Por qué las organizaciones no aprenden

Prácticamente todos los líderes creen que, para seguir siendo competitivas, sus empresas deben aprender y mejorar cada día. Pero incluso las empresas veneradas por su dedicación al aprendizaje continuo tienen dificultades para practicar siempre lo que predican.

Piense en Toyota: la mejora continua es uno de los pilares de su famosa filosofía empresarial. Después de que graves problemas a finales de 2009 llevaran a Toyota a retirar más de 9 millones de vehículos en todo el mundo, sus líderes confesaron que su intento de convertirse en el mayor productor de automóviles del mundo había comprometido su dedicación al aprendizaje.

¿Por qué las empresas luchan por convertirse o seguir siendo «organizaciones de aprendizaje»? A través de investigaciones realizadas durante la última década en una amplia gama de sectores, hemos llegado a la siguiente conclusión: los sesgos hacen que las personas se centren demasiado en el éxito, actúen con demasiada rapidez, se esfuercen demasiado por adaptarse y dependan demasiado de los expertos. En este artículo analizamos cómo estas tendencias humanas tan arraigadas interfieren en el aprendizaje y cómo se pueden contrarrestar.

Prejuicio hacia el éxito

Los líderes de las organizaciones pueden decir que el aprendizaje proviene del fracaso, pero sus acciones muestran una preocupación por el éxito. Este enfoque no es sorprendente, pero a menudo es excesivo e impide el aprendizaje al plantear cuatro desafíos.

Desafío #1: Miedo al fracaso.

El fracaso puede provocar un torrente de emociones dolorosas: dolor, enfado, vergüenza, incluso depresión. Como resultado, la mayoría de nosotros tratamos de evitar los errores; cuando ocurren, tratamos de esconderlos bajo la alfombra. Esta tendencia natural aumenta en las empresas cuyos líderes, a menudo de forma inconsciente, han institucionalizado el miedo al fracaso. Estructuran los proyectos de manera que no haya tiempo ni dinero disponibles para la experimentación, y otorgan bonificaciones y ascensos a quienes los entregan según lo planeado. Pero las organizaciones no desarrollan nuevas capacidades ni asumen los riesgos adecuados, a menos que los directivos toleren el fracaso e insistan en que se discuta abiertamente.

Desafío #2: Una mentalidad fija.

La psicóloga Carol Dweck identificó dos mentalidades básicas con las que las personas abordan sus vidas: «fija» y «crecimiento». Las personas que tienen un mentalidad fija creen que la inteligencia y el talento son en gran medida una cuestión de genética; o los tiene o no. Su objetivo es parecer inteligentes a toda costa y ven el fracaso como algo que hay que evitar, por temor a que eso los haga parecer incompetentes. Una mentalidad fija limita la capacidad de aprendizaje porque hace que las personas se centren demasiado en rendir bien.

Por el contrario, las personas que tienen un mentalidad de crecimiento buscar desafíos y oportunidades de aprendizaje. Creen que no importa lo bueno que sea, siempre puede mejorar con el esfuerzo y la práctica. No ven el fracaso como una señal de inadecuación y están encantados de correr riesgos.

Las implicaciones neuronales de las diferentes mentalidades

¿Qué pasa dentro de nuestro cerebro cuando cometemos errores? Eso depende de nuestras ideas sobre el

…

Desafío #3: Confiar demasiado en el desempeño pasado.

A la hora de tomar decisiones de contratación y ascenso, los líderes suelen poner demasiado énfasis en el rendimiento y no lo suficiente en el potencial de aprendizaje. Con el tiempo, Egon Zehnder, una firma mundial de búsqueda de ejecutivos, desarrolló un medio sofisticado de evaluar a los candidatos que tenía en cuenta no solo sus logros pasados sino también sus competencias. Sin embargo, descubrió que, en numerosos casos, los candidatos que se veían igual de bien en el papel obtuvieron un desempeño diferente en el puesto. ¿Por qué?

Una socia de la firma, Karena Strella, y su equipo creían que la respuesta era el potencial de mejora de las personas. Tras un proyecto de dos años que se basó en investigaciones académicas y entrevistas, identificaron cuatro elementos que componen el potencial: curiosidad, perspicacia, compromiso y determinación. Desarrollaron las preguntas de la entrevista para obtener estos elementos, junto con medidas psicométricas aplicadas mediante cuestionarios. Este nuevo modelo desempeña ahora un papel clave en la evaluación de los candidatos a un puesto de trabajo por parte de la empresa de búsqueda. Egon Zehnder ha descubierto que los candidatos con alto potencial obtienen mejores resultados que sus compañeros con menos potencial, gracias a su disposición a adquirir nuevas habilidades y a su sed de aprendizaje.

Desafío #4: El sesgo de atribución.

Es común que la gente atribuya sus éxitos al esfuerzo, la brillantez y la habilidad más que a la suerte; sin embargo, culpan de sus fracasos a la mala suerte. Este fenómeno, conocido como sesgo de atribución, dificulta el aprendizaje (consulte «Por qué los líderes no aprenden del éxito», HBR, abril de 2011). De hecho, a menos que las personas reconozcan que el fracaso es el resultado de sus propias acciones, no aprenden de sus errores. En un estudio que realizamos con Chris Myers, pedimos a los participantes que trabajaran en dos tareas diferentes de toma de decisiones con una semana de diferencia. Cada tarea tenía una solución correcta, pero solo unas pocas personas podían identificarla. Descubrimos que los participantes que asumían la responsabilidad por un mal desempeño en la primera actividad tenían casi tres veces más probabilidades de tener éxito en la segunda. Aprendieron de su fracaso y, como resultado, tomaron mejores decisiones.

Los líderes pueden utilizar los siguientes métodos para animar a otros a encontrar el lado positivo de los fracasos, adoptar una mentalidad de crecimiento, centrarse en el potencial y superar el sesgo de atribución.

Desestigmatizar el fracaso.

Los líderes deben hacer hincapié constantemente en que los errores son oportunidades de aprendizaje más que motivo de vergüenza o castigo, y deben actuar de manera que refuercen ese mensaje. Ashley Good, fundadora de Fail Forward, una consultora con sede en Toronto que ayuda a las empresas a aprender a sacar provecho de los errores, suele empezar haciendo preguntas a los empleados de un cliente como «¿Se arriesga a lo largo de su trabajo?» y «¿Se apoya formalmente aprender del fracaso?» Las respuestas ayudan a los líderes a entender si su empresa tiene una cultura en la que el fracaso se discute y acepta abiertamente, y qué medidas deben tomar si no.

Adopte y enseñe una mentalidad de crecimiento.

Los líderes tienen que desafiar su propia forma de pensar sobre si las personas pueden mejorar.

Una investigación de Peter Heslin y sus colegas descubrió que los directivos con una mentalidad de crecimiento notan mejoras en sus empleados, mientras que los que tienen una mentalidad fija no lo hacen porque se quedan atrapados en sus impresiones iniciales.

Lectura adicional

• 

  Los líderes como arquitectos de decisiones

  Toma de decisiones Artículo de revista

  • John Beshears
  • Francesca Gino

  Estructure el trabajo de su organización para fomentar la toma de decisiones acertadas.

  SaveShare

Cuando a las personas se les enseña una mentalidad de crecimiento, son más conscientes de las oportunidades de superación personal, están más dispuestas a aceptar los desafíos y es más probable que persistan cuando se enfrentan a obstáculos. Así que dígales a los empleados que cree que pueden ampliar sus talentos si se esfuerzan. Refuerce ese mensaje informándolos sobre la investigación sobre la mentalidad de crecimiento y transmitiendo historias sobre empleados de alto rendimiento que se dedicaron a su trabajo y desarrollaron sus habilidades con el tiempo. Por último, en las evaluaciones de desempeño formales e informales, elogie sus esfuerzos por aprender.

Tenga en cuenta el potencial a la hora de contratar y ascender.

Hacerlo —y dejar claro a los empleados que lo está haciendo— ayudará a contrarrestar las primeras impresiones incorrectas de los gerentes, junto con su inclinación natural a contratar y ascender a personas como ellos. También animará a los empleados a probar cosas nuevas y a buscar apoyo para desarrollar sus competencias. Tener en cuenta el potencial de mejora de alguien es casi seguro que sacará a la luz candidatos que, de otro modo, serían ignorados para puestos y ascensos. Cuando Egon Zehnder comenzó a incluir el potencial a la hora de evaluar a los posibles candidatos a puestos directivos, los grupos de candidatos resultantes fueron más diversos en términos de raza y género.

Utilice un enfoque basado en los datos para identificar las causas del éxito o el fracaso.

La mayoría de los líderes saben que los datos son fundamentales para descubrir las verdaderas causas del éxito del desempeño, pero no siempre insisten en recopilar y analizar la información necesaria. Una excepción es Ed Catmull, presidente de Pixar y Disney Animation Studios. Cree firmemente en la realización de autopsias de proyectos basadas en datos, incluidos los que tienen éxito, y destaca que incluso los esfuerzos creativos, como la creación de películas, implican actividades y resultados que se pueden medir. «Los datos pueden mostrar las cosas de una manera neutra, lo que puede estimular el debate y cuestionar las suposiciones que surgen de las impresiones personales», afirma (véase «Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva», HBR, septiembre de 2008).

Las personas a las que se les enseña una mentalidad de crecimiento ven más oportunidades de mejora.

Por supuesto, recopilar los datos es una cosa; aceptar lo que nos dicen los datos es otra. Ambos hemos trabajado con demasiadas organizaciones en las que «la toma de decisiones basada en los datos» es un código para tergiversar los hechos hasta que revelen lo que la alta dirección espera ver. La función de los líderes es garantizar que ellos y otros ejecutivos son sensibles a esta tendencia y no sucumben a ella.

Prejuicio hacia la acción

¿Cómo responde normalmente cuando se enfrenta a un problema en su organización? Si es como la mayoría de los directivos, decide tomar algún tipo de medida. Se esfuerza más, dedica aún más horas y se estresa aún más. Se siente más cómodo haciendo algo, aunque sea contraproducente y no hacer nada es lo mejor.

Tenga en cuenta a los porteros del fútbol profesional y sus estrategias para defenderse de los penaltis. Según un estudiar de Michael Bar-Eli y sus colegas, los que se quedan en el centro de la portería, en lugar de saltar a la derecha o a la izquierda, son los que mejor rinden: tienen un 33,3% de probabilidades de detener el balón. Sin embargo, los porteros permanecen en el centro solo el 6,3% de las veces. ¿Por qué? Porque se ve y se siente mejor fallar la pelota al bucear, aunque resulte que fue en la dirección equivocada, que quedarse quieto y ver la pelota pasar navegando.

La misma aversión a la inacción es válida en el mundo empresarial. Cuando encuestamos a los participantes de nuestras clases de formación ejecutiva, descubrimos que los directivos se sienten más productivos ejecutando las tareas que planificándolas. Especialmente cuando tienen poco tiempo, perciben que planificar es un esfuerzo desperdiciado. Este sesgo hacia la acción es perjudicial para la mejora por dos razones.

Desafío #1: Agotamiento.

No es sorprendente que los trabajadores agotados estén demasiado cansados para aprender cosas nuevas o aplicar lo que ya saben. Por ejemplo, investigación realizado por uno de nosotros (Brad) con Hengchen Dai, Katherine Milkman y David Hofmann descubrió que el cumplimiento del lavado de manos por parte del personal del hospital —conocido por ser fundamental para prevenir las infecciones adquiridas en el hospital— cayó nueve puntos porcentuales, de media, en un turno típico de 12 horas. La caída fue aún mayor cuando los trabajadores de la salud tenían un turno muy ocupado. Sin embargo, el cumplimiento aumentaba cuando los trabajadores tenían más tiempo libre entre turnos.

Desafío #2: Falta de reflexión.

Estar «siempre activo» no da a los trabajadores tiempo para reflexionar sobre lo que han hecho bien y lo que han hecho mal.

Una investigación que realizamos en un centro de llamadas de soporte técnico de Wipro, una empresa global de TI, consultoría y subcontratación con sede en la India, lo ilustra. Estudiamos a los empleados durante sus primeras semanas de formación. Todos recibieron la misma formación técnica, con una diferencia clave. Entre el sexto y el decimosexto día del programa, algunos trabajadores dedicaron los últimos 15 minutos de cada día a reflexionar y escribir sobre las lecciones que habían aprendido ese día. Los demás, el grupo de control, siguieron trabajando otros 15 minutos. En el último examen de formación, al final de un mes, los trabajadores a los que se les había dado tiempo para reflexionar obtuvieron un rendimiento más de un 20% mejor, de media, que los del grupo de control. Varios estudios de laboratorio que realizamos con estudiantes universitarios y personas empleadas en diversas organizaciones arrojaron resultados similares.

Lectura adicional

• 

  La trampa de la transparencia

  Transparencia Artículo de revista

  • Ethan Bernstein

  Demasiada franqueza puede ser contraproducente. La privacidad es igual de importante para el rendimiento.

  SaveShare

Los siguientes antídotos contra el sesgo de acción pueden parecer obvios, pero se aplican con poca frecuencia.

Incluya descansos en la agenda.

Asegúrese de que los trabajadores se toman el tiempo suficiente para rejuvenecerse y reflexionar durante la jornada laboral y entre turnos. En muchas organizaciones, los trabajadores por hora tienen derecho o realmente están obligados a tomarse descansos periódicos.

Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las empresas deberían ofrecer incluso más tiempo de inactividad del que tienen. En Morning Star, una empresa de procesamiento de tomates integrada verticalmente, los trabajadores del campo no solo tienen descansos obligatorios, sino que también a veces tienen que suspender su trabajo por períodos que pueden durar casi una hora, como resultado de fallos en otras partes del sistema (como la falta de presentación de un remolque de tomates). Los datos de la empresa que examinamos revelaron que los trabajadores eran, de hecho, más productivos en un turno de 12 horas si su día incluía descansos tan inesperados. El mensaje: los líderes deben realizar experimentos para determinar el número y la duración óptimos de los descansos.

Para muchos puestos directivos y trabajadores del conocimiento, por supuesto, no hay descansos obligatorios. Las personas tienen que decidir por sí mismas si hacen una pausa y recargan. Prácticamente todos los que tienen esos trabajos reconocen los beneficios de las conversaciones con enfriadores de agua para aprender e intercambiar ideas. La gente también está de acuerdo en que es importante dormir lo suficiente y tomarse vacaciones. Sin embargo, muchos de nosotros no practicamos lo que predicamos. Un reciente encuesta dirigida por Staples lleva este punto a casa. Cuando Staples preguntó a más de 200 empleados de oficina en los Estados Unidos y Canadá sobre sus hábitos laborales, más de una cuarta parte informó que no se había tomado más descanso que para comer. La gran mayoría de ellos citaron la culpabilidad como la razón principal. Sin embargo, el 90% de los jefes encuestados dijeron que fomentaban los descansos y el 86% de los empleados estuvieron de acuerdo en que los breves descansos del trabajo los hacen más productivos.

Asegúrese de que los trabajadores se toman tiempo para rejuvenecerse y reflexionar.

Así que inste a los empleados a tomarse descansos y vacaciones y a dar el ejemplo. Investigar demuestra que los beneficios restauradores son mayores cuando sale de su oficina o va a dar un paseo. Entonces, no almuerce en su escritorio, sino que salga a dar un paseo, especialmente a un parque. Lo pondrá de mejor humor y lo revitalizará, lo que le permitirá lograr y aprender más.

Tómese un tiempo para pensar.

De la misma manera que dedica tiempo a su calendario para planificar una iniciativa o una presentación, debería reservar un período breve cada día (aunque solo sea de 20 a 30 minutos) para planificar su agenda (temprano por la mañana) o pensar en cómo ha ido el día (al final de la tarde). Si el tiempo es realmente escaso, trate de reflexionar al ir o venir del trabajo. Un estudio sobre personas que viajan diariamente al trabajo en el Reino Unido que realizamos con Julia Lee y Jon Jachimowicz mostró que quienes se animaban (mediante mensajes de texto) a planificar su próximo día durante el viaje eran más felices, estaban menos agotados y eran más productivos que las personas de un grupo de control.

Los líderes pueden ayudar estructurando cuidadosamente la semana laboral, por ejemplo, insistiendo en que no se celebren reuniones los viernes, como han hecho Tommy Hilfiger y otras firmas.

Fomente la reflexión después de hacerlo.

Reflexionando, podemos entender mejor las medidas que estamos considerando y sus probabilidades de mantenernos productivos. «No evite pensar estando ocupado», le dijo una vez un sabio mentor a uno de nosotros.

Algunas organizaciones están encontrando formas de incorporar la reflexión en sus actividades habituales. Un enfoque poderoso trata la reflexión como una herramienta analítica post hoc para entender los factores del éxito y el fracaso. El Ejército de los Estados Unidos es conocido por sus reseñas posteriores a la acción (AAR). Para garantizar que se sigue un proceso riguroso, las AAR las dirige un facilitador y no el líder del proyecto. Un AAR eficaz implica comparar lo que realmente ocurrió con lo que debería o podría haber ocurrido y, a continuación, diagnosticar cuidadosamente la brecha, ya sea positiva o negativa.

Ya sea reflexionando con un grupo o solo, tenga en cuenta algunas cosas. Primero, recuerde que el objetivo es aprender. Eso significa ser honesto consigo mismo, algo que un facilitador externo puede ayudar a garantizar en grupos. En segundo lugar, trate de hacerse una idea completa y precisa de lo que ocurrió. Eso requiere tener en cuenta múltiples perspectivas (porque todos tenemos opiniones incompletas y, a menudo, sesgadas) y utilizar los datos. En tercer lugar, trabajar para llegar a la raíz de por qué las cosas se desarrollaron de la manera en que lo hicieron. Por último, piense en cómo podría mejorarse la obra. Más allá de las soluciones obvias al proceso actual, tómese un tiempo para imaginarse cómo haría las cosas de manera completamente diferente si pudiera.

Herramientas relacionadas

• 

  HBR Tools: Reseña posterior a la acción

  Desarrollo organizacional Libro

  Harvard Business Review

  29.29

  View Details

Prejuicio hacia el ajuste

Cuando nos unimos a una organización, es natural querer encajar. Pero esta tendencia lleva a dos desafíos para el aprendizaje.

Desafío #1: Creer que tenemos que conformarnos.

A temprana edad, nos damos cuenta de que se pueden obtener beneficios tangibles al seguir las normas y reglas sociales y organizacionales. Como resultado, hacemos un esfuerzo importante para aprender y cumplir con los códigos de conducta escritos y no escritos en el trabajo. Pero este es el truco: hacerlo limita lo que aportamos a la organización. Como dijo Steve Jobs: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles lo que tienen que hacer; contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué hacer». De hecho, no tener miedo a destacar puede granjearse respeto, a pesar de las creencias en contrario. Investigación realizado por una de nosotros (Francesca) con Silvia Bellezza y Anat Keinan descubrió que las conductas no conformes (como disfrazarse en una reunión de negocios o utilizar el propio tema de PowerPoint en lugar del de la organización) aumentan la estimación de los demás sobre la competencia y el estatus de una persona.

Desafío #2: No utilizar los puntos fuertes.

Cuando los empleados se ajustan a lo que creen que la organización quiere, es menos probable que sean ellos mismos y que aprovechen sus puntos fuertes. Una encuesta de Gallup realizada a miles de personas en todo el mundo muestra que una respuesta afirmativa a la pregunta «En el trabajo, ¿tiene la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer todos los días?» es un indicador importante del compromiso y del alto rendimiento operativo. Cuando las personas se sienten libres de diferenciarse de la multitud, pueden ejercitar sus puntos fuertes (como la curiosidad, el amor por el aprendizaje y la perseverancia), identificar las oportunidades de mejora y sugerir formas de aprovecharlas. Pero con demasiada frecuencia, las personas tienen miedo de sacudir el barco.

Los líderes pueden utilizar varios métodos para combatir el sesgo por encajar.

Anime a la gente a cultivar sus puntos fuertes.

Para motivar y apoyar a los empleados, algunas empresas les permiten dedicar una parte determinada de su tiempo a realizar el trabajo que elijan. Aunque es una práctica que vale la pena, las empresas deben esforzarse por ayudar a las personas a aplicar sus puntos fuertes todos los días como parte normal de su trabajo.

Seguir las normas laborales puede limitar lo que aportamos a una organización.

Con ese fin, los directivos deben ayudar a las personas a identificar y desarrollar sus puntos fuertes, y no solo analizarlos en las evaluaciones anuales de desempeño. Un método eficaz es dar a alguien una «sacudida de agradecimiento» en forma de comentarios positivos. Es particularmente potente cuando amigos, familiares, mentores y compañeros de trabajo comparten historias sobre cómo la persona sobresale. Estas historias, según muestran nuestras investigaciones, provocan emociones positivas, hacen que nos demos cuenta del impacto que tenemos en los demás y hacen que sea más probable que sigamos capitalizando nuestros puntos fuertes característicos en lugar de simplemente tratar de encajar.

Este enfoque ayudó a una importante empresa de consultoría mundial a abordar un problema: sus empleados tendían a ver sus trabajos como contratos de dinero a cambio de mano de obra y, a menudo, hacían lo mínimo en lugar de buscar resultados en los que todos salieran ganando para ellos y para la empresa. Descubrimos que las sacudidas, que se produjeron durante el proceso de incorporación u orientación, dieron a los nuevos empleados una relación más personal y menos transaccional con la organización y se correlacionaron con una reducción del agotamiento, una menor rotación un año después de la intervención y una mejora del rendimiento. El trabajo anterior que realizamos en un centro de llamadas de la India arrojó resultados similares: centrarse en las personas y sus puntos fuertes durante el proceso de incorporación se asociaba con una rotación significativamente menor y una mayor satisfacción de los clientes.

Para saber si su organización ayuda a las personas a identificar y aprovechar sus puntos fuertes, los directivos deben hacerse las siguientes preguntas: ¿Sé cuáles son los talentos y las pasiones de mis empleados? ¿Les hablo de lo que hacen bien y en qué pueden mejorar? ¿Nuestras metas y objetivos incluyen aprovechar al máximo los puntos fuertes de los empleados?

Yuko Shimizu

Aumentar la conciencia e involucrar a los trabajadores.

Si la gente no ve un tema, no puede esperar que hable al respecto. Lowe’s, la cadena minorista de mejoras para el hogar, se enorgullece de su compromiso con la seguridad de los trabajadores, y la mayoría de los empleados declaran en encuestas anónimas que se sienten seguros en el trabajo. Sin embargo, para Hank Jones, director de seguridad y materiales peligrosos de la empresa, un solo error de seguridad es demasiado. Su equipo adopta un enfoque múltiple para lograr que los empleados hablen sobre los posibles riesgos de seguridad en las tiendas. Durante las reuniones con los trabajadores de toda la organización, los miembros del equipo aumentan su conocimiento sobre problemas específicos haciendo preguntas como «¿Sabe a cuántas personas lesionamos el año pasado y sabe dónde se produjeron esas lesiones?» La empresa también ha empezado a publicar los datos sobre los resultados de seguridad en su informe anual de responsabilidad social.

Además, Jones cambió la forma en que los gerentes organizan las reuniones de seguridad: en lugar de leer las políticas o normas de seguridad más recientes, hacen preguntas o plantean problemas y dan tiempo al grupo para abordarlos. Las reuniones se centran menos en el aprendizaje pasivo del material y más en la mejora activa de los procesos.

Modele la buena conducta.

Durante los paseos por las tiendas, los ejecutivos de Lowe’s buscan oportunidades para destacar la importancia de la seguridad y llegar a la causa principal de la conducta insegura, incluida la suya propia. Cuando un alto ejecutivo se subió a un palé (un peligro evidente), un empleado de la tienda le pidió que se agachara. El ejecutivo cumplió, abrazó al empleado y le dio las gracias delante de los demás, enviando el mensaje de que la organización valora a los empleados que alzan la voz.

Prejuicio hacia los expertos

A principios del siglo XX, el movimiento de la gestión científica introdujo un enfoque riguroso para examinar el funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo, en el proceso, solidificó la idea de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar. Hoy en día, las empresas siguen recurriendo a consultores, ingenieros industriales, equipos de Six Sigma y similares cuando es necesario mejorar. El sesgo hacia los expertos crea dos desafíos.

Desafío #1: Una visión demasiado limitada de la experiencia.

Las organizaciones tienden a definir «experto» de manera demasiado restringida, basándose en indicadores como los títulos, los títulos y los años de experiencia. Sin embargo, la experiencia es una construcción multidimensional. Los diferentes tipos de experiencia (incluido el tiempo que pasa en primera línea, con un cliente o trabajando con personas concretas) contribuyen a entender un problema en detalle y a crear una solución.

Un sesgo hacia los expertos también puede llevar a la gente a malinterpretar los posibles inconvenientes que conlleva el aumento del tiempo y la práctica en el trabajo. Aunque la experiencia mejora la eficiencia y la eficacia, también puede hacer que las personas se resistan más al cambio y tengan más probabilidades de descartar la información que entra en conflicto con sus puntos de vista.

Cegado por la experiencia

Para examinar cómo la experiencia puede aumentar la resistencia al cambio, analizamos las formas en que

…

Desafío #2: Participación inadecuada en primera línea.

Los empleados de primera línea —las personas que participan directamente en la creación, la venta, la entrega y el servicio de las ofertas y en la interacción con los clientes— suelen estar en mejores condiciones de detectar y resolver los problemas. Sin embargo, con demasiada frecuencia no están facultados para hacerlo. Incluso en las organizaciones que adoptan el «pensamiento ágil» (un enfoque de mejora de los procesos que pretende implicar a todos los empleados), las prácticas laborales estándar rara vez cambian y solo se aplican las recomendaciones de los expertos.

Las siguientes tácticas pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia a recurrir a expertos.

Anime a los trabajadores a hacerse cargo de los problemas que les afectan.

Asegúrese de que su organización cumple con el principio de que la persona que tiene un problema debe solucionarlo cuando y donde se produzca. Esto evita que los trabajadores dependan demasiado de los expertos y les ayuda a evitar volver a cometer los mismos errores. Abordar el problema de inmediato, cuando la información pertinente aún esté fresca, aumenta las posibilidades de que se resuelva correctamente.

Por ejemplo, en las instalaciones de procesamiento de tomates de Morning Star, se espera que las personas no solo cumplan objetivos específicos para sí mismas, sino que también busquen formas de mejorar su trabajo y el rendimiento general de la operación. Cuando algo sale mal bajo la supervisión de una trabajadora, ella es responsable de arreglarlo. Eso podría implicar reclutar a otras personas para que lo ayuden o incluso salir a comprar equipo nuevo (aunque se entienden los límites a lo que los trabajadores pueden gastar sin autorización). La empresa fomenta el comportamiento de resolución de problemas no solo a través de su cultura sino también a través de sus prácticas de compensación: la paga se basa tanto en el cumplimiento de los objetivos como en la mejora con el tiempo.

Brinde a los trabajadores diferentes tipos de experiencia.

En nuestra investigación en un banco japonés, analizamos el desempeño de los trabajadores de entrada de datos cuando realizaban la misma tarea repetidamente («experiencia especializada») y cuando cambiaban de una tarea a otra («experiencia variada»). Descubrimos que, en el transcurso de un solo día, un enfoque especializado era el más rápido. Pero con el tiempo, cambiar de actividad de un día a otro promovió el aprendizaje y mantuvo a los trabajadores más comprometidos. Ambas especializaciones y la variedad era importante para aprender.

Además, es valioso ofrecer a los trabajadores nuevos tipos de experiencia y una mayor profundidad en cada uno de ellos. Uno de nosotros (Brad), junto con Jonathan Clark y Robert Huckman, estudió el rendimiento operativo de los radiólogos que leen imágenes digitales (radiografías o tomografías computarizadas) de forma remota para los hospitales. Aunque la experiencia total del médico importaba, otro indicador importante del rendimiento a lo largo del tiempo era la frecuencia con la que esa persona trabajaba en un hospital determinado. A medida que el radiólogo adquiriera experiencia en un hospital en particular, podía responder más rápido a sus solicitudes y ayudarlo a mejorar sus procesos.

Otro factor que afecta a la mejora es la familiaridad de los miembros del equipo entre sí. En estudios realizados en entornos (incluidas empresas de desarrollo de software, consultoras, organizaciones de salud y laboratorios), descubrimos que trabajar repetidamente con las mismas personas puede mejorar la coordinación, optimizar el uso de la valiosa experiencia que reside en un grupo, acelerar la respuesta a las nuevas circunstancias y mejorar la forma en que las personas combinan sus conocimientos para resolver los problemas de forma eficaz. A la luz de las investigaciones que muestran que los equipos de software tenían más probabilidades de entregar proyectos dentro del presupuesto y con mayor calidad cuando sus miembros tenían experiencia previa trabajando juntos que cuando no lo hacían, Wipro empezó a dotar de personal a sus proyectos en consecuencia.

En vista de estas conclusiones, los líderes deben esforzarse por profundizar su comprensión de los tipos de experiencias del sector, de los clientes y de los equipos que afectan a sus entornos operativos. Deberían entonces utilizar esta información para desarrollar a los empleados, hacer un seguimiento de sus carteras de experiencia y distribuirlas estratégicamente. Puede que las empresas tengan que cambiar sus sistemas empresariales, sus capacidades de análisis y sus modelos de personal. Pero la inversión les ayudará a entender mejor cómo mejorar el aprendizaje y el rendimiento con el tiempo.

Permita a los empleados utilizar su experiencia.

Las organizaciones deben tratar agresivamente de identificar y eliminar las barreras que impiden a las personas utilizar su experiencia. Resolver los problemas del cliente de formas innovadoras y que generen valor, no sorteando los impedimentos organizativos, debería ser la parte difícil de su trabajo. Ethan Bernstein descubrió que los empleados de un fabricante líder mundial trabajaban de forma menos productiva cuando los gerentes los observaban (véase «La trampa de la transparencia», HBR, octubre de 2014). La empresa afirmó estar en el «campo de la escasez», pero sus prácticas sugerían lo contrario: por ejemplo, los trabajadores no compartían sus ideas para mejorar los procesos con otros. La innovadora solución de Bernstein consistía en colocar cortinas alrededor de la línea de producción de una fábrica para que los empleados pudieran trabajar con privacidad. El resultado: la productividad aumentó significativamente. Los líderes deben identificar las formas en las que realmente pueden empoderar a los empleados, ya sea dándoles más privacidad, reconociendo públicamente sus contribuciones o ofreciéndoles recompensas monetarias.

Puede que a corto plazo sea más barato y fácil ignorar los fracasos, programar el trabajo para que no haya tiempo de reflexionar, exigir el cumplimiento de las normas organizativas y recurrir a expertos para obtener soluciones rápidas. Pero estos enfoques a corto plazo limitarán la capacidad de aprendizaje de la organización. Si los líderes instituyen formas de contrarrestar los cuatro sesgos que hemos identificado, liberarán el poder del aprendizaje en sus operaciones. Solo entonces sus empresas mejorarán realmente de forma continua.