Por qué los nuevos esfuerzos de productividad personal no se mantienen

Todos tenemos «sistemas de productividad», ya sea que los diseñemos con intención o simplemente dejemos que crezcan a nuestro alrededor. Un sistema de productividad es simplemente un conjunto de comportamientos, que se repiten de forma coherente y en un orden determinado, además de las herramientas que los respaldan.

A menudo escuchamos a la gente decir algo como: «No tengo un sistema, llevaría demasiado tiempo. Es tiempo que me vendría bien para hacer las cosas». Pero normalmente esto es simplemente confuso actividad a favor de la productividad. Es fácil estar siempre «haciendo», y simplemente «hacer» es un sistema en sí mismo, reactivo. El resultado es estar ocupado constantemente, pero no siempre haciendo las cosas bien.

La mayoría de los hábitos de productividad se desarrollan por necesidad, sin una intención específica. Esto puede dejar los logros al azar, por eso hay tanto interés en mejorar la productividad. Pero cambiando los sistemas son lo que es realmente difícil.

En nuestra experiencia trabajando con clientes, hemos visto a muchas personas «caer del vagón» y no siguen de forma coherente el nuevo sistema de productividad que están intentando adoptar, a pesar de que están dedicando tiempo y esfuerzo a practicar de forma coherente los nuevos comportamientos. Esta experiencia ha puesto de manifiesto tres factores principales que, por lo general, impiden la remodelación a largo plazo de su sistema de productividad, lo que a su vez impide su capacidad de hacer las cosas bien:

• Incluso cuando saben que su antiguo sistema es ineficiente, siguen convencidos de que ciertos hábitos antiguos son necesarios para tener éxito.
• Su entorno no apoya los hábitos que intentan cultivar ni las herramientas que intentan utilizar.
• Los altos niveles de estrés hacen que piensen demasiado en su sistema y se ahogan ante la presión.

Creer en los malos hábitos.

En El poder de la costumbre, Charles Duhigg escribe que la creencia es un ingrediente importante para convertir un hábito en un comportamiento permanente. La falta de creencia en un hábito eficaz, o la creencia fuera de lugar en un hábito menos eficaz, pueden llevarnos por el mal camino.

Por ejemplo, la mayoría de las personas han tenido períodos productivos de trabajo ininterrumpido que se siente muy bien y llevar a una sensación de logro, y los estudios confirman eso la tarea única es lo más eficaz y eficiente. Sin embargo, cambiar de tarea o hacer muchas cosas a la vez, parece como si eso nos llevara a hacer más; dejar nuestro correo electrónico abierto todo el tiempo parece como la única forma de evitar que nos abrume; permitir alertas y notificaciones constantes parece como la única manera de evitar perderse algo importante. En resumen, los estudios sobre la tarea única parecen lógicos. Pero en nuestro propio trabajo, tendemos a creer que esos estudios no se aplican a nosotros. La persistente creencia de que la multitarea es buena —o al menos necesaria— es difícil de superar.

Una de las razones de estas barreras internas es que infravaloramos el logro y sobrevaloramos la importancia de la interrupción. Por ejemplo, Joe, un cliente de uno de nuestros entrenamientos, publicó recientemente una historia sobre una época en la que cerró su correo electrónico para poder terminar un proyecto importante y, por lo tanto, no respondió de inmediato a un correo electrónico de su jefe sobre un problema con un cliente. Cuando le preguntamos qué había pasado, Joe dijo que su jefe había obtenido la información de un compañero de trabajo. Le preguntamos si tuvo problemas con su jefe (no los tuvo), si terminó su importante proyecto (lo hizo) y si el proyecto era más importante para el panorama general que responder al correo electrónico de inmediato (lo fue). Pero creía que su compañero de trabajo lo había «derrotado», como si hubiera una competencia continua por quién responde a los correos electrónicos más rápido o, como él lo veía, «quién respondía mejor». Ni siquiera el jefe de Joe confirmó que había tomado la decisión correcta.

Intelectualmente, el argumento a favor de la tarea única y los estudios que lo respaldan tienen mucho sentido, pero las creencias y perspectivas contrarias profundamente arraigadas interfieren con nuestra capacidad de ser siempre productivos.

Entornos hostiles a los hábitos.

En Cambio inteligente, el profesor Art Markman explica cómo las conductas se desencadenan por señales físicas y mentales: cuando se implica en una conducta de manera constante, se convierte en» mapeado » a determinadas circunstancias y entornos. Para continuar con el ejemplo anterior, otra razón por la que es difícil no cambiar de tarea es porque estamos condicionado a la distracción por nuestros entornos, desde los teléfonos inteligentes en nuestras manos hasta los ordenadores de nuestros escritorios y las oficinas abiertas que están tan omnipresentes hoy en día. El profesional promedio está tan lleno de distracciones durante todo el día que tener la oportunidad de concentrarse empieza a resultar raro.

Por eso es difícil cambiar un sistema de productividad sin cambiar el entorno; por el contrario, es difícil mantener un sistema que funcionaba si el entorno ha cambiado repentinamente. Por ejemplo, si cambiara de una oficina a un cubículo, de repente descubriría que su «hábito» de trabajar durante períodos de tiempo prolongados e ininterrumpidos se sustituía por el «hábito» de charlar con sus compañeros de trabajo.

También es difícil mantener un buen sistema de productividad si no tiene un entorno coherente. Puede que sus días sean todos diferentes. La falta de una rutina estable puede impedir un mapeo coherente, lo que hace que los hábitos sean más difíciles de formar y más fáciles de generar disrupción. En este caso, identificar algunas señales consistentes puede ser útil. De su rutina diaria, identifique las cosas que ocurren con relativa coherencia y utilícelas como bases para nuevos comportamientos. Esto reducirá la probabilidad de que su nuevo sistema se estropee.

Por ejemplo, un componente del sistema de productividad que enseñamos es mantener una lista de tareas actualizada que se priorice según la fecha de vencimiento y en función de las prioridades clave el usuario quiere lograr, no los objetivos de otras personas. Llegar a la oficina es el «presentador», la señal que hace pensar en abrir la lista de tareas y dejar que ella dicte las prioridades de la mañana. Luego, dedica los primeros 30 minutos del día a trabajar en esas prioridades, no comprobando el correo electrónico. Los días con reuniones a primera hora de la mañana, llegar a la oficina 30 minutos antes garantiza que siempre haya tiempo disponible.

Pensamiento excesivo y estrés.

Una vez que se ha creado un hábito, se elimina la necesidad de tomar decisiones y la conducta pasa a automático. Sin embargo, si una de las señales ambientales, físicas o mentales es más intensa de lo habitual, podría indicarle erróneamente al cerebro que se encuentra en una situación nueva que requiere mucha reflexión intencional.

Pero este proceso es mucho más lento y menos eficaz que simplemente confiar en sus hábitos. Malcolm Gladwell llama a esto «asfixia». En su libro Valores atípicos, Usa el ejemplo de Jana Novotná y su partido de 1993 contra Steffi Graf en la ronda final de Wimbledon. Cerca de lo que debería haber sido el final del torneo, la presión se hizo excesiva y Novotná empezó a pensar demasiado. En lugar de confiar en la memoria muscular y los hábitos mentales que había desarrollado en incontables horas de práctica, empezó a cuestionarlo todo. Y a ese nivel de competencia, cuestionar cada movimiento es desastroso.

El trabajo puede resultar estresante y, bajo presión, puede empezar a pensar que, aunque sus hábitos de productividad practicados le han dado éxito en el pasado, ahora quizás lleven demasiado tiempo o no sean apropiados para la situación actual. En este caso, podría empezar a convertir cada acción en una decisión. Pero, de hecho, estos son los momentos en los que es más útil confiar en su sistema.

La verdadera productividad consiste en lograr su resultados significativos de forma constante. Para ello, necesita poder perfeccionar su sistema de productividad y asegurarse de que confía en él de forma constante. Si no siempre es tan productivo como le gustaría ser o si intenta aumentar la productividad en toda la organización, considere si alguno de estos factores se interpone en su camino.