas sopladas a mano, fibra de vidrio) y genera ingresos de aproximadamente$ 35 millones al año. La empresa exporta 50% de su producción a 25 países. La mayoría de las exportaciones se realizan a través de Minex, una antigua organización de comercio exterior de propiedad estatal que recientemente se vendió a sus empleados.

Krosno se privatizó en noviembre de 1991. El gobierno polaco es propietario de 35% de las acciones; el Banco Polaco de Desarrollo, 15%; Minex, 10%; 7.000 empleados actuales y anteriores, 12%; y los últimos 28 restantes% está muy dispersa entre el público.

Los ingresos de Krosno han caído drásticamente desde la privatización, debido principalmente a la recesión mundial. Las ventas de todos los productos han caído, excepto el vidrio soplado a mano, que ahora es la única línea de productos rentable de la empresa. Sin embargo, la dirección no ha hecho ningún esfuerzo significativo para aumentar las ventas y sigue dependiendo totalmente de Minex para las exportaciones. La empresa ni siquiera tiene un catálogo de productos, aunque fabrica algunos productos únicos.

La respuesta de la dirección a la caída de las ventas ha sido despedir a un tercio de sus empleados (2.400 de los 7.200).

Un exdirector de ventas culpa a la dirección de cometer errores evidentes e imperdonables: «La dirección debería haber añadido capacidad en vidrio soplado a mano, pero no sabe cómo recaudar capital. Así que, en vez de eso, despidieron a tantas personas como pudieron. Algunas de las personas a las que despidieron ahora fabrican vidrio soplado a mano para competir con su antiguo empleador. Mientras tanto, Krosno despidió a suficientes trabajadores como para ser rentable. La empresa sigue operando dos plantas que claramente están perdiendo dinero. Así que la dirección ha seguido perdiendo dinero y también ha puesto nuevos competidores en el negocio».

El fracaso de la dirección para expandir su negocio de vidrio soplado a mano recuerda a Polkolor y Alima antes de que un inversor dominante ordenara a cada empresa que cambiara su capacidad, a máscaras de tubo fotográfico y a la marca Gerber, respectivamente. En Krosno, lamentablemente, no hay ningún inversor dominante con amplia experiencia en una economía de mercado.

Por el contrario, la única respuesta del consejo de administración hasta ahora ha sido sustituir al presidente de la empresa dos veces en dos años (primero por una persona ajena y luego por un veterano de 30 años en la empresa), sin ningún resultado visible. Como han señalado varios observadores, los tres hombres que han dirigido Krosno en los últimos dos años se formaron y tenían experiencia en el mercado comunista, que hacía caso omiso de la rentabilidad y valoraba la producción y la paz laboral por encima de todo.

Resulta que esta mentalidad de la vieja guardia puede prevalecer y ser más problemática en el consejo de administración que entre los propios altos directivos de Krosno. A pesar de su inexperiencia y sus errores, la dirección al menos entiende la necesidad de nuevas ideas, socios y capital. Como dijo uno: «Necesitamos un propietario interesado en los resultados financieros, no en mantener la paz con los empleados».

Un exfuncionario del Ministerio de Privatización está de acuerdo en que el gobierno corporativo es inadecuado: «En Krosno tiene una propiedad accionaria dispersa y no hay opciones sobre acciones. La verdad es que esas empresas no tienen una gobernanza orientada al mercado. Los miembros de la junta no participan activamente. El estado ni siquiera asiste a las principales reuniones de la junta. En estas condiciones, es fácil para los trabajadores bloquear los intentos de más despidos. No tiene una tercera voz fuerte que apoye a la dirección».

El exfuncionario del Ministerio ve un problema mayor de gobierno: un conflicto de intereses en la sala de juntas: «Como no tiene un inversor estratégico, tiene el mismo problema de siempre de que personas con información privilegiada manipulan la empresa. En este caso, el informante es Minex, que se queda con las ganancias aprovechando la empresa».

Sonido e inexperiencia

Tonsil fabrica altavoces, micrófonos, auriculares y piezas electrónicas relacionadas y tiene ventas anuales de$ 40 millones. Desde la privatización en noviembre de 1990, la dirección ha intentado crear una empresa occidental. Sin embargo, carece de la experiencia necesaria para hacer algo más que buscar nuevos clientes y reducir costes. La empresa es deficiente en marketing, finanzas y contabilidad de costes, como lo era Alima antes de la llegada de Gerber, excepto que la dirección de Tonsil reconoce estas deficiencias. La tragedia es que la conciencia por sí sola no ha permitido a Tonsil llenar el vacío de gestión y superar los problemas. Y el consejo de administración de la empresa ha hecho poco para ayudar.

Tonsil se encuentra en el oeste de Polonia, cerca de Poznan, y emplea a 2000 personas. Sus mercados han sido tradicionalmente los fabricantes de productos electrónicos, las empresas occidentales (especialmente alemanas) y los consumidores polacos.

Al igual que Krosno, las acciones de Tonsil cotizan en bolsa. El estado polaco es propietario de 47%; el Banco Polaco de Desarrollo, 18%; 3.500 empleados actuales y anteriores, 3%; y 32% está muy disperso en manos públicas.

Las ventas de Tonsil se han desplomado desde la privatización, debido en parte a la recesión mundial. Las ventas cayeron un 40%% a los pocos meses de la privatización y han bajado otros 50% desde. La dirección ha dirigido su marketing hacia los fabricantes de televisores y equipos de sonido para coches, con poco efecto. Los acuerdos de venta firmados por la empresa con Grundig en Alemania y Thomson en Francia no generarán pronto grandes volúmenes de ventas.

La dirección ha intentado compensar la disminución de los ingresos reduciendo los costes de la nómina. La empresa ha despedido a 1500 empleados (42% de la fuerza laboral), incluida la mayoría de los altos directivos. Tonsil también ha reducido los activos sociales y ha reducido el inventario de productos terminados, aunque no los inventarios de materias primas o trabajos en proceso, que son altos según los estándares occidentales. El efecto de estas reducciones de costes no ha sido suficiente. Aunque Tonsil era muy rentable antes de la privatización, actualmente genera pérdidas netas.

El consejo de administración de la empresa solo ha intervenido una vez. Un año después de la privatización, la junta despidió a todos los miembros del equipo directivo excepto a uno por considerar que los resultados no eran satisfactorios. Lamentablemente, aunque el nuevo equipo directivo incluye personas motivadas y con talento, todavía carece de los conocimientos básicos de marketing, finanzas y contabilidad. La junta no ha tomado ninguna medida para añadir personas con estas habilidades funcionales y ha hecho poco para ayudar al equipo actual a adquirirlas.

A diferencia de muchas otras empresas polacas, la nueva dirección de Tonsil quiere crear una empresa occidental orientada al mercado y entiende lo que se necesitaría para aumentar los beneficios: una distribución más directa, por ejemplo, y precios basados en los costes de producción reales. Pero estos directivos no saben cómo hacer esos cambios y no tienen tiempo de aprender en el trabajo. Así que se centran en la no controvertida tarea de buscar nuevos intermediarios para vender sus productos. Cuando el esfuerzo fracasa, o despiden a los trabajadores o los despiden ellos mismos.

La dirección quiere ahora adquirir un socio estratégico como accionista y poner fin a la antigua fórmula que implicaba nuevos clientes y despidos. Lo ideal sería que este socio complementara su propia línea de productos añadiendo productos Tonsil y proporcionara el presupuesto de marketing que Tonsil no puede pagar. Tonsil también necesita instrucciones y ayuda con la implementación. Sus directivos no saben dónde ganan dinero y dónde lo pierden.

Lección de natación

Janusz Dabrowski, economista del Instituto de Gdansk de Varsovia, ha llevado a cabo un estudio exhaustivo de 11 privatizaciones. Ha observado ciertos efectos positivos que parecen provenir de todas las privatizaciones: más estudios de mercado, por ejemplo, y mayores esfuerzos de promoción de ventas. Pero insiste en que los accionistas dominantes, como Thomson y Gerber, son la clave para mejorar el rendimiento y el gobierno corporativos. «Los efectos más positivos provienen de la privatización del capital, especialmente si lo compra un extranjero. ¿Por qué? Porque hay nuevas inversiones de capital, acceso a nuevos mercados e influencia en la dirección y la organización de la empresa».

Los inversores occidentales pueden hacer milagros en Europa del Este si añaden valor tanto dentro como fuera de la empresa en compras, marketing y financiación. Como muestran Polkolor y Alima, el nivel de éxito puede ser realmente fenomenal.

Sin embargo, como demuestran Kabli, Krosno y Tonsil con la misma fuerza, las empresas sin accionistas fuertes y capaces no suelen tener mejores resultados después de una oferta pública que como empresas de propiedad estatal. La privatización por sí sola, en palabras de uno de los altos directivos de Tonsil, «es como arrojar a una persona al agua y llamarlo clase de natación».