Por qué es importante la tutoría en un mundo hipercompetitivo

Tras 10 años de rápido crecimiento, Freedman-Miller, una consultora mediana con sede en Seattle, tiene problemas. La rotación de los asociados junior y sénior está aumentando y la firma se esfuerza por retener a suficientes profesionales para atender a los clientes actuales, y mucho menos para adquirir otros nuevos. La cultura leal y cooperativa de la que disfrutaba hace apenas cinco años prácticamente se ha evaporado: los jóvenes profesionales, que se ven a sí mismos como agentes libres, solo se quedan hasta que llegue una oferta para elegir. Otros: mujeres y hombres: se van para mantener el equilibrio entre la vida laboral y personal. Los asociados se quejan rutinariamente de que los socios no invierten tiempo en ayudarlos a crecer y desarrollarse. Por su parte, los socios se preguntan por qué deberían dedicar tanta energía a enseñar a los asociados que probablemente dejarán la empresa de todos modos.

Freedman-Miller (no es el nombre real de la empresa) no está solo. Durante los últimos siete años, hemos estudiado en profundidad a más de 30 firmas de servicios profesionales (PSF): organizaciones grandes, globales y multifuncionales, así como pequeñas firmas con menos de 20 profesionales. Descubrimos que muchas empresas que antes eran de tamaño modesto —incluidos bufetes de abogados, consultoras, firmas de contabilidad, bancos de inversión, agencias de marketing, hospitales, firmas de gestión del dinero y universidades— se están «corporatizando» a medida que crecen rápidamente en tamaño y complejidad. Los profesionales están empezando a pensar que no son más que piezas de un engranaje. Una avalancha de imperativos de arriba hacia abajo para los protocolos estándar, los objetivos de ingresos y apalancamiento y los requisitos de cumplimiento está haciendo que los socios se sientan abrumados, privados de sus derechos y alienados. Como dijo un socio: «Cuando dejé de conocer a los asociados que estábamos haciendo socios, dejé de intentar crear un clima de inclusión».

¿Qué pueden hacer firmas como Freedman-Miller para invertir esta tendencia perjudicial? En estas páginas sostenemos que, para sobrevivir, las PSF deben reactivar la mentoría, una institución que ha sido la principal víctima de la hipercompetitividad y el rápido crecimiento de este tipo de empresas. Basándonos en nuestra investigación, describimos los principales problemas a los que se enfrentarán las PSF a medida que desarrollen estrategias de mentoría y mostramos cómo se las han arreglado algunas firmas líderes.

La tutoría en firmas de servicios profesionales no se presta a un enfoque corporativo sistematizado, porque los jóvenes profesionales quieren un trato personalizado.

Seamos claros: reinventar el modelo tradicional de mentoría no será fácil. Para empezar, la tutoría en PSF no se presta a un enfoque corporativo sistematizado, porque a los jóvenes profesionales no les gustan los sistemas y quieren un trato personal (consulte el recuadro lateral «Qué hace que un mentor sea un mentor»). Además, la tutoría personal no puede centrarse solo en el 20% de los jóvenes que más contratan: todos los profesionales de su empresa necesitan mentores, personalizados según sus necesidades individuales, especialmente cuando las oportunidades de aprendizaje por tareas son limitadas. Por último, pero no por ello menos importante, los líderes de los PSF deben reconocer que la tutoría es una vía de doble sentido: los socios no solo deben ser mentores de los asociados, sino que los asociados tienen que ser mentores unos de otros.

Qué hace que un mentor sea

Para evaluar sus habilidades de mentoría, anote algunas de las características de su mejor mentor. Nuestras entrevistas con profesionales de éxito han dejado claro que una buena

…

La mentoría: una víctima de la competencia

La realidad más cruda de sobrevivir en la industria de los servicios profesionales es que la competencia es feroz. En un mundo en el que las barreras comerciales se erosionan en el que las empresas compiten tanto en escala como en alcance, las empresas esperan que sus proveedores de servicios profesionales hagan el viaje con ellas. Muchas firmas regionales ahora deben ser globales para dar un servicio adecuado a las principales cuentas, lo que ha provocado una consolidación industrial implacable.

Sea testigo de la profesión de auditoría, que en los últimos 10 años ha pasado a estar dominada por cuatro grandes firmas globales: PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte y Ernst & Young. A medida que estas organizaciones crecían, sus carteras de servicios y bases de clientes se hicieron cada vez más similares. Con menos diferenciadores, la competencia empieza a depender del precio y, hasta cierto punto, de la flexibilidad ante las demandas de los clientes, con efectos potencialmente desastrosos. Además, las crisis en Enron, WorldCom y otras firmas han llevado a una mayor regulación en la forma de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002, lo que ha aumentado aún más la carga de trabajo y los riesgos profesionales.

No solo en el sector de la contabilidad, la fuerte competencia y los requisitos reglamentarios han supuesto una enorme demanda de tiempo para los socios. Se espera que prácticamente todos los socios de un banco de inversiones, bufete de abogados o consultora de RR.PP. rindan cuentas de su tiempo y de los recursos de su empresa. Eso significa hacer más trabajo administrativo bajo un mayor escrutinio, lo que no ayuda a la moral. Y debido a la globalización, se pide a los socios que guíen los proyectos en muchos sitios y funciones simultáneamente, con profesionales que nunca han trabajado juntos antes.

Ante tanta presión, algo ha tenido que ceder en los PSF, y ha sido el proceso de mentoría. Los jóvenes profesionales que se unieron a una firma hace 20 años podían contar con que los socios los tratarían como a protegidos. Había un acuerdo implícito de que un socio enseñaría a una joven profesional las reglas y la guiaría en su desarrollo dentro de la organización. Hoy en día, a los socios de algunos PSF se les asignan hasta 20 asociados como mentores, y las relaciones que alguna vez se basaban en pactos pasan a ser contractuales. Es imposible incluso para los socios más orientados a las personas desarrollar un cuadro de asociados cercanos mientras siguen ejecutando el negocio, gestionando proyectos, realizando funciones administrativas y, a veces, dirigiendo un proyecto especial para el socio gerente.

La evidencia del descontento en las PSF es tanto anecdótica como estadística. Todas las personas con las que hablamos mayores de 40 años podían nombrar un mentor en su vida profesional, pero los jóvenes a menudo no podían. Un joven banquero de inversiones reflexionó: «No solo trabajo con un grupo de asociados sin un supervisor real, sino que después de todos esos meses ningún socio inició algo tan pequeño como una comida. Sé que soy el responsable de mi carrera, pero los socios que veo están obsesionados consigo mismos y con alcanzar sus números». No es de extrañar, entonces, que la tasa acumulada de deserción en bufetes de abogados durante el período de tres años comprendido entre 2004 y 2006 fuera del 19%, la tasa más alta desde que la Asociación Nacional de Colocación de Abogados (NALP) comenzó a realizar encuestas sobre este tema hace una década. El tamaño de las empresas es claramente un problema. Los datos de la encuesta de NALP muestran que las tasas de deserción en los bufetes de abogados con menos de 100 profesionales suelen ser un 50% más bajas que en los bufetes con más de 500 profesionales. Incluso la definición de bufete de abogados «pequeño» ha cambiado: había menos de 50 empleados profesionales en las encuestas realizadas hace 10 años; ahora son menos de 100.

Los PSF de la mayoría de los sectores no pueden darse el lujo de soportar un nivel tan alto de rotación de empleados. Por un lado, cada asociado que se marcha representa un coste real para encontrar un sustituto y ponerla al día. Solo Deloitte predice que necesitará contratar a 50 000 profesionales en los próximos cinco años para mantenerse al día con la demanda y la deserción normales. Sin embargo, lo más importante es que los servicios profesionales son las empresas de personas: la ventaja competitiva depende menos de la escala y el alcance de sus servicios (dado que sus rivales también son grandes y diversificados) que de las capacidades y las redes de los profesionales de su empresa. Los PSF que carecen de la colegialidad y el sentido de asociación genuina que tenían en sus primeros días tendrán dificultades para reclutar, y mucho menos retener, el talento que necesitan para sobrevivir. Los jóvenes profesionales siguen buscando mentores que puedan darles consejos, ánimos y espacio para crecer.

La necesidad de asesorar a jóvenes profesionales suena obvia, incluso banal. De hecho, gran parte del atractivo de la PSF solía ser su modelo de gremio de mentor y aprendiz. Sin embargo, a medida que los PSF crecían de tamaño, los mentores tuvieron que convertirse en gerentes, un puesto que no es natural para la mayoría de las personas que se unen a los PSF. Empresas como GE y Procter & Gamble tienden a atraer a aspirantes a directivos; los profesionales de PSF, por otro lado, suelen desdeñar las funciones de la dirección. Por lo tanto, los líderes de los PSF están en apuros: si ascienden a una gran productora a un puesto de liderazgo, a menudo no es muy buena en la gestión de personas ni le interesa; si seleccionan a una artista que «también se postula», no tendrá la credibilidad necesaria para tener autoridad. Como resultado, los problemas de las personas se agravan, la mentoría languidece y los líderes del PSF acuden a personas ajenas en busca de ayuda. Los 20 principales bufetes de abogados estadounidenses, por ejemplo, están contratando a más especialistas en desarrollo del liderazgo en RRHH (pasando de 60 profesionales hace siete años a más de 300 en la actualidad) para que enseñen relaciones humanas, tutoría y otras habilidades. Uno de esos especialistas nos dijo: «Tendría muy poco que hacer si los socios solo prestaran atención a su gente. Dedico la mayor parte del tiempo a buscar parejas que han causado problemas interpersonales o que simplemente han ignorado algunas de sus responsabilidades más básicas».

Ahora examinemos lo que se necesita para desarrollar lo básico de la tutoría entre su personal profesional. Hablamos de cuatro principios que deben utilizarse como guía en el nuevo y competitivo mundo de los servicios profesionales.

Principio 1: La tutoría es personal

La idea de que un sistema de tutoría estandarizado resolverá sus problemas es una ilusión. Recompensar a los socios por participar en interacciones prescritas con sus subordinados simplemente no funciona. Cuando hablamos de la mentoría formalizada con un socio de una PSF, puso los ojos en blanco y dijo: «Por favor, no otro sistema de mentores de Mickey Mouse. ¿De verdad tengo que perder el tiempo llevando a almuerzos a subordinados de otro departamento? Tiene que estar bromeando». Este tipo de actitud sale a la luz cuando el proceso de mentoría se convierte en una farsa estilizada desprovista de ningún aprendizaje real.

Las personalidades altamente independientes e impulsadas por los logros que se convierten en asociadas de los PSF desconfían de cualquier cosa que parezca burocracia. No tolerarán la tutoría empaquetada, sino que quieren comentarios concretos y prácticos de un profesional sénior que se interese personalmente por sus carreras. Los nuevos asociados exigen cierto grado de previsibilidad, pero están dispuestos a esforzarse mucho. Al igual que los atletas de talla mundial, los profesionales tienen una necesidad casi insaciable de saber cómo les va: cuanto más capaces sean, mayor será su necesidad. Un respetado mentor de un bufete de abogados reflexionó: «Para algunos de mis mejores artistas, tengo que decirles lo bien que les va el lunes y otra vez el jueves. Ninguna cantidad de comentarios es suficiente».

Los líderes de los PSF deben prestar atención no solo a la cantidad de comentarios, sino también a la forma en que se entregan. La experiencia nos ha demostrado que los socios de los PSF están casi programados para oler el más mínimo rastro de comentarios negativos. Las personas que se sienten atraídas por las PSF son extraordinariamente competitivas. Cuando estas personas con ganas de triunfar se unen a una empresa, hacen un seguimiento de su propio progreso y el de los demás asociados. Se dan cuenta de quién es asignado a quién, quién se queda con los proyectos sexys y quién parece estar avanzando. También están constantemente atentos a los indicadores de lo bien que les va, a veces imaginándose señales que no están realmente ahí y viendo que son más grandes que la vida. Los asociados interpretan cualquier reconocimiento, incluso un saludo de un socio principal, como prueba de su posición en la empresa. Llamar la atención de un mentor se convierte en una forma vital de competir.

Dado lo mucho que los asociados pueden invertir incluso en reconocimientos fugaces, los pequeños gestos más importantes pueden ir bastante lejos. Sam, líder de un grupo de práctica en Milbank, Tweed, Hadley & McCloy, se tomó el tiempo de reconocer a un asociado de tercer año que, no se dio cuenta, estaba a punto de salir por la puerta. Sam le dio un golpecito casual en el hombro para elogiar el gran trabajo que, según le dijeron, el asociado había realizado en un proyecto. «Los asociados como usted me inspiran a ser un mejor líder aquí», le dijo Sam. Más tarde, el asociado le confió que la interacción lo dejó «caminando a un metro del suelo el resto del día» y «resplandeciente durante un mes». Ese pequeño acto, que duró todo un minuto, mantuvo a un frustrado vuelo alto en la firma. Los socios deben escuchar, preguntar y mostrar interés. Pregúntele a una asociada qué tipo de trabajo quiere hacer, cuáles son sus pasiones, qué habilidades quiere desarrollar. No deje este importante trabajo en manos de los recursos humanos.

Pregúntele a una asociada qué tipo de trabajo quiere hacer, cuáles son sus pasiones, qué habilidades quiere desarrollar. No deje este importante trabajo en manos de los recursos humanos.

Desafortunadamente, los socios que por sí mismos necesitaron elogios y atención en el camino hacia arriba rara vez se toman el tiempo para dárselo a los jóvenes. No tiene por qué ser así. Los socios ya utilizan sus habilidades interpersonales con los clientes; solo tienen que extender esos esfuerzos a los profesionales jóvenes. Sin embargo, se debe prestar más atención con prudencia y no con el objetivo de manipular a la gente. Esto es especialmente cierto en los PSF de primer nivel, como Merrill Lynch o HSBC, donde la mayoría de los asociados eran los mejores de su clase en la escuela. Entre los grandes triunfadores, la inseguridad puede prevalecer, por lo que un mentor debe prestar atención de manera justa y meritoria o tendrá una revolución en sus manos.

Principio 2: No todo el mundo es un jugador A

Aunque casi todo el mundo en la PSF piensa que es un jugador de primera categoría, ninguna PSF solo tiene profesionales de este tipo y, diríamos, tampoco debería hacerlo. De hecho, en la típica PSF moderna, los jugadores A representan solo el 20% del personal profesional y los jugadores C otro 10%. Por lo tanto, los jugadores B representan el 70% restante, un grupo grande al que llamamos «ciudadanos sólidos». Incluso en las firmas de primer nivel, los jugadores B son el corazón y el alma de la organización. Si son mediocres, la firma será mediocre; si tienen un alto desempeño, la firma seguirá su ejemplo. Un jugador, relativamente pequeño en número, nunca compensará a los ciudadanos sólidos, por muy buenos que sean los jugadores A.

Los ciudadanos sólidos se diferencian de las estrellas en que suelen permanecer más tiempo en el personal y, por lo tanto, acumulan conocimientos institucionales, lo que los hace inestimables cuando las empresas se fusionan, reducen su tamaño o abren nuevas oficinas. Estos actores B adoptan una perspectiva a más largo plazo porque han pasado por ciclos organizativos y entienden sus altibajos. Los ciudadanos sólidos tienden a perseguir los objetivos organizacionales antes que los personales, porque valoran la estabilidad tanto para ellos como para la empresa. De hecho, muestran una paciencia tan extraordinaria con el desarrollo profesional que los directivos suelen pasarlos por alto.

Por todas estas razones, la presencia de ciudadanos sólidos en una PSF sirve para poner en tierra a los carismáticos jugadores A (que a veces pueden desestabilizar la organización por su necesidad de mucho mantenimiento) y para apuntalar a los jugadores C (que de otro modo podrían fundar). Según nuestra experiencia, los jugadores B también tienen más probabilidades que los jugadores de alto vuelo individualistas de ser jugadores de equipo por naturaleza.

Sin embargo, nuestra investigación revela que entre el 67 y el 85% de todos los profesionales de las PSF tienen una necesidad extrema de lograr algo. Los resultados son válidos para los asociados de nivel medio, los nuevos socios y los socios principales con importantes responsabilidades de liderazgo e independientemente del tamaño o la ubicación de la empresa. También lo hemos encontrado entre los participantes del programa Leading Professional Service Firms de Harvard, que atrae a participantes de toda la gama de servicios profesionales, desde la arquitectura hasta la administración del dinero y la publicidad. Sin duda, entonces, muchos de los profesionales que tienen una necesidad extrema de triunfar también son jugadores B. Sin embargo, sorprendentemente, nuestra investigación identificó solo un par de PSF con estrategias explícitas para recompensar y reconocer a los jugadores B, de los que depende gran parte del éxito a largo plazo de una empresa.

En cambio, los socios de los PSF tienden a centrarse en ser mentores de los mejores jugadores. Por ejemplo, un director gerente sénior y director de la división de banca de inversión de Morgan Stanley a principios de la década de 2000 se enteró de que algunos de sus más de 20 subordinados directos estaban resentidos porque otros estaban recibiendo la mayor parte de su atención. Al darse cuenta de que no tenía ni idea de quién recibía más comentarios, el jefe de la división empezó a hacer un seguimiento de sus interacciones con los banqueros. Rápidamente surgió un patrón claro: seis jugadores A de alto rendimiento dedicaban hasta un 50% de su tiempo a diversas solicitudes de capital y recursos humanos, consultas sobre decisiones de ascenso y cosas por el estilo; en resumen, los que volaban alto exigían una atención constante. Sin embargo, al menos la mitad de los subordinados directos nunca iniciaron contacto con el jefe de la división. Posteriormente, utilizó su práctica de hacer un seguimiento de las interacciones para asegurarse de que su agenda incluía reuniones y cenas regulares con todos sus subordinados directos. El nivel de discordia entre ellos se redujo drásticamente.

No es difícil entender por qué los socios se centran tanto en los jugadores A. En primer lugar, la mayoría de los socios son jugadores A y, por lo tanto, tienden a identificarse con ellos. Un socio incluso atribuyó la falta de ambición de un ciudadano sólido por ser líder en la firma a su «inferior» formación en la facultad de derecho. En segundo lugar, dada la presión sobre su tiempo, las parejas suelen decidir centrar su tutoría en las personas que obtendrán la mayor rentabilidad. Sin embargo, como deben saber los directivos profesionales, el rendimiento de la inversión en unos pocos productos o servicios con márgenes altos no es necesariamente mayor que el de muchos productos o servicios con márgenes más bajos.

Es más, los jugadores B no necesitan mucha agua. Al igual que con los jugadores A, un correo electrónico o un guiño de agradecimiento ayudan mucho. Sin embargo, dado que los ciudadanos sólidos tienden a estar muy agradecidos por un poco de atención, hay muchas otras cosas que puede hacer para incluirlos y desafiarlos. Por ejemplo, asígnelos a comités interfuncionales de toda la empresa, donde tendrán la oportunidad de interactuar con personas de alto nivel y de demostrar sus capacidades. Haga lo que haga, diseñe un sistema para monitorizar quién ha sido reconocido y quién no. Los buenos PSF rastrean las interacciones con sus estrellas y con sus ciudadanos sólidos. (La barra lateral «Una estrella oculta» muestra el valor de transferir solo un poco del tiempo dedicado a los jugadores A a los jugadores B.)

Una estrella oculta

Un hombre al que llamaremos Alex Parker era un socio experimentado en una gran empresa multinacional de servicios financieros. A finales de los cuarenta, llevaba 20 años en la

…

Principio 3: Las tareas de elección escasean

Está claro que las asignaciones de personal tienen que hacerse teniendo en cuenta al cliente. Sin embargo, también debe tener en cuenta el desarrollo profesional de los jóvenes profesionales. Katzenbach Partners, una consultora con sede en Nueva York, hace un seguimiento del desarrollo de sus asociados manteniendo un registro continuo de sus diferentes necesidades de crecimiento y del contenido de sus tareas. La dirección hace todo lo posible por equilibrar las necesidades de la empresa con los deseos de los asociados. Ese tipo de dedicación a los asociados da sus frutos. Por ejemplo, cuando los socios de Katzenbach cuentan a sus superiores por qué se quedan en la firma, suelen citar el clima de desarrollo profesional, específicamente el interés genuino de la empresa por dar a todo el mundo tareas exageradas. Katzenbach, sin embargo, es una pequeña firma de solo unos 150 profesionales. El desafío en las organizaciones más grandes es no dejar que sus profesionales caigan en el olvido.

Es más fácil decirlo que hacerlo. David H. Maister, uno de los primeros investigadores en estudiar las PSF y cuyo libro de 1993 Dirigir la empresa de servicios profesionales sigue siendo el texto fundamental sobre los PSF, advirtió que uno de los mayores problemas de estas firmas es la infrautilización del talento. Era cierto en 1993 y lo es aún más hoy. Puede resultar muy difícil hoy en día prometer a los asociados las tareas exageradas que tienen que aprender. La competencia por la cuota de mercado es tan brutal que simplemente hay menos encargos de ciruela para todos, excepto en las firmas más importantes. Cuando no hay ciruelas disponibles, los jóvenes profesionales se frustran porque el grupo de asociación no está realmente interesado en su desarrollo profesional. Tampoco creen que Recursos Humanos vaya a representar sus intereses. Ahí es donde entra el mentor.

Una táctica útil, especialmente en los momentos en que la firma tiene pocos trabajos buenos, es dejar que su profesional subalterno siga a alguien sénior. Esto es especialmente importante para los jóvenes que vuelan muy alto. Tan pronto como sea posible, cuando un asociado se una a la organización, un socio debería encargarle una tarea a un cliente e inundarlo de conocimientos y experiencia. La pareja debe decirle a su protegida lo que piensa dos horas antes de que comience la reunión y otra vez 30 minutos antes, con un seguimiento cuando termine.

Otra forma en que los PSF pueden compensar la falta de opciones de tareas es dar a las personas proyectos que no estén relacionados con el cliente. Los proyectos de investigación, por ejemplo, brindan a un asociado la oportunidad de ahondar más en un campo de interés. A un asociado sénior de una consultora se le pidió que investigara la conexión entre la marca y los nuevos fármacos que estaba desarrollando un cliente farmacéutico. Pronto, este asociado se ganó una reputación en toda la firma como experto en marcas. El trabajo extracurricular ni siquiera tiene por qué estar relacionado con el negocio. Heller Ehrman, un bufete de abogados de primer nivel, permite a los valiosos asociados dedicar tiempo a trabajos gratuitos dignos y de alto perfil durante el tiempo de inactividad. Eso no solo le da a la firma buenas relaciones públicas, sino que también mantiene estimulada a una asociada fuerte y le permite sentirse como una socia. En un caso, un asociado de Heller Ehrman trabajó en documentos que ayudaran al proceso judicial de los detenidos en la bahía de Guantánamo.

Principio 4: La tutoría es una calle de doble sentido

No toda la responsabilidad de la tutoría recae en los socios. Demasiados asociados de PSF se dan por vencidos rápidamente y buscan pastos más verdes en lugar de aprender a prosperar llamando la atención de mentores y socios. La verdad es que en los PSF actuales, con sus recursos limitados, los asociados ya no pueden esperar que se les asigne un mentor, sino que también tienen que aprender a atraerlo.

En las firmas de servicios profesionales actuales, los asociados ya no pueden esperar que se les asigne un mentor, sino que también tienen que aprender a atraerlo.

Un enfoque particularmente interesante desarrollado en McKinsey & Company es animar a los asociados a «construir [su] propio McKinsey». Aunque el proceso es muy informal, se aconseja a los miembros de la firma que busquen a los subordinados, compañeros y socios por los que se inclinan naturalmente debido a la química, los intereses y los objetivos mutuos. El mensaje es claro: no se trata solo de ascender, sino mucho más de desarrollar su potencial como profesional y como ser humano. Si quiere un mentor, empiece a actuar como lo hace y, finalmente, se encontrará conectado con un grupo central de socios y asociados que invierten en su desarrollo personal. De hecho, estos colegas pasan a formar parte de su consejo asesor personal. Un profesional de nivel medio de una agencia de publicidad mediana nos dijo: «Hay dos socios específicos y otros cinco colegas a los que busco para obtener asesoramiento profesional, consejos sobre cómo gestionar mis proyectos y cómo gestionar mis asociados. Estos colegas son el pegamento que me mantiene en la firma».

La mentoría conjunta alienta a los jóvenes profesionales a asumir cierta responsabilidad en sus propias carreras. Los socios deben estar atentos a los profesionales de todos los niveles que tienen un talento especial como mentores. La tutoría recíproca no solo es ventajosa para sus carreras, sino que también desarrolla las habilidades fundamentales de equipo entre los profesionales, muchos de los cuales no son jugadores de equipo por naturaleza.

Piense en un socio al que se le pidió que desarrollara una nueva división de gestión de activos de un banco de inversiones. Se puso en contacto con un puñado de socios subalternos y vicepresidentes para que le ayudaran a desarrollar el nuevo negocio. Los miembros del equipo, desconfiados unos de otros, buscaban ocupar puestos basándose en antiguas relaciones o funciones antiguas. Las reuniones del nuevo grupo no fueron nada eficaces y tuvieron dificultades para diseñar una estrategia competitiva que todo el grupo pudiera apoyar.

Un líder sabio le dijo al grupo que solo apoyándose unos a otros podían ser competitivos. Creó métricas de equipo que los animaron a trabajar juntos, no uno contra el otro. De hecho, se convirtieron en comentores cuando empezaron a trabajar de forma más colaborativa en previsión de competir en el mercado y recibir recompensas económicas como grupo. A pesar de su inclinación a trabajar de forma individual y a competir entre sí, estos profesionales funcionaban eficazmente en equipo cuando estaban motivados para hacerlo.• • •

Más que ningún otro tipo de organización, los PSF viven y mueren según su capital intelectual. Si no fomenta este talento, perderá el corazón y el alma de su empresa, así como a las mismas personas que ha contratado para darle una ventaja en un mundo hipercompetitivo.

Por desgracia, dado que este tipo de firmas compiten encarnizadamente por la cuota de mercado, sus socios impulsados por los logros dan prioridad a sus clientes antes que a sus colegas, y cuanto más éxito tienen con los clientes, más se centran en ellos. Esa dinámica es simplemente insostenible; los socios de las PSF deben tomar medidas activas para corregirla. Tendrán que incluir tiempo en sus agendas para fomentar todos sus socios, no solo los que más se parecen a sí mismos. Tendrán que involucrar a los jóvenes de forma frecuente y sustancial en importantes trabajos con clientes y, si faltan esas oportunidades, ofrecerles otros desafíos. Por su parte, los asociados deben aprender a hacerse cargo de sus propias carreras y buscar oportunidades de tutoría entre sí y con sus jefes. Los socios y asociados de las mejores firmas reconocen estos desafíos. Si su empresa quiere competir con ellos, también tendrá que hacerlo.