Cuando el dinero no habla más que las palabras

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Todos los líderes saben que el plan de compensación desempeña un papel importante a la hora de contratar y retener a los mejores talentos. Pero lo que estos ejecutivos no suelen darse cuenta es que la forma en que comunicar acerca de la paga puede ser tan importante como el propio plan.

Vimos pruebas contundentes de ello en un estudio realizado por nuestro programa hermano, Compensación CLC, que analizaba la compensación de ventas. La percepción de equidad salarial (es decir, si se determinó de manera equitativa, coherente y predecible) tuvo un impacto positivo un 20% mayor en el compromiso de los representantes con su trabajo que en su satisfacción con el importe del pago en sí. Resultó que un plan de pago justo era un motivador más poderoso que un plan salarial generoso.

Cuando se trata de utilizar la compensación para aumentar el rendimiento, los ejecutivos de ventas deberían centrarse menos en los pagos en sí mismos y mucho más en hacer que los representantes crean en la imparcialidad del proceso utilizado para determinar esos pagos. Pero, ¿cómo?

CLC Compensation descubrió que, de todas las actividades relacionadas con la compensación, las relacionadas con la comunicación salarial son, con mucho, las que más influyen a la hora de impulsar la percepción de la imparcialidad de los procesos (de hecho, más importantes que el diseño del sistema salarial en sí). En otras palabras, ni siquiera los sistemas de pago mejor diseñados motivarán de manera eficaz si no se comunican adecuadamente a los representantes. Es más, resulta que el mensajero importa tanto como el mensaje. Los representantes de ventas dan mucha más importancia a las comunicaciones salariales de su gerente directo que de cualquier otra fuente (por ejemplo, recursos humanos, liderazgo de ventas u operaciones de ventas).

La frecuencia con la que los directivos comunican sobre el plan de compensación también tiene un profundo impacto en la percepción de los representantes. Las conversaciones dirigidas por el gerente que se celebren de dos a cinco veces al año pueden aumentar la percepción de equidad salarial en más de un 70% en comparación con una sola. De hecho, los datos muestran que cuando los directivos solo tienen una conversación sobre la compensación con los representantes al año (normalmente cuando se anuncian las metas y los territorios anuales), esa conversación de «una vez y hecho» generará una percepción negativa sobre la equidad salarial, ya que los representantes tienden a interpretar la comunicación poco frecuente sobre la compensación como indicativa de algo sospechoso en el plan. Como resultado, los directivos pueden aumentar drásticamente la percepción de los representantes sobre la equidad salarial simplemente pasando de una a dos conversaciones sobre la compensación al año.

En vista de ello, las empresas deberían reevaluar la forma en que asignan los recursos entre el diseño del plan de compensación y su comunicación, y probablemente aumentar el énfasis en la formación y las herramientas de comunicación para los directivos de primera línea. Pero la ironía es que la mayoría de las organizaciones, en cambio, gastan generosamente en consultores para rediseñar sus planes de compensación y, luego, ignoran por completo el aspecto de la comunicación. Y lo que es peor, lo hacen una y otra vez. Según un estudio del Consejo Ejecutivo de Ventas, el 30% de las organizaciones de ventas se someten a un importante rediseño del plan de compensación cada dos o tres años. Otro 30% revisa sus planes de compensación cada año.

Hacer esto no solo es caro, es contraproducente. El rediseño frecuente del plan no solo corre el riesgo de enviar mensajes contradictorios a la organización sobre lo que es más importante, sino que acaba confundiendo y frustrando a los directores de ventas, lo que socava significativamente no solo su capacidad sino también su voluntad de hablar de la compensación con sus equipos. Los cambios frecuentes de plan, en otras palabras, obstaculizan a las personas a las que más acuden los representantes para obtener comunicaciones críticas sobre cómo les van a pagar.

Por supuesto, si paga muy por debajo del mercado, primero tiene que arreglarlo. Eso es lo que está en juego en lo que respecta a la percepción de la equidad salarial. Pero, a medida que sus representantes de ventas se vayan adaptando a sus nuevos planes de compensación para 2011, vale la pena preguntarse si sus gerentes están preparados para explicar esos planes a los representantes y si se comprometen a hacerlo más que una vez al año.

Haga clic aquí para ver una herramienta de diagnóstico que le permitirá evaluar si sus gerentes de ventas están preparados para hablar sobre la compensación con sus equipos.

Matthew Dixon es el director general del consejo ejecutivo corporativo Práctica de ventas y servicio. Brent Adamson es director sénior de Consejo Ejecutivo de Ventas, una división de la Práctica de Ventas y Servicios.