Por qué los hombres siguen recibiendo más ascensos que las mujeres

Escuche una entrevista con Herminia Ibarra.
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Su jefe le aconsejó a Nathalie (todos los nombres de este artículo están disfrazados), directora sénior de marketing de una empresa multinacional de bienes de consumo y candidata a la presidencia en su país, que le diera a conocer mejor a nivel local. Una excelente red intraempresarial no bastaría para conseguirle el nuevo puesto, le dijo; también debía participar activamente en eventos y asociaciones en su región. Recientemente fue contratada por una mentora de alto nivel a través de un programa para toda la empresa, apenas había completado los largos trabajos previos que se le asignaron cuando recibió una invitación a un programa exclusivo de formación de ejecutivos para personas con alto potencial, para el que le pidieron que rellenara más documentos de autoevaluación y planificación profesional. «Llevaba 12 años aquí y no pasó nada», observa Nathalie. «Ahora me están enseñando hasta la muerte».

Amy, directora de ventas de nivel medio de la misma empresa, tiene un problema similar: «La idea de mi mentora sobre un plan de desarrollo es a cuántas reuniones externas e internas puedo asistir, a qué presentaciones puedo ir y a qué reuniones puedo ir», afirma. «Odio las cosas que añaden trabajo. Odio decirlo, pero estoy muy ocupado. Tengo tres hijos. Además de eso, lo que mi jefe actual realmente quiere que haga es que me centre en la «idea innovadora», y estoy de acuerdo. Voy a estar en silla de ruedas para cuando sea vicepresidente, porque me van a perforar hasta el suelo con todos estos proyectos con créditos adicionales».

Con una rotación por las nubes en el mercado chino de rápido crecimiento de la empresa, Julie, una muy valorada gestora financiera con potencial de crecimiento, también se ha sometido a una tutoría intensiva, y le preocupa quedar atrapada entre sí. Cuando la nominaron para un programa de alto potencial, su jefe se quejó de que el equipo corporativo estaba interfiriendo con la operación de mentores que ya dirigía en la región. Julie también participó en un plan menos formal que unía a líderes financieros jóvenes y sénior. «Preferiría participar en el programa corporativo porque es más destacado», dice Julie, «pero todo se traduce en un montón de tutoría».

¿Las mujeres tienen las mismas probabilidades que los hombres de recibir mentores? Sí.

De hecho, lo son más: en la encuesta de Catalyst de 2008, 83% de las mujeres y el 76% de los hombres dicen que han tenido al menos un mentor en algún momento de sus carreras. De

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Nathalie, Amy y Julie no son atípicas. A medida que las empresas siguen viendo cómo sus proyectos se filtran en los niveles medio y superior, a pesar de que han invertido una cantidad considerable de tiempo y recursos en mentores y oportunidades de desarrollo, buscan activamente formas de retener a sus mejores talentos femeninos. En un informe del Foro Económico Mundial de 2010 sobre las prácticas corporativas en favor de la diversidad de género en 20 países, el 59% de las empresas encuestadas afirman que ofrecen programas de tutoría y creación de redes dirigidos internamente, y el 28% afirma que tienen programas específicos para mujeres. Pero, ¿todo este esfuerzo se traduce en ascensos y citas reales para ambos sexos?

¿La mentoría proporciona las mismas ventajas profesionales a hombres y mujeres? No.

Entre los participantes de la encuesta que tuvieron relaciones activas de mentoría en 2008, totalmente 72% de los hombres habían recibido uno o más ascensos en 2010, en

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Los números sugieren que no. Una encuesta de Catalyst de 2008 a más de 4000 hombres y mujeres empleados a tiempo completo —con alto potencial que se graduaron en los principales programas de MBA del mundo entre 1996 y 2007— muestra que a las mujeres se les paga 4.600 dólares menos en sus primeros trabajos después del MBA, ocupan puestos directivos de nivel inferior y tienen una satisfacción profesional significativamente menor que sus homólogos masculinos con el mismo nivel de educación. Ese también es el caso si tenemos en cuenta factores como su sector, su experiencia laboral previa, sus aspiraciones y si tiene hijos. (Para obtener más información, consulte Nancy M. Carter y Christine Silva, «La mujer en la dirección: delirios de progreso», HBR de marzo de 2010.) Sin embargo, en ese mismo grupo, más mujeres que hombres declaran tener mentores. Si las mujeres reciben una mentoría tan minuciosa, ¿por qué no pasan a puestos de alta dirección?

Para entender mejor lo que está sucediendo, entrevistamos en profundidad a 40 hombres y mujeres con alto potencial (incluidos Nathalie, Amy y Julie) que fueron seleccionados por su gran empresa multinacional para participar en su programa de mentores de alto nivel. Le preguntamos por los obstáculos a los que se han enfrentado al pasar a puestos de mayor responsabilidad y qué tipo de ayuda y apoyo han recibido en sus transiciones. También analizamos la encuesta de 2008 para descubrir cualquier diferencia en la forma en que los hombres y las mujeres reciben mentores y en los efectos de su tutoría en el ascenso. Por último, comparamos esos datos con los resultados de una encuesta de 2010 a la misma población, en la que pedimos a los participantes que informaran sobre los ascensos y movimientos laterales desde 2008.

¿Los hombres y las mujeres tienen el mismo tipo de mentores? No.

En 2008, 78% de los hombres fueron mentorizados activamente por un CEO u otro alto ejecutivo, en comparación con el 69% de las mujeres. Más mujeres que hombres tuvieron mentores

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No toda la tutoría se crea de la misma manera, descubrimos. Existe un tipo especial de relación, llamada patrocinio, en la que el mentor va más allá de dar comentarios y consejos y utiliza su influencia en los altos ejecutivos para abogar por el aprendiz. Tanto nuestras entrevistas como nuestras encuestas sugieren que las mujeres con alto potencial son sobrementoras y poco patrocinadas en comparación con sus compañeros varones, y que no están avanzando en sus organizaciones. Además, sin patrocinio, las mujeres no solo tienen menos probabilidades que los hombres de ser nombradas para los puestos más importantes, sino que también pueden mostrarse más reacias a optar por ellos.

Por qué la mentoría fracasa a las mujeres

Aunque hay más mujeres que hombres en la encuesta de Catalyst de 2008 que tienen mentores, las mentoras femeninas tienen menos influencia organizativa. Descubrimos que esto es cierto incluso después de controlar el hecho de que las mujeres comienzan en puestos de nivel inferior después del MBA. Eso es una verdadera desventaja, según el estudio, porque cuanto más sénior sea el mentor, más rápido será el ascenso profesional del aprendiz. A pesar de todos los esfuerzos que se han realizado para desarrollar a las mujeres desde 2008, la encuesta de seguimiento de 2010 revela que los hombres han recibido un 15% más de ascensos. Los dos grupos han tenido un número similar de movimientos laterales (tareas del mismo nivel en diferentes funciones, diseñadas para dar a los potenciales una exposición alta a varias partes del negocio). Pero los hombres recibían ascensos después de las jugadas laterales; para las mujeres, las jugadas se ofrecían en lugar de ascender.

¿Los hombres y las mujeres reciben a sus mentores de la misma manera? Sí.

La mayoría de los hombres y mujeres— 67% de los grupos juntos, encontraron a sus mentores por su cuenta, basándose en las redes personales. Solo 18% de las mujeres y el 16% de los

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Por supuesto, la prueba definitiva del poder de la tutoría sería demostrar que su presencia durante la encuesta de 2008 es un indicador estadísticamente significativo del ascenso en el momento de la encuesta de 2010. Eso es cierto para los hombres, pero no para las mujeres. Aunque las mujeres estén recibiendo apoyo y orientación, las relaciones de mentoría no les llevan a tantos ascensos como a los hombres.

¿Tener una tutoría formal o informal hace alguna diferencia en términos de ascensos? Sí.

Las mujeres que habían encontrado mentores a través de programas formales habían recibido más ascensos en 2010 que las mujeres que habían encontrado mentores por sí mismas (en una

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Las conclusiones de la encuesta se repiten en nuestras entrevistas: tanto hombres como mujeres dicen que reciben valiosos consejos profesionales de sus mentores, pero son sobre todo hombres los que describen que reciben un apadrinamiento. Muchas mujeres explican cómo las relaciones de mentoría les han ayudado a entenderse a sí mismas, sus estilos de operación preferidos y las formas en las que podrían necesitar cambiar a medida que avanzan en la cartera de liderazgo. Por el contrario, los hombres cuentan historias sobre cómo sus jefes y mentores informales les han ayudado a planificar sus movimientos y a hacerse cargo de nuevas funciones, además de respaldar su autoridad públicamente. Como relata un aprendiz masculino, en un comentario típico:

«Mi jefe dijo: ‘Está preparado para un puesto de dirección general. Puede hacerlo. Ahora tenemos que encontrarle un trabajo: ¿Cuáles son los trucos que tenemos que averiguar? Tiene que hablar con esta persona y con esa y aquella. Todos son miembros del comité ejecutivo. Mi jefe era del tipo de persona de las cadenas… Antes de irse, me puso en contacto con el director de la cadena de suministro, y así es como me las arreglé para conseguir este trabajo».

Las mujeres no solo dan algunos ejemplos de este tipo de apoyo, sino que también comparten numerosas historias sobre cómo han tenido que luchar con sus mentores para que se les considere listas para el próximo puesto.

Justo cuando las mujeres tienen más probabilidades de necesitar un patrocinio, ya que buscan los puestos de más alto nivel, es menos probable que lo consigan. Se les sigue viendo como citas «arriesgadas».

Paradójicamente, justo cuando las mujeres tienen más probabilidades de necesitar un patrocinio, ya que buscan los puestos de más alto nivel, es menos probable que lo consigan. Los comités, a menudo dominados por los hombres, siguen percibiendo a las mujeres como nombramientos «arriesgados» para esos puestos. En un estudio sobre directores ejecutivos con alto rendimiento, por ejemplo, las mujeres tenían casi el doble de probabilidades que los hombres de ser contratadas fuera de la empresa (véase Morten T. Hansen, Herminia Ibarra y Urs Peyer, «Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo», HBR de enero a febrero de 2010). Esa conclusión sugiere que las mujeres tienen menos probabilidades de salir ganadoras en los torneos de directores ejecutivos de sus propias empresas.

Un patrocinio que funciona

Impacientes por la velocidad con la que las mujeres llegan a los niveles más altos, muchas empresas punteras con las que trabajamos están convergiendo en un nuevo conjunto de estrategias para garantizar que las mujeres con alto potencial sean patrocinadas para los puestos más altos. Esos principios pueden marcar la diferencia entre un programa de patrocinio que obtiene resultados y uno que simplemente se ve muy bien sobre el papel.

Aclarar y comunicar la intención del programa.

Es difícil hacer un buen trabajo de mentoría y patrocinio dentro del mismo programa. A menudo, los mejores mentores —los que dan consejos y consejos afectuosos y altruistas— no son los que vuelan más que tienen la influencia para ayudar a la gente a salir adelante en el sistema. Los empleados que esperan una forma de apoyo pueden decepcionarse mucho cuando reciben la otra. Y las empresas que esperan llegar a A pueden encontrarse con un programa que, en cambio, haga B. Para evitar esos problemas, tienen que definir claramente lo que intentan lograr.

Mentores y patrocinadores: en qué se diferencian

Las empresas tienen que hacer una distinción más clara entre la tutoría y el patrocinio. Los mentores ofrecen apoyo «psicosocial» para el desarrollo personal y profesional, además

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En el Deutsche Bank, por ejemplo, una investigación interna reveló que las directoras generales que dejaban la empresa para trabajar para la competencia no lo hacían para mejorar su equilibrio entre la vida laboral y personal. Más bien, les habían ofrecido trabajos más importantes externamente, otros para los que no estaban considerados internamente. El Deutsche Bank respondió creando un programa de patrocinio destinado a asignar a más mujeres a puestos críticos. Emparejó a los aprendices con los miembros del comité ejecutivo para aumentar la exposición del grupo de talentos femeninos en el comité y garantizar que las mujeres tuvieran defensores influyentes del ascenso. Ahora, un tercio de los participantes ocupan puestos más importantes que hace un año, y la alta dirección y Recursos Humanos consideran que otro tercio está preparado para asumir responsabilidades más amplias.

Seleccione y combine patrocinadores y mujeres con alto potencial a la luz de los objetivos del programa.

Cuando el objetivo de un programa es el ascenso profesional para los con alto potencial, los mentores y los patrocinadores suelen seleccionarse en función del poder del puesto. Cuando el objetivo es el desarrollo personal, los partidos se hacen para aumentar la probabilidad de un contacto frecuente y una buena química.

Unilever ha creado un programa con el objetivo explícito de ascender a más mujeres con alto potencial a los niveles más altos de la firma. Los dos criterios clave para seleccionar a los patrocinadores, todos miembros de las categorías superiores de Unilever, son la experiencia en áreas en las que los grandes potenciales tienen brechas de desarrollo y la presencia en la mesa cuando se toman las decisiones de nombramiento. Dado el alcance internacional y la organización matriz de la empresa, esto significa que muchas de las mujeres no viven ni trabajan en el mismo lugar que sus patrocinadores. Así que algunos no pasan mucho tiempo cara a cara con los patrocinadores, pero sí tienen defensores a la hora de ascender.

Coordinar los esfuerzos e implicar a los supervisores directos.

Los programas de mentores gestionados de forma centralizada que eluden directamente a los jefes pueden comunicar sin darse cuenta que la diversidad es un problema de recursos humanos que no requiere ningún esfuerzo por parte de la primera línea.

La coordinación de los esfuerzos corporativos y locales es especialmente importante cuando se trata de los participantes de alto nivel en los que las empresas invierten de manera significativa. El patrocinio efectivo no es independiente, sino que es una faceta de un programa integral que incluye la evaluación del desempeño, la formación y el desarrollo y la planificación de la sucesión, todo lo cual suma algo más que la suma de las partes. El programa de patrocinio del Deutsche Bank para mujeres directoras generales, por ejemplo, es una parte de una iniciativa altamente personalizada que también incluye evaluaciones de liderazgo, entrenadores externos y talleres de liderazgo.

Capacite a los patrocinadores sobre las complejidades del género y el liderazgo.

Un buen patrocinio requiere un conjunto de habilidades y sensibilidades que la mayoría de los ejecutivos estrella de las empresas no necesariamente poseen. Cuando se suman algunas de las complejidades de las relaciones de patrocinio entre hombres y mujeres jóvenes, es fácil tener una receta para malentendidos. Las estrategias y tácticas que ayudaron a los hombres a progresar en sus carreras pueden no ser atractivas o incluso factibles para las mujeres.

Las estrategias que ayudan a los hombres a progresar en sus carreras pueden no ser atractivas o factibles para las mujeres.

Un caso clásico es el desafío de desarrollar un estilo de liderazgo creíble en un contexto en el que la mayoría de los modelos a seguir exitosos son hombres. Una de las mujeres de nuestra investigación describe el problema de la siguiente manera: «Mi mentor me aconsejó que prestara más atención a mis habilidades de influencia estratégica… pero a menudo me sugiere que haga cosas que contradicen totalmente mi personalidad». Los estilos de comportamiento que más se valoran en las culturas tradicionalmente masculinas (y los más utilizados como indicadores del «potencial») suelen ser poco atractivos o antinaturales para las mujeres con alto potencial, cuyo sentido de la autenticidad puede parecer violado por los requisitos tácitos de liderazgo.

Otra complejidad es la famosa «doble encuadernación» que se examina en el libro de Alice H. Eagly y Linda L. Carli Por el laberinto (Harvard Business Review Press, 2007) y en el informe de investigación Catalyst de 2007 «El doble dilema de las mujeres en el liderazgo». Este es el problema, en resumen: los comportamientos asertivos, autoritarios y dominantes que las personas asocian con el liderazgo suelen considerarse menos atractivos en las mujeres. Los mentores varones que nunca se han enfrentado a este dilema pueden tener dificultades para dar consejos útiles. Como describe una de las participantes de nuestra entrevista, incluso los mentores bien intencionados tienen problemas para ayudar a las mujeres a navegar por la delgada línea entre «no ser lo suficientemente agresivas» o «carecer de presencia» y ser «demasiado agresivas» o «demasiado controladoras». Explica el desafío de hacer frente a las expectativas contradictorias de dos jefes diferentes:

«Mi antiguo jefe me dijo: ‘Si quiere ascender, tiene que cambiar su estilo. Es demasiado brutal, demasiado exigente, demasiado duro, demasiado claro y no lo suficientemente participativo. Mi nuevo jefe es diferente: impulsa el rendimiento, valora la velocidad. Ahora me dicen: «Tiene que ser más exigente». Me estaba esforzando por ser más indirecto, pero ahora trataré de combinar lo mejor de ambos».

A los patrocinadores masculinos se les puede enseñar a reconocer esos dilemas relacionados con el género. Las mujeres del programa de tutoría recíproca de Sodexo, por ejemplo, han recibido ascensos más altos que otras mujeres con alto potencial en la empresa, en parte porque los mentores masculinos sénior patrocinan su carrera y (gracias a la tutoría ascendente) aprenden a gestionar sus sesgos inconscientes.

Haga que los patrocinadores rindan cuentas.

Para aprovechar al máximo los beneficios del patrocinio, las empresas deben hacer que los patrocinadores rindan cuentas. En IBM Europe, un programa de patrocinio diseñado para mujeres sénior por debajo del nivel ejecutivo tiene como objetivo ascender a los participantes seleccionados en el plazo de un año. Los patrocinadores, todos los vicepresidentes o directores generales, se encargan de garantizar que los participantes estén realmente preparados en el plazo de un año. Así que se esfuerzan por mejorar el perfil de las mujeres, convencer a las candidatas con los responsables de la toma de decisiones y encontrar los proyectos internos de alto potencial que llenen sus vacíos de habilidades y las hagan promocionables. No obtener un ascenso se considera un fracaso del patrocinador, no del candidato.

Aunque nuestros datos muestran que los programas formales pueden ser muy eficaces para que las mujeres asciendan, un posible escollo es su duración fija. Los patrocinadores suelen declarar la victoria y seguir adelante después de que su alto potencial avance, justo cuando necesitan ayuda para hacerse cargo con éxito en sus nuevas funciones. No conocemos ningún programa diseñado para apuntalar a los participantes más allá del ascenso y durante los «100 primeros días» en el nuevo puesto. Con un poco más de atención, los patrocinadores podrían ayudar a conseguir no solo ascensos, sino también transiciones sólidas.

Aunque todas las mujeres que entrevistamos vienen de la misma empresa, las tendencias allí reflejan las de muchas otras firmas con las que hemos trabajado y observado. Y las respuestas a la encuesta, recopiladas de hombres y mujeres de cientos de firmas, también proporcionan pruebas sólidas de la diferencia de género en los resultados de la tutoría.

Más patrocinio puede llevar a más y más rápidos ascensos para las mujeres, pero no es una solución mágica: aún queda mucho por hacer para cerrar la brecha entre el ascenso de hombres y mujeres. Algunas mejoras, como el apoyo de los jefes y las culturas inclusivas, son mucho más difíciles de exigir que los programas formales de tutoría, pero son esenciales para que esos programas tengan los efectos deseados. Sin embargo, está claro que el primer paso fundamental es dejar de sobrementorar y empezar a patrocinar de manera responsable para ambos sexos.