Por qué Quarterlife de la NBC no generó disrupción

Si ha parpadeado, se ha perdido el nuevo programa de NBC Universal “Quarterlife”. Tras emitir un único episodio en la NBC, el titán de los medios de comunicación decidió trasladar el programa a su cadena de cable Bravo. La NBC -y los creadores de “Quarterlife”- cayeron en la clásica trampa de intentar “atiborrar” de disrupción un modelo ya existente.

Nadie ha descubierto aún cómo crear un éxito de vídeo sostenible en la Red. Está claro, sin embargo, que los hábitos de visionado son diferentes en la Web. Los usuarios, especialmente los que carecen de conexiones a Internet de alta velocidad, tolerarán una menor calidad de producción. La comedia funciona bien. Cualquier cosa de más de seis o siete minutos parece petardear.

Los creadores de Quarterlife, Marshall Herskovitz y Edward Zwick, intentaron llevar a Internet las cualidades de la producción televisiva. Los dos tienen ciertamente un currículum impresionante. Crearon las series de televisión de referencia “Treinta y tantos” y “My So-Called Life”.

El dúo siguió el libro de jugadas de la televisión: contratar a un conjunto de actores y actrices atractivos (incluida una con credibilidad en Internet: Bitsie Tulloch de lonelygirl15 fame), utilizar guiones pulidos y crear contenidos de calidad profesional. Adoptaron al menos algunos de los aspectos más distintivos de los vídeos de Internet, con episodios cortos y una fuerte dosis de contenido interactivo.

El programa funcionó razonablemente bien en MySpace, con algunos episodios que atrajeron a varios cientos de miles de espectadores.

En general, sin embargo, los creadores del programa cayeron en una trampa clásica. En lugar de abrazar la naturaleza disruptiva de la Web, trataron de encajar a la fuerza los viejos modelos en un nuevo mecanismo de distribución.

Esto no es inusual. Las empresas establecidas tienen una fuerte tendencia a amoldar las nuevas oportunidades de negocio a las operaciones y modelos actuales. El reto llega cuando la conformidad hace que la empresa cambie el nuevo negocio de forma que destruye su singularidad.

La literatura disruptiva llama a esto cramming. El cramming dificultó que los periódicos respondieran a Internet, que Eastman Kodak respondiera a la imagen digital y que los gigantes de los tubos de vacío comercializaran la tecnología de los transistores.

Así que Quarterlife fue la televisión embutida en la Red. Luego, la NBC agravó el embutido de Quarterlife. Adquirió los derechos de emisión de la serie y la incluyó inmediatamente en su horario de máxima audiencia. Realizó un marketing agresivo de la serie. Combinó varios episodios para encajarlos en un bloque de programación predeterminado.

¿Cuál fue la recompensa de la NBC por volver a meter la televisión en la Red en la televisión? El programa peor clasificado de la cadena en una franja horaria de las 10 p.m. en 17 años. Esto no es una sorpresa. El “cramming” es caro y rara vez funciona.

Aunque algunos expertos afirman que la programación popular de la Web “sólo” atrae a una fracción de los espectadores de la programación popular de la televisión, esa es la forma equivocada de enmarcar el desafío. En un mundo de abundancia, el coste marginal de añadir contenido adicional es bajo. Los costes de producción se reducen, y una empresa que cree el modelo de negocio adecuado puede aprender a amar a las pequeñas audiencias.

En Internet surgirá un modelo de vídeo ganador. Es probable que provenga de innovadores ajenos a la industria que aborden el problema desde una perspectiva nueva. Las empresas que se liberen casarán los nuevos modelos de contenido que estén en sintonía con la naturaleza única del medio con un nuevo modelo de negocio que apoye el contenido. Las que intenten adaptar a la fuerza los viejos modelos a los nuevos medios tendrán dificultades.