Por qué la gente sigue al líder: El poder de la transferencia

Los líderes, con toda razón, son los héroes de la epopeya empresarial (a pesar de algunos líderes villanos). Nos motivan a ir a lugares a los que de otro modo nunca iríamos. Son necesarios tanto para cambiar las organizaciones como para producir resultados. En cualquier clima empresarial, un buen liderazgo es quizás la ventaja competitiva más importante que puede tener una empresa. Por lo tanto, no es de extrañar que los estudiosos de administración se centren sin descanso en los atributos del liderazgo exitoso.

Pero en nuestro comprensible esfuerzo por comprender y dominar las habilidades del liderazgo, tendemos a perder de vista el hecho de que la ecuación del liderazgo consta de dos partes. Para que los líderes lideren, no solo necesitan un talento excepcional, sino también la capacidad de atraer seguidores. Sin embargo, lamentablemente, cada vez es más difícil conseguir que la gente lo siga. El problema es que los seguidores reciben poca atención en la literatura de gestión, donde se los describe en gran medida en términos de las cualidades de sus líderes. En otras palabras, se piensa que simplemente responden al carisma o la actitud afectuosa de un líder. Sin embargo, lo que la mayoría de los análisis parecen ignorar es que los seguidores tienen su propia identidad. De hecho, en 30 años de experiencia como psicoanalista, antropólogo y consultor de gestión, he descubierto que los seguidores están tan impulsados a seguir como los líderes a liderar.

Las motivaciones de los seguidores se dividen en dos categorías: racionales e irracionales. Los racionales son conscientes y, por lo tanto, muy conocidos. Tienen que ver con nuestras esperanzas de ganar dinero, estatus, poder o entrar en una empresa significativa siguiendo a un gran líder, y con nuestros temores de que nos lo perdamos si no lo hacemos. Más influyentes, la mayoría de las veces, son las motivaciones irracionales que están fuera del ámbito de nuestra conciencia y, por lo tanto, más allá de nuestra capacidad de controlarlas. En su mayor parte, estas motivaciones provienen de las poderosas imágenes y emociones de nuestro inconsciente que proyectamos en nuestras relaciones con los líderes.

Sigmund Freud, el fundador del psicoanálisis, fue la primera persona en dar alguna explicación sobre cómo funcionan las motivaciones inconscientes de un seguidor. Tras practicar el psicoanálisis durante varios años, Freud se quedó perplejo al descubrir que sus pacientes —que eran, en cierto sentido, sus seguidores— no dejaban de enamorarse de él. Aunque la mayoría de sus pacientes eran mujeres, lo mismo ocurrió con sus pacientes varones. Es un gran homenaje a Freud que se dé cuenta de que la idealización que sus pacientes hacen de él no podía atribuirse a sus propias cualidades personales. En cambio, llegó a la conclusión de que la gente se relacionaba con él como si fuera una persona importante de su pasado, normalmente un padre. Al someterse a terapia —o al enamorarse, de hecho—, las personas transferían experiencias y emociones de relaciones pasadas al presente. Freud pensaba que el fenómeno era universal. Escribió: «No hay amor que no reproduzca estereotipos infantiles», lo que, para él, explicaba por qué muchos de nosotros elegimos cónyuges como nuestros padres.

Freud llamó a la dinámica «transferencia» y fue uno de sus grandes descubrimientos. De hecho, para Freud, los pacientes estaban preparados para terminar el tratamiento cuando comprendían y dominaban su transferencia. Pero incluso hoy en día, identificar y disolver las transferencias son los principales objetivos del psicoanálisis.

Pero a pesar de lo importante que es, el concepto sigue siendo poco entendido fuera del psicoanálisis clínico. Es lamentable, porque la transferencia no es solo el eslabón perdido de las teorías del liderazgo, sino que también explica mucho del comportamiento diario de las organizaciones. Varios estudios han demostrado, por ejemplo, que las transferencias positivas están estrechamente relacionadas con la productividad. Supongamos que una empleada cree que su jefe se preocupará por ella como un padre. Para garantizar que esto suceda, hará esfuerzos sobrehumanos para complacer a su líder. Mientras se dé cuenta de que estas expectativas transferidas se están cumpliendo, seguirá trabajando arduamente, en beneficio evidente de la organización en su conjunto.

El problema es que no todas las transferencias son positivas. Un trabajador puede ver a su jefe como alguien contra quien tiene que luchar. E incluso si la transferencia funciona bien durante un tiempo, puede cambiar de repente si no se cumplen las expectativas de transferencia del empleado. Pensemos en Sylvia Hartman1, director de marketing en una empresa de estudios de mercado y publicidad de la costa este. Hartman era un empleado creativo pero volátil que trabajaba para Sam Phillips, un vicepresidente de división. Phillips tomó a Hartman bajo su protección y pronto lo valoró como mentor y amigo. Cuando se abrió un trabajo que habría sido un ascenso importante para Hartman, ella esperaba conseguirlo. En cambio, Phillips eligió a Harry Johnson, una jugada que devastó a Hartman. Creía que era mucho más inteligente que Johnson y había supuesto que esa sería la base principal de la decisión de ascenso. Sin embargo, Phillips dijo que descubrió que Johnson era más confiable y que tenía mejores habilidades con las personas. Cuando Hartman oyó esta explicación, y que Johnson pasaría a ser su entrenador, estalló en una furia destructiva. Respondió a su nuevo jefe ignorando por completo sus correos electrónicos y llamadas telefónicas, y se negó rotundamente a dejarse supervisar por él. Al ver la brecha entre sus dos jugadores, Phillips pensó en despedir a Hartman.

Al hacer psicoanálisis con Hartman, descubrí que su rabia estaba muy arraigada en su infancia. El mayor de cinco hermanos, Hartman tenía muchas ganas de ser el favorito de su padre. El padre de Hartman era un ejecutivo muy exitoso, pero la decepcionaba constantemente. Una y otra vez, demostró que prefería a uno de sus hermanos antes que a ella, a pesar de que, en su opinión, el hermano no era tan inteligente como ella. Que Phillips lo pasara por alto despertó un profundo resentimiento en Hartman; reabrió una herida que nunca se había curado. La transferencia de sentimientos por parte de Hartman de la infancia al lugar de trabajo fue improductiva. Solo podía ser una buena «seguidora» de su jefe cuando sentía que era la hija favorita. A menos que reconociera sus proyecciones y las llevara a cabo, Hartman correría el peligro de perder su trabajo.

Al consultar con empresas tan diversas como Volvo, AT&T, IBM y ABB, he visto innumerables casos, como el de Hartman. Pero las empresas que alguna vez pudieron haber aguantado este tipo de relación entre líder y seguidor no pueden permitirse ese lujo hoy en día. Las transferencias ya no funcionan necesariamente a favor de los líderes, porque, en gran medida, las estructuras cambiantes de las familias (más hogares monoparentales, padres con doble familia que trabajan, etc.) han empezado a crear entornos de trabajo en los que las personas valoran menos a los líderes tradicionales. Así que es hora de que los líderes se tomen en serio el fenómeno de la transferencia, aprendan a mitigar sus efectos e incluso a gestionarlo en beneficio de la organización. En las páginas siguientes, exploraré los tipos de transferencia más comunes y mostraré cómo pueden desarrollarse en el lugar de trabajo y cómo evolucionan a medida que cambia la dinámica de la vida familiar. Empecemos por examinar el concepto y la dinámica de la transferencia con más detalle.

La fantasía y los hechos

En el mejor de los casos, la transferencia es el pegamento emocional que une a las personas con un líder. Los empleados que se dejan llevar por una transferencia positiva ven a su líder como mejor de lo que realmente es: más inteligente, más amable, más carismática. Suelen dar a esa persona el beneficio de la duda y a correr más riesgos a petición suya del que lo harían de otra manera. Y mientras la realidad de la líder no esté muy lejos de la idealización de los seguidores (y no empiece a creer en la imagen idealizada que tienen de ella), esto funciona muy bien.

Pero sin una base sólida en la realidad, los líderes pueden deshacer fácilmente las proyecciones de transferencia positivas de sus seguidores. En el extremo, esos seguidores crearán un mito que no tiene relación con los hechos. Un estudio clásico de esta dinámica es la película Estar allí. En la película, Peter Sellers interpreta a Chance el jardinero, un hombre sencillo con poco conocimiento del mundo más allá de la jardinería. Cuando su adinerado empleador muere, Chance se encuentra por casualidad socializando en los círculos de los ricos y famosos. Se comporta como siempre lo ha hecho, y comparte sus ideas fáciles sin tener en cuenta el efecto que tienen en quienes lo rodean. Pero sus nuevos conocidos comienzan a leer profundas metáforas sobre la política y la economía en sus comentarios descartables sobre la jardinería. Al final de la película, Chance es promocionado como un aspirante a la presidencia de los Estados Unidos. Aunque pocos buenos líderes desconocen tanto su impacto como para permitir que su relación con sus seguidores se vuelva tan poco realista, es notable la frecuencia con la que incluso los líderes razonablemente conscientes de sí mismos son víctimas de una ilusión.

La mayoría de los buenos líderes no creen en la imagen idealizada que sus seguidores tienen de ellos. Pero incluso los líderes que son razonablemente conscientes de sí mismos pueden convertirse en víctimas de la ilusión.

Lo más probable es que la dinámica de transferencia se descontrole durante los períodos de estrés organizacional. En esas situaciones, los seguidores tienden a estar más dominados por sentimientos irracionales, en particular, la necesidad de elogios y protección por parte de padres todopoderosos. Al mismo tiempo, el líder está preocupado por gestionar la crisis en cuestión y, como consecuencia, probablemente esté menos atento a la probabilidad de que sus seguidores se limiten a hacer realidad sus temores de la infancia. Esto es lo que le pasó a un vicepresidente de AT&T al que asesoraba a mediados de la década de 1980, durante la desintegración del Sistema Bell. Mientras se centraba en la estrategia, sus seguidores se sentían frustrados porque no estaba lidiando con su ansiedad y los tranquilizaba. A pesar de que estaba trazando un nuevo y prometedor rumbo para su división, los empleados se quejaron de que no los dirigía.

Otro ejemplo de cómo la duda y el estrés provocan la transferencia es la forma en que las personas se sienten mejor con solo ir al médico, incluso antes de que el médico haya hecho algo por ellas. En gran medida, este fenómeno puede explicarse por la confianza de los pacientes, que transfiere la experiencia infantil de ser atendidos por sus padres cuando están enfermos. Este tipo de transferencia hace que sea extremadamente difícil para los científicos evaluar ciertos medicamentos, como los que alteran el estado de ánimo. Los estudios clínicos muestran, por ejemplo, que hasta un 30% de las personas responden tan bien a los placebos (una vez más, a la confianza) como a los antidepresivos. Las personas que se ofrecen como voluntarias a un estudio con la esperanza de encontrar una cura para su dolencia pueden ser especialmente receptivas a los placebos.

Además de ser bastante sutil en su funcionamiento, la transferencia se presenta de muchas formas. No ve la edad ni el género, por lo que los estereotipos son muy peligrosos. Por lo tanto, un líder masculino nunca debe asumir que es una figura paterna o una figura de hermano, ni una mujer líder debe suponer que es madre o hermana. El psicoanálisis ha demostrado claramente que alguien puede tener una transferencia paterna con una mujer con autoridad y una transferencia materna con un hombre.

Es más, las imágenes que proyectamos de la infancia están moldeadas por las culturas familiares con las que crecimos, un hecho que hoy en día es especialmente importante porque ahora más personas tienen experiencias familiares que difieren —a veces de manera bastante radical— de lo que durante mucho tiempo se consideró la norma. De hecho, me he dado cuenta de que para un número cada vez mayor de personas, la persona importante del pasado no es un padre sino un hermano, un amigo cercano de la infancia o incluso una niñera. Las organizaciones se están adaptando a los tiempos, pasando de jerarquías que funcionaban bien con los empleados centrados en los padres a configuraciones más horizontales que se adaptan mejor a las personas que se relacionan mejor con personas cercanas a sus iguales. Como veremos más adelante, el cambio de las transferencias de padres a hermanos puede adaptarse a las necesidades de las organizaciones de equipos y redes de proyectos que traspasen las fronteras. Cuando los directivos de Boeing buscaban un líder para un equipo de software que requería mucha interactividad entre los miembros, por ejemplo, bromeaban sobre encontrar a alguien que fuera el quinto hijo de una familia de diez hermanos, alguien que estuviera acostumbrado a mediar entre hermanos y hermanas. En otras palabras, el trabajo requería un tipo de liderazgo diferente al que proporcionaría el jefe jerárquico tradicional. Los líderes hermanos tienen que facilitar la resolución de los problemas y crear un consenso.

Otro factor que complica es que las personas pueden tener múltiples relaciones transferenciales en una organización. Me parece muy probable que en General Electric, durante las últimas dos décadas, muchos empleados no solo hayan tenido esas relaciones con sus jefes inmediatos, sino que también hayan transferido los sentimientos de la infancia a Jack Welch, a pesar de que nunca lo habían conocido. En casos de transferencias múltiples, tanto el jefe inmediato como el CEO pueden ser vistos como figuras paternas. Pero cuando esto ocurre, el empleado normalmente experimenta las transferencias de manera diferente. Por lo general, se identifica con su jefe inmediato desde la perspectiva de un niño de cuatro, cinco años o incluso mayor. Pero considerará al CEO como un bebé vería a una figura paterna anterior, distante, protectora y que todo lo sabe.

Quizás el mayor riesgo de la transferencia provenga del hecho de que siempre es una calle de doble sentido. Así como un seguidor proyecta sus experiencias pasadas en su líder, el líder responde proyectando sus experiencias pasadas de nuevo en el seguidor. Freud denominó a este fenómeno contratransferencia y lo consideró uno de los obstáculos más graves para resolver los problemas psicológicos de los pacientes. El peligro era que un psicoanalista respondiera a las protestas transferenciales de amor de un paciente aceptando ese amor como real. Como resultado, el analista podría asumir la función de padre protector, lo que aumentaría la dependencia del paciente. O el análisis podría terminar en una historia de amor más que en una cura. La contratransferencia es un problema al menos tan grande para los líderes empresariales como para los psicoanalistas. En su novela Divulgación, Michael Crichton describe cómo se asciende a una mujer despiadada y deshonesta por encima de un hombre más cualificado porque le recuerda al CEO a su hija favorita que murió en un accidente de coche. El CEO no la ve tal como es, pero le responde como si fuera su querida hija.

Por un lado, la transferencia facilita el seguimiento y, por lo tanto, una fuente de fortaleza para los líderes; por otro lado, es una amenaza real para los líderes porque destruye la objetividad. Por eso, como veremos, un buen CEO intentará entender la transferencia y se esforzará por ayudar a los miembros de su equipo ejecutivo a verse tal como son en realidad. El futuro de la empresa puede depender de su capacidad para hacerlo. Por lo tanto, vale la pena dedicar tiempo a examinar los tipos de transferencia más comunes.

En el nombre del padre

El tipo de transferencia que Freud observó por primera vez fue la transferencia paterna, en la que los pacientes sentían un amor incondicional por el analista como un padre sabio, comprensivo y protector. En esas relaciones con Freud, los pacientes renunciaron servilmente a sus propios puntos de vista y aceptaron el suyo como indiscutiblemente correcto. La transferencia paterna ha estado tan extendida en las empresas tradicionales que se considera un comportamiento normal. En las encuestas organizacionales, las personas siempre describen a su jefe inmediato en términos positivos, incluso cuando expresan desconfianza en la alta dirección. De hecho, la estructura jerárquica de las organizaciones tradicionales ha reforzado la transferencia paterna. En todos los niveles de la jerarquía, las personas tienen un jefe que reparte las tareas y las recompensas. Esto crea en los seguidores una voluntad de obedecer las órdenes, así como una sobrevaloración del jefe y un fortalecimiento de los deseos infantiles de ser amados y protegidos.

Mis investigaciones muestran que los trabajadores de empresas estructuradas de forma paternalista suelen ver a su jefe desde la perspectiva de un niño de cinco años que cree que «el padre sabe mejor». Por supuesto, incluso en la década de 1970, cuando escribí un libro sobre organizaciones llamado El gamesman, se pueden encontrar diferentes tipos de transferencia paterna en los negocios. Algunas personas veían a sus jefes como mentores, el tipo de padres que introducían a sus hijos en los juegos y los deportes; otras veían a sus jefes como padres exigentes cuya aprobación rara vez (o nunca) recibía. Tal vez el jefe paterno ideal era el gerente de un minuto que fumaba pipa, la figura paterna que daba pequeñas dosis de aliento, aprobación o críticas constructivas, según fuera necesario.

Las diferentes caras de la transferencia

Cuando era consultor de ABB en la década de 1990, me pidieron que entrevistara a directores de Asia, Europa y Norteamérica. Mi objetivo era entender cómo los directivos locales y

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Sea cual sea el papel que los seguidores proyecten en sus líderes, la mayoría de los directores ejecutivos varones de las organizaciones tradicionales han fomentado consciente o inconscientemente las transferencias paternas. Suelen mostrarse en entornos paternalistas (presidiendo grandes reuniones o sonriendo en cintas de vídeo), donde el mensaje es siempre tranquilizador, optimista y esperanzador. Incluso en tiempos malos, estos líderes aseguran a sus seguidores que la recesión es temporal. El mensaje es siempre el mismo: «Confíe en mí para guiarlo a través de estas aguas turbulentas».

Los directores ejecutivos de las organizaciones tradicionales tienden a mostrarse en entornos paternalistas, presidiendo grandes reuniones o sonriendo en las cintas de vídeo.

Algunas empresas hacen un gran esfuerzo para promover la transferencia paterna. A principios de la década de 1970, cuando trabajaba con los directivos de IBM, me dijeron que la empresa tenía una norma estricta que prohibía a los equipos y a la toma de decisiones compartida. La regla venía directamente del legendario CEO Tom Watson, padre, y tenía el efecto de forjar un vínculo directo entre los empleados y sus jefes. Lo supiera o no, Watson estaba sancionando la transferencia paterna en IBM. Se vio reforzado aún más por el compromiso paternalista de la empresa con los empleados de que el buen desempeño garantizara un empleo de por vida.

Vi una dinámica similar en el trabajo cuando era consultor del equipo ejecutivo de AT&T Communications durante la década de 1980. La mayoría de los vicepresidentes de ese país adoraban sin crítica a los presidentes de sus unidades de negocio y a los diversos directores ejecutivos que estaban tomando medidas estratégicas desastrosas: dejar la telefonía móvil, por ejemplo, y perder miles de millones en un esfuerzo por competir en ordenadores. En lugar de fomentar un debate sano sobre el futuro de la empresa, los jefes esperaban (y recompensaban) la veneración transferencial. Recuerdo claramente a un vicepresidente que destacó porque no cumplía con la cultura empresarial. Aunque su división obtuvo los mejores resultados en la unidad de negocio de larga distancia, el equipo ejecutivo no lo apreció. Esto no solo se debió a que su actitud realista hacia el presidente de su unidad de negocio estaba plagada de críticas implícitas a la sobrevaloración transferencial del líder por parte de otros vicepresidentes, sino también porque era un gerente poco convencional de AT&T en esa época. A diferencia de los demás, delegó la responsabilidad, no necesitó atribuirse el mérito del éxito de su división e inició nuevos negocios. Al final, se jubiló anticipadamente, frustrado por su incapacidad de impulsar sus ideas en la burocracia.

En este tipo de entorno, los seguidores pueden encontrar que su confianza en un líder benevolente está lamentablemente fuera de lugar. Pensemos en Eric Edwards, de 27 años y asistente ejecutivo del CEO de una prestigiosa empresa internacional. Cuando dejó este trabajo de alto potencial, sus colegas y su jefe estaban muy perplejos. Estaba ocupando un puesto con un salario más bajo en una empresa mucho más pequeña. Y no tenía opciones sobre acciones.

Cuando se le preguntó por qué se iba, Edwards dijo que quería trabajar con Ed Carey, una persona que creía que podría enseñarle mucho. Sentía que compartía un profundo sentido de misión con un hombre mayor, que en el pasado se había ganado una publicidad considerable por sus innovaciones. Al principio, el trabajo con Carey fue productivo y emocionante, y Edwards disfrutó del crédito que Carey compartió con él. Pero Carey tenía que ser el innovador, el autor de todas las ideas nuevas. Le dio a Edwards el papel de implementador e invariablemente rechazaba o ignoraba las propias ideas de Edwards. Fueron necesarios cinco años de psicoanálisis antes de que Edwards, que provenía de una familia tradicional, pudiera darse cuenta de que su apego a Carey era transferencial. Cuando Edwards vio, al principio había sentido el mismo tipo de apoyo de Carey que había recibido una vez de su padre. Solo cuando vio que su jefe no lo trataba como un hijo favorito sino como un sirviente, Edwards buscó liberarse. Me dijo que había aprendido mucho los primeros años con Carey, pero los años siguientes en el trabajo habían sido una pérdida de tiempo.

Para bien o para mal, la transferencia paterna tradicional puede crear más seguidores leales que cualquier otra forma de transferencia, en gran parte, porque tiende a ser una forma de proyección estable. De hecho, algunos de nuestros mejores líderes son maestros en manipular la transferencia paterna de sus seguidores. El director de cine Francis Ford Coppola, por ejemplo, crea una familia con los miembros de su reparto, que se dirigen a él como «Papá» o «El padrino». El equipo creativo de Steven Spielberg lo llama «rabino», que significa «profesor». Ambos directores utilizan los sentimientos de adoración de sus elencos y equipos para sacar las interpretaciones dramáticas que han dado lugar a algunas de las mejores películas de la historia.

Y de la Madre

La transferencia materna se diferencia de la transferencia paterna en que, por lo general, se basa en una relación de la infancia anterior. A diferencia del padre, al que a menudo se percibe como distante y distante, y cuya aprobación depende del desempeño, a la madre se la ve a menudo como una figura de autoridad y como una dadora de amor incondicional. Es la figura protectora que nos da la vida y nos colma de apoyo, pero también es la primera persona que dice que no. Es la madre la que nos desteta y, en su mayor parte, la que nos entrena para ir al baño. Más tarde, es ella la que se separa de nosotros para volver a trabajar o pasar a otros niños. No es sorprendente que la representen tanto el hada madrina como la malvada madrastra en los cuentos infantiles. Es a la vez una deidad y una bruja, y esta profunda división en nuestra psique puede tener un efecto dramático en situaciones de negocios. Basta con observar las reacciones extremas de amor y odio del público hacia Martha Stewart para darse cuenta de que las mujeres líderes despiertan algunos de los sentimientos más conflictivos que tenemos en nuestro inconsciente.

Tomemos, por ejemplo, a Jill Fisher y Allison Warren. Fisher, de 35 años, fue vicepresidente de la empresa de diseño gráfico fundada por Warren a los 55 años. Ambos eran creativos y reactivos emocionalmente. Warren era una figura materna con la que Fisher contaba con su amor y apoyo incondicionales. Cuando Warren sintió que Fisher la estaba chupando, se retiró emocionalmente, lo que le causó dolor y confusión a Fisher. Fisher se sentía como una adolescente que está resentida con su madre porque aún la necesita. Así que cualquier chispa de desacuerdo podría provocar la ira de Fisher y los dos empezarían a gritarse. Estos enfrentamientos hicieron que Warren tomara tranquilizantes para los ataques de ansiedad. Más tarde, Fisher se disculpaba rotundamente y había protestas mutuas de amor. Por supuesto, esto fue duro para Warren y molesto para los demás empleados, que a veces se vieron envueltos en estos dramas de transferencia.

Warren no es la única mujer fuerte que lo pasa mal en los negocios. Piense en Sherry Lansing, presidenta de Paramount. Lansing es una exactriz que, además de hermosa, es brillante y alta. Supera a los subordinados masculinos que utiliza para dar malas noticias a los aspirantes al cine. En esencia, ha asumido el papel de Blancanieves para evitar que la vean como la bruja malvada. Aun así, sus subordinados se refieren a ella tanto como diosa como reina de hielo. Tina Brown se encontró con una ambivalencia similar cuando era editora del Neoyorquino. Los seguidores suelen tener dificultades para tratar con mujeres fuertes precisamente porque estimulan en los subordinados los sentimientos de asombro y miedo que alguna vez tuvo la madre. Los niños dependen de la ayuda y el apoyo de la todopoderosa madre. También quieren que sea feliz y esté orgullosa de ellos, y se sienten profundamente culpables si le hacen sufrir, un hecho que algunas madres utilizan para controlar a sus hijos. Detrás de la culpa está el miedo inconsciente de que la madre interrumpa su sustento vital.

Las transferencias maternas generan mayores expectativas de empatía y ternura por parte de los jefes de las que se pueden cumplir, siendo realistas. Por lo general, la aprobación del jefe depende más, como debe ser, del desempeño del empleado que de los sentimientos cálidos. Un colega mío lo vio cuando entrenó al vicepresidente de una empresa de construcción de viviendas, de 40 años, a quien el presidente le dijo en términos inequívocos que había presentado una mala propuesta. El vicepresidente se quejó de que el presidente debería haber demostrado más inteligencia emocional al rechazar la propuesta. Cuando el presidente desestimó esta queja por considerarla «charlatanería psicológica», el vicepresidente se enfureció. Como mi colega se dio cuenta inmediatamente, la vicepresidenta proyectaba una transferencia materna inapropiada. Cuando el presidente de la empresa no respondió como quería el vicepresidente, el vicepresidente reaccionó como un niño rechazado.

Las transferencias maternas positivas pueden dar a las personas una poderosa sensación de apoyo. Piense en Ronald Reagan, cuya esposa, Nancy, fue como una tigresa protectora durante y después de su presidencia; la llamó «mamá». Aunque su padre era un vendedor de zapatos fracasado, la fuerte madre de Reagan fue una de las principales razones de su confianza en sí mismo y su éxito. Sin embargo, incluso las transferencias maternas positivas pueden tener efectos negativos. Una amiga mía cercana enseñó durante 18 años en un colegio privado, donde la mayoría de los profesores tenían una transferencia materna con la directora, lo que creó una cultura familiar. Los profesores adoraban a su jefe y se sentían cuidados y protegidos por ella, pero los sentimientos cálidos que sentían no eran una buena medida de su capacidad de desempeño. Cuando se acercaba a la jubilación, la escuela estaba en números rojos y quedó claro que la directora había hecho poco para evaluar y desarrollar a los profesores o para ayudarlos a resolver los problemas disciplinarios. Si bien su sucesor era menos reconfortante y más exigente, logró recaudar dinero de padres ricos, mejorar los salarios de los profesores y establecer normas que se seguían.

Las transferencias maternas a veces pueden ser bastante subversivas para la organización formal, aun cuando facilitan los resultados. En una empresa de software en la que una colega mía consultaba, varios ejecutivos varones tuvieron una transferencia materna positiva con una compañera de trabajo. Ella era la persona a la que acudían con sus problemas. Estos hombres eran extremadamente competitivos, pero se sentían muy cómodos comunicándose entre sí a través de una mujer. Como dijo uno de los directores: «No tiene ningún poder jerárquico, pero seguro que tiene poder de red». Fue capaz de tranquilizar a los hombres de que podían confiar el uno en el otro.

Y cada vez más del hermano

La transferencia de hermanos es tan antigua como Caín y Abel, que competían por el afecto y la atención de Dios, y Jacob y Esaú, que competían por los de su padre. Sin embargo, en la última generación, las transferencias de hermanos se han hecho menos rivales y, al mismo tiempo, más influyentes. La rivalidad se ha disipado desde que los niños, que se crían cada vez más en hogares monoparentales o en familias en las que ambos padres trabajan, ya no se preocupan tanto por ser los favoritos de sus padres. En cambio, muchos de ellos desarrollan relaciones cercanas a una edad temprana con sus hermanos o con otros niños de la guardería. Como los niños no siempre pueden confiar en que sus padres trabajadores estén ahí cuando lo necesitan, dependen más del apoyo emocional de sus hermanos y amigos. De hecho, en lugar de tratar de conseguir lo que quieren complaciendo a sus padres, los niños aprenden desde pequeños a jugar con la culpa de los padres y a negociar sus privilegios. Cada vez más, estas actitudes hacia la autoridad se transfieren al lugar de trabajo, lo que dificulta aún más el liderazgo.

En el transcurso de mi investigación y consultoría, he descubierto constantemente que los empleados que se adaptan más fácilmente a las organizaciones horizontales, como los equipos multifuncionales y de proyectos, son los que se criaron en familias no tradicionales. Penny Nichols, empleada de primera línea, una técnica de veintitantos años que conocí en un centro de servicio empresarial de AT&T, se siente cómoda interactuando con su red de compañeros. También ha desarrollado relaciones independientes con los clientes, en un caso, hasta el punto de que controlaba personalmente una cuenta multimillonaria. Este cliente invita a Nichols a conferencias y se niega a tratar con los gerentes o ejecutivos de cuentas de AT&T. Le pregunté a Nichols si se sentía cómoda gestionando esta cuenta sola. Admitió que sí necesitaba ayuda con algunos de los datos, pero su amiga Annie Hellwarth, de los servicios de información, la ayudó. ¿Y qué hay de su mánager? ¿Cuál era su función? Dijo que solo necesitaba su ayuda para obtener información sobre precios y conectarse con otras partes de AT&T cuando la empresa tenía nuevos productos que podía ofrecer al cliente. Pero a pesar de que Nichols hizo un buen trabajo y estaba muy motivada, no estaba totalmente cualificada para desarrollar la relación comercial con el cliente. Los populares consejos a la dirección sobre el empoderamiento de los empleados ignoran este tipo de problemas. Los empleados como Nichols, que proviene de una familia en la que ambos padres trabajaban y que, como era de esperar, tiene vínculos de transferencia con sus compañeros de trabajo más que con los gerentes, funcionan mejor como jugadores en un juego con funciones, reglas, recompensas y relaciones con la autoridad claras. De lo contrario, tienden a hacer caso omiso de la autoridad, lo que a veces les lleva a comprometer a la empresa con malos negocios.

De hecho, una consecuencia del aumento de la transferencia entre hermanos en el liderazgo es que las personas se vuelven cada vez más críticas y ambivalentes con sus jefes. En una empresa, vi cómo las transferencias de hermanos convertían a un grupo de empleados en una banda de hermanos que se rebelaban contra un jefe/padre autocrático. Las personas que vienen de culturas familiares no tradicionales tienden a evaluar a los jefes en términos de su valor como líderes, que es en gran medida la forma en que los niños ven a los capitanes de los equipos en el patio de la escuela. Por lo tanto, la nueva generación de empleados muestra menos interés tanto en recibir mentores como en ser mentores y más interés en desarrollar relaciones recíprocas en sus redes de compañeros.

Por supuesto, este tipo de seguidores son difíciles de liderar, ya que a menudo tienen un ideal anárquico de liderazgo. Sin embargo, sus actitudes se ajustan a las necesidades de las muchas empresas que están pasando de los modelos de negocio basados en productos a estrategias de soluciones totales. Para evitar reducir los márgenes de beneficio, empresas como GE Energy incluyen productos en servicios que requieren que los empleados trabajen de forma interdependiente con los clientes. Fui consultor para ABB en Canadá en una época en que los productos eléctricos de la empresa se estaban convirtiendo en productos básicos. Para aumentar los beneficios, exploramos el potencial de hacer negocios con grandes clientes, como la empresa minera y de fundición de zinc Cominco, que propuso asociarse con ABB (en lugar de limitarse a comprar equipos) para aumentar la eficiencia energética y reducir la contaminación ambiental. Para aprovechar esta oportunidad, ABB tuvo que reunir a personas de sus diferentes unidades de negocio para que trabajaran con ingenieros de Cominco.

Las nuevas generaciones de empleados son susceptibles a los traslados de hermanos. Prosperan en las redes de pares, pero pueden ser difíciles de liderar porque a menudo tienen un ideal anárquico de liderazgo.

Las empresas que pasan de vender productos a coproducir soluciones reconocen que tienen que alejarse de los modelos jerárquicos tradicionales. Jay Galbraith, profesor de la Universidad del Sur de California, ha escrito sobre este tipo de cambios en empresas como Nestlé, Nokia y Citibank. Lo describe en términos de la formación de redes transfronterizas que requieren líderes que puedan construir relaciones de confianza para facilitar la toma de decisiones y crear consenso. IBM, que alguna vez fue el ejemplo de la jerarquía, está tomando la iniciativa de este cambio. El CEO, Sam Palmisano, está intentando alejar a la empresa de una jerarquía pura a medida que se organiza para integrar la tecnología con los procesos empresariales. En el último informe anual de IBM, Palmisano destaca las oportunidades prometedoras en la subcontratación de la transformación empresarial, «que ni siquiera formaban parte del léxico del sector hace 18 meses». La implementación de la nueva estrategia de IBM requerirá equipos de colegas de diferentes disciplinas que se sientan cómodos trabajando juntos y que estén dispuestos a cambiar las funciones de liderazgo en función de quién tenga las competencias adecuadas. No puede haber señales más claras de la creciente importancia de las transferencias de hermanos.

La transferencia de hermanos incluso hizo su debut en la política con el primer presidente de los Estados Unidos de la generación del baby boom, Bill Clinton. La gente no se identificaba con Clinton como padre —el tipo de transferencia que cabría esperar del comandante en jefe de la nación—, sino más bien como un admirado hermano mayor o «amigo» (como Clinton llamaba a su perro). Aunque tenía sus críticos, nunca se esperó que Clinton fuera un modelo de buena conducta. A diferencia de Lyndon Johnson, para quien la actitud positiva de los estadounidenses cambió cuando sus expectativas de transferencia paterna se hicieron añicos, a Clinton se le permitió salirse con la suya en su mujeriego porque gran parte del público lo percibía simplemente como un hermano travieso.

Hacer que la transferencia funcione para usted

Si todas las relaciones están coloreadas por la transferencia, ¿cómo puede saber si las relaciones de sus seguidores con usted son reales? La respuesta breve es que no puede. Incluso las relaciones más cercanas combinan la realidad objetiva con imágenes y emociones heredadas del pasado, y nunca habrá forma de evitarlo. Sin embargo, las motivaciones de sus seguidores para seguir no tienen por qué basarse en la realidad para que funcione. Es más, hay formas de gestionar las transferencias que no solo reducen la posibilidad de transferencias negativas, sino que también aumentan la probabilidad de transferencias positivas.

Gestión de transferencias

Es imposible dominar las transferencias de sus seguidores para ellos. Los seguidores tienen que hacerlo por sí solos y, en algunos casos, pueden requerir años de terapia con un

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Si todas las relaciones están coloreadas por la transferencia, ¿cómo puede saber si las relaciones de sus seguidores con usted son reales? No puede.

Una forma clave en la que los directivos pueden influir en las transferencias positivas y negativas de sus seguidores es reconocer sus propias transferencias. El camino clásico hacia el autoconocimiento es la introspección, el enfoque preferido en psicología. El problema de la introspección, por supuesto, es que puede paralizar a un líder, especialmente a uno con una fuerte inclinación obsesiva. Un autoanálisis interminable le impedirá tomar decisiones rápidas. En consecuencia, muchos de los líderes más eficaces confían en una persona ajena para comprobar la realidad de forma incisiva. El «consultor» puede ser un miembro de la familia; Bill Gates, por ejemplo, utiliza habitualmente a su esposa como caja de resonancia. Otras personas recurren a un amigo o socio desde hace mucho tiempo, ya que el magnate británico Lord James Hanson dependía en gran medida de su socio comercial estadounidense Sir Gordon White. Cada vez más, los líderes también trabajan con los entrenadores ejecutivos para obtener una visión externa.

Cuando los líderes quieran gestionar las transferencias de seguidores, así como las suyas propias, pueden empezar por dar a conocer el inconsciente, que es lo que trata Freud. Este esfuerzo es especialmente importante cuando los miembros del personal ven a un líder desde diferentes puntos de vista transferenciales. En tal situación, un líder puede hacer frente a las transferencias de sus seguidores mostrándose más como realmente es, desmitificando así sus relaciones profesionales. Pero no cuente con estas medidas para eliminar las proyecciones. Mientras estén inconscientes, las transferencias se mantienen fuertes. Lo que es peor, es probable que la transferencia positiva del seguidor pase a ser negativa antes de desaparecer, como hemos visto en las actitudes del público hacia los presidentes de los Estados Unidos.

Al consultar con los directores ejecutivos, he hecho que ellos y sus equipos ejecutivos respondan al cuestionario de personalidad de mi libro El narcisista productivo como una forma de hablar sobre cómo las personalidades de las personas influyen en su estilo de liderazgo y cómo se relacionan entre sí y con sus seguidores. Este ejercicio ha aumentado la comprensión y la objetividad mutuas y, a veces, ha descubierto transferencias problemáticas. En un caso, quedó claro que un director financiero estaba totalmente centrado en complacer al CEO, que era una figura paterna para ella. Estaba resentida porque el CEO no le prestó más atención; sin embargo, al mismo tiempo, ignoró a varios vicepresidentes que le ofrecieron su ayuda. Cuanto más se conozca la gente y las reglas del juego, más difícil será proyectar y más obviamente irreales serán las proyecciones.

Como nuevo director ejecutivo de DAI, una empresa de desarrollo internacional que lucha por gestionar su crecimiento, Tony Barclay adoptó precisamente este enfoque al suceder a un CEO con figura paterna. Para evitar que la gente se relacionara automáticamente con él como patriarca o que, si no, se resentiera con él por ser el hermano que usurpó al padre, Barclay se esforzó mucho en asegurarse de que todos sus empleados lo conocían muy bien. También hizo todo lo posible para que se dieran cuenta de que sus recompensas y ascensos dependían de su propia actuación, no de su relación con él. Barclay llama a su estilo de liderazgo «gestión por consecuencias» y, básicamente, se centra en construir un entendimiento mutuo entre el líder y el seguidor.

El enfoque de Barclay no solo ha mitigado las transferencias negativas y las dependencias infantiles en la DAI, sino que también ha convertido a Barclay en un modelo a seguir para sus directivos y otros empleados. Convertirse en un modelo a seguir refuerza la autoridad del líder e inspira el trabajo en equipo y el espíritu empresarial. Podemos ver esta dinámica en acción en los equipos deportivos. Michael Jordan, especialmente cuando estaba en su mejor momento jugando para los Chicago Bulls, era el líder indiscutible de un grupo de atletas bien pagados que no aceptarían fácilmente la autoridad. En lugar de esperar que Jordan fuera un padre cariñoso, los compañeros de equipo querían «ser como Mike». La dificultad del enfoque del modelo a seguir es que no puede fingirlo. Los empleados tienen que verlo como un auténtico ideal, como Bill Gates o Steve Jobs. (Por supuesto, también necesita empleados con el talento y la confianza suficientes como para sentir que pueden ser como Bill o Steve.) Barclay dice que mantener este puesto requiere mucho trabajo. «Si es perezoso, lo perderá».

El camino hacia el entendimiento mutuo suele ser largo y las organizaciones pueden implosionar antes de que las estrategias de tratamiento entren en vigor. Una forma de acelerar un poco las cosas es la táctica tradicional de crear un enemigo externo. Esto proporciona un impulso a corto plazo a las transferencias positivas de los empleados, lo que les permite superar los sentimientos negativos hacia el líder, al menos durante un tiempo. Este enfoque reforzó el seguimiento transferencial de George W. Bush después del 11 de septiembre de 2001, al hacer hincapié en su liderazgo en la protección de los Estados Unidos de las amenazas terroristas. (Sin embargo, hemos visto que este tipo de transferencia puede pasar a ser negativa cuando el liderazgo parece fallar). El exCEO Goran Collert adoptó el enfoque del enemigo externo en Swedbank. Dijo a los empleados que el banco se enfrentaba a amenazas no solo de la competencia sueca, sino también de los daneses, los holandeses y los alemanes. El impacto psicológico de la amenaza, real o no, fue reforzar la transferencia positiva de los trabajadores con Collert como líder.

Por muy eficaz que sea la táctica del enemigo externo para ganar tiempo a un líder para que comprenda y gestione el problema de la transferencia, conlleva graves peligros a largo plazo. Con el tiempo, la inseguridad y la ansiedad ante la amenaza externa pueden hacer que las personas regresen a un estado parecido a un niño en el que quieren que su líder las proteja. No asumen su responsabilidad y su ansiedad se vuelve corrosiva para la organización. Además, cuando un líder empieza a actuar como un general que reúne fuerzas contra el enemigo, los empleados pueden tener más miedo del líder autoritario que de la amenaza externa. Por lo tanto, crear un enemigo común es una estrategia que siempre debe utilizarse con moderación y nunca de forma aislada.• • •

Ningún líder podrá controlar por completo las motivaciones inconscientes de sus seguidores; la transferencia está demasiado arraigada en la naturaleza humana como para eso. Sin embargo, si se quiere proteger a la organización de sí misma, hay que canalizar y gestionar las proyecciones y motivaciones de los seguidores. El desafío es especialmente urgente para las organizaciones actuales, en las que el aumento de la diversidad exige que todos dejemos de lado los estereotipos y entendamos realmente las diferencias de personalidad y formas de pensar y aprender.

1. He cambiado los nombres y las ocupaciones, por ejemplo, con respecto a mi trabajo clínico y el de mis colegas.