Por qué muchos directores ejecutivos ya no pueden construir legados

Los criterios de éxito de los líderes corporativos actuales están cambiando. Los ejecutivos ya no tienen el tiempo necesario para desarrollar las habilidades de liderazgo necesarias para lograr el éxito a largo plazo. Un mercado altamente competitivo que se mueve a la velocidad del rayo ha sustituido los días de la construcción de legados, una era asociada al enorme éxito de la industria siderúrgica o al apogeo de la empresa de primera línea. Esta necesidad de rapidez significa que las empresas y los accionistas perdonan menos a los directores ejecutivos que antes. En los días de gloria de las principales empresas, la naturaleza indulgente de los consejos de administración de las empresas permitía que el CEO fuera capaz de llevar a una empresa a lo largo de sus distintos ciclos de vida. Hoy en día, la ley de cuerda floja del CEO se basa mucho más en los valores, ya que reduce las prioridades de los ejecutivos y deja poco margen de error.

A medida que la «cuerda floja» de este CEO crece y se hace aún más débil, los líderes corporativos buscan cada vez más puestos ajenos a la vista del público o convierten sus empresas en privadas. De hecho, las investigaciones muestran que el mandato medio del CEO ha disminuido, lo que demuestra que el liderazgo a largo plazo puede ser un estándar anticuado. La junta de conferencias Prácticas de sucesión del CEO de 2012 un estudio descubrió recientemente que el mandato medio de un CEO saliente pasó de 10 años en 2000 a 8,4 años en 2011. Sí, el escrutinio de los accionistas significa que los consejos de administración están más inclinados a despedir a los directores ejecutivos con bajo rendimiento. Sin embargo, los directores ejecutivos también están optando por partir según sus propios términos, para dejar la cuerda floja antes de que se dejen llevar. Esto hace que el acto de construir, ya sea un legado, un nuevo producto o una estructura corporativa, sea mucho más difícil de lo que era antes. Este cambio afecta a las organizaciones y los líderes actuales de tres maneras particulares.

1. Los «renovadores» sustituyen a los «constructores». La disminución de la permanencia y un mercado más competitivo hacen que el liderazgo sea más situacional que nunca. Menos directores ejecutivos son capaces de crear una empresa desde cero y de llevarla a cabo sus distintos ciclos de vida. Hoy en día, son los artistas que dan un vuelco a los que se elogia, mientras que el concepto de un líder corporativo emblemático se hace menos realidad. El CEO «renovador», alguien que puede intervenir y hacer las reparaciones necesarias para el éxito y la satisfacción de los accionistas, sustituirá al CEO «constructor».

Si bien los grandes constructores no están obsoletos (piense en Jeff Bezos de Amazon o Warren Buffett de Berkshire Hathaway), los antiguos líderes a los que solemos asociar con la creación de grandes legados corporativos —directores ejecutivos como Lee Iacocca de Chrysler o Andy Grove de Intel— están muy lejos y pocos entre sí en el mercado actual. El nombramiento de Meg Whitman como directora ejecutiva de Hewlett-Packard y El nombramiento de Marissa Mayer como directora ejecutiva de Yahoo son emblemáticos de este cambio de directores ejecutivos de constructores a renovadores.

2. Más empresas están contratando talento externo. Cuando las empresas pierden la mentalidad de construir, también pierden de vista el tipo de líder que mejor se adapta a los objetivos, la estrategia y la cultura de la empresa. Esto ha llevado a un aumento drástico de las contrataciones externas. En 2011, el 19,2 por ciento de las sucesiones de directores ejecutivos del S&P 500 implicaron una contratación externa, un aumento drástico con respecto al 8,3 por ciento registrado en la década de 1970.

Aunque se ha demostrado en repetidas ocasiones que Las contrataciones internas superan a las contrataciones externas, la presión de los accionistas y el atractivo del experto en cambios hacen que las empresas suelen tomar decisiones de sucesión apresuradas que infravaloran la «adecuación». Cualquier candidato a CEO puede tener un currículum excelente, pero es justo lo que diferenciará a un gran CEO. Las empresas necesitan a alguien que comprenda las necesidades futuras de la organización y su forma de operar en la actualidad, tanto desde un punto de vista estratégico como cultural. A medida que las empresas pierdan de vista esto, el rendimiento se verá afectado y la rotación de los directores ejecutivos aumentará.
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3. Las relaciones con los equipos sénior están cambiando.** El cambio en los criterios del CEO afecta, en última instancia, a la forma en que los líderes interactúan con la dirección y otros miembros importantes del equipo. Las relaciones interpersonales han cambiado drásticamente en los últimos años, a medida que los directores ejecutivos crean un tipo diferente de equipo, basado en relaciones que son mucho más transaccionales. Si bien es cierto que los bonos estrechos siguen existiendo, ya no son un componente necesario de la vida empresarial.

Todos los directores ejecutivos con los que he trabajado me dicen de una forma u otra que nadie puede anticipar realmente la cuerda floja que conlleva dirigir una empresa. Sin duda, las presiones a las que se enfrentan los directores ejecutivos hoy en día son muy diferentes a las de hace diez o 15 años. Los directores ejecutivos deben ser conscientes del impacto de estas presiones para poder cumplir y gestionar mejor las cambiantes expectativas de éxito.