Por qué prevenir la disrupción en 2017 es más difícil que cuando Christensen acuñó el término

Cada invierno, mis colegas y yo invitamos a los directores ejecutivos de algunas de las empresas más grandes del mundo a unirse a nuestros estudiantes de la Universidad de Stanford. Los que sí pasen una noche discutiendo los desafíos de la disrupción digital con nosotros y con algunos de los estudiantes de MBA más brillantes del planeta. Invariablemente, cada CEO que alojemos reconoce dos verdades: la disrupción digital remodelará su industria de una forma u otra y debe encontrar la manera de aceptar estos cambios.

Sin embargo, a pesar de que todos nuestros invitados a lo largo de nuestras 18 sesiones (y contando) han aceptado estas verdades, el resultado medio de este compromiso con la innovación parece haber sido débil.

Para el estudiante de todos los días de historia de la empresa, esto no sorprenderá. La disrupción es un problema sistémico: Clayton Christensen describió en 1997 por qué era tan difícil para cualquier empresa individual desactivar las amenazas disruptivas y adoptar las tendencias disruptivas. Pero todos los innovadores corporativos con los que hemos hablado lo saben. Han leído El libro de Christensen  El dilema del innovador. Están luchando de frente contra sus desafíos organizativos y aún se quedan cortos.

Naturalmente, la pregunta es por qué. ¿Por qué los ejecutivos que hacen todo lo que hacen para seguir las recomendaciones de los teóricos de la innovación siguen quedándose cortos? La respuesta puede ser que el dilema del innovador ya no es la única paradoja en juego en la gestión de la innovación.

El viejo dilema

Durante mi estancia en el Foro para el Crecimiento y la Innovación de la Escuela de Negocios de Harvard, nos referíamos con regularidad a la disrupción como un problema de diseño contable y organizacional. Para los directivos de las organizaciones de la era industrial, la economía de invertir en oportunidades disruptivos era irritante. Los productos y servicios disruptivos eran, por definición, más baratos, de menor calidad y con márgenes más bajos.

Si dirigía un negocio rentable con oportunidades de crecimiento a partir de una base de clientes existente, era poco probable que priorizara la creación de productos de baja calidad para los clientes sobreatendidos con márgenes más bajos. Estas inversiones reducirían su rentabilidad, no beneficiarían a sus clientes más leales y no utilizarían las capacidades técnicas que tanto le costó ganar. Así que, naturalmente, como gerente, dejó esas innovaciones en manos de los nuevos participantes. Con el tiempo, sus productos y servicios fueron mejorando cada vez más, y los participantes innovadores subieron en el mercado, aumentando poco a poco su rendimiento. Impulsados por estructuras de bajos márgenes y nuevas arquitecturas tecnológicas que podrían permitir reducir los costes, los competidores que entraron en su sector pudieron hacerse con cada vez más cuota de mercado y, finalmente, convencieron incluso a sus mejores clientes de que adoptaran sus productos y servicios. Esa era la naturaleza de la perturbación.

Afortunadamente, para los altos ejecutivos había una solución. Si una organización podía aislar una unidad y centrarla exclusivamente en el mercado disruptivo, tenía una oportunidad de triunfar. Los directores de la nueva unidad empresarial u organizativa tendrían incentivos similares a los de sus nuevos competidores. Empezarían con un producto de gama baja y ampliarían el mercado y, en última instancia, canibalizarían los negocios de sus colegas.

No era fácil de hacer, pero era una buena estrategia. Para las empresas con la habilidad necesaria para lograrlo, funcionó. Empresas como IBM y Apple pudieron hacer frente a los cambios disruptivos en sus mercados con este curso, creando equipos y unidades independientes centrados en las nuevas innovaciones (ordenadores y teléfonos inteligentes, respectivamente). Y todos los líderes industriales que se han unido a nosotros en Stanford en los últimos años han seguido ese curso. Pero a pesar de la ejecución de los libros de texto, parece que esas maniobras ya no bastan.

Porque este desafío de diseño organizacional se está convirtiendo en uno para los financieros y los accionistas públicos. Un problema en el que la solución es menos evidente.

La paradoja de hoy

Para entender los problemas a los que se enfrentan nuestros altos líderes en la actualidad, es fundamental entender la naturaleza de nuestros disruptores modernos. Cuando Christensen llevó a cabo la investigación para El dilema del innovador, analizó las industrias que tenían muchos activos. La fabricación de equipos de construcción y unidades de disco requirió maquinaria pesada, instalaciones de distribución y enormes cantidades de capital de trabajo. En el mundo actual, las amenazas disruptivas más puntiagudas tienen un aspecto diferente. No tienen muchos activos. Son ligeros en cuanto a activos. Y si bien eso puede parecer atractivo para los espectadores poco expertos, puede ser una sentencia de muerte para un CEO que se enfrenta a participantes disruptivos.

¿Por qué? Las empresas con pocos activos no se financian con deudas. Se financian con capital, en otras palabras, una participación en la empresa. Ese es un recurso que es mucho más barato para las nuevas empresas sin trayectoria que para las empresas establecidas con toda la credibilidad del mundo.

Pensemos en fabricantes de automóviles como Ford, Daimler o General Motors. Cada empresa tiene una actividad principal que dirigir y a los inversores que complacer. Cada empresa tiene que hacer frente a los nuevos modelos de movilidad, la conducción autónoma y la electrificación de la flota. Y en cada uno de esos espacios hay competidores con pocos activos (como Uber, Cruise, Zoox) que pueden pedir préstamos de miles de millones con múltiplos de ingresos de 10 a 30 veces, mientras que Ford, Daimler y GM tendrían suerte de financiar sus propios esfuerzos con los mismos múltiplos de los beneficios. No es igualdad de condiciones.

Y las pérdidas que hay que absorber son asombrosas. Un estudio realizado por mis antiguos compañeros de Sapphire Ventures demostró que la empresa mediana de software B2B que alcanzaba una escala significativa en el mercado absorbió más de 100 millones de euros en pérdidas operativas en el camino hacia la importancia. ¿Qué inversor institucional reclamaría esas pérdidas? Y mucho menos que se estén creando varios negocios de este tipo bajo el manto de la transformación.

En los primeros tiempos del dilema, este desafío no existía. Cuando podía financiar el crecimiento con deuda, las grandes empresas tenían enormes ventajas si podían incentivar a los directivos a adoptar la disrupción (en gran medida mediante la creación de nuevas unidades de negocio). Podrían pedir préstamos con cargo a los beneficios futuros de sus negocios principales y crear los nuevos negocios en el ínterin. Sus acreedores pusieron precio al capital para las nuevas iniciativas junto con el núcleo. Sus inversores en renta variable tuvieron poco impacto. Si una nueva unidad de negocio quebraba, normalmente no se debía a problemas financieros, sino a problemas organizativos: una estructura organizativa equivocada, una estrategia equivocada, un talento incorrecto o una organización matriz aterrorizada por la autocanibalización y, por lo tanto, no quería o no podía dar a la nueva unidad de negocio la libertad que necesitaba para triunfar.

Hoy ese no es el caso: los desafíos organizacionales siguen siendo difíciles de resolver, pero no son la razón principal por la que la mayoría de las firmas tradicionales se esfuerzan por generar disrupción. En la mayoría de los casos, la creación correcta de una nueva unidad de negocio será todavía deje a los líderes esposados, porque no podrán invertir capital a un ritmo similar al de sus competidores advenedizos. Se trata principalmente de un problema financiero, no de organización.

En los próximos años, creo que esta realidad se hará cada vez más evidente. Las empresas que luchen contra sus disruptores digitales serán creativas no solo en su diseño organizativo, sino también en sus estructuras financieras y modelos legales. (La reciente recaudación de capital de WeWork, de 500 millones de dólares, para una entidad centrada en China —un ejemplo perfecto de financiación de actividades arriesgadas con la ayuda de la innovación legal— se hará más común.) Con estos nuevos desafíos, una nueva era de exploración y experimentación corporativa será vital para la renovación.

Evitar las interrupciones nunca es tan fácil como seguir una guía. Pero puede que sea aún más difícil hoy que hace veinte años.