Por qué el desarrollo del liderazgo tiene que ocurrir en el trabajo

En una cumbre de liderazgo que celebramos recientemente en Twitter con 100 de nuestros principales líderes mundiales, nuestra agenda consistía en hablar de nuestra dirección estratégica y alinearnos como equipo de liderazgo. Luego, un día antes de la cumbre, se filtró la noticia de la salida de varios ejecutivos. El contexto de nuestras conversaciones había cambiado.

Seguro que usted mismo ha experimentado esos cambios de contexto como líder. Durante los últimos 10 años, hemos visto cómo el estilo de liderazgo de mando y control ha dado paso a un enfoque más plano y colaborativo. Ahora veo que se está produciendo otro cambio, a un debate cada vez mayor sobre contextual liderazgo. Como dijo Tony Mayo, director de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard: «El éxito en el siglo XXI requerirá que los líderes presten atención al contexto cambiante» en el que opera una empresa. Los líderes contextuales facilitan la adaptación al cambio al ayudar a sus personas a entender la naturaleza de los nuevos desafíos y oportunidades y a abordarlos en el momento.

¿Por qué oímos hablar cada vez más de la importancia del «contexto»? Una de las razones es que el contexto que nos rodea parece cambiar más rápidamente, debido en parte a los importantes cambios tecnológicos. Esto significa que más de nosotros operamos en más contextos, más veces. Por poner un ejemplo sencillo, cuando se pone en contacto con sus compañeros de trabajo en Slack o Google Hangouts fuera del horario laboral normal, trabaja en varios contextos («laboral» y «personal») a la vez. Sin embargo, solo en el trabajo, los contextos han proliferado y cambiado también. Por ejemplo, cada vez más de nosotros trabajamos con más personas, a medida que la tecnología ha abierto la colaboración a más personas, departamentos y unidades de negocio. Más de nosotros trabajamos en equipos multifuncionales o en diferentes zonas horarias. UN Estudio de investigación de 2014 realizado por el CEB mostró que el 60% de las personas se coordinan con al menos 10 personas a diario en su trabajo.

Esto significa que los líderes tienen que ser conscientes de todos estos contextos (y más) a medida que tratan de hacer avanzar los proyectos. Por ejemplo, en Twitter queríamos transformar nuestros procesos de comentarios y gestión del talento, y queríamos implicar a equipos multifuncionales de toda la empresa, incluidos diseñadores, ingenieros y científicos de datos. A pesar de estar en diferentes edificios, diferentes zonas horarias e incluso diferentes países, todo el mundo sabía siempre el estado del proyecto, qué decisiones estaban pendientes y cuándo habíamos alcanzado los hitos. Eso es un logro del liderazgo contextual, así como del uso inteligente de las herramientas tecnológicas.

Para ayudar a desarrollar las habilidades de liderazgo contextual de la fuerza laboral, los responsables de formar y desarrollar a los próximos líderes de nuestras empresas tenemos que pensar del aprendizaje de forma un poco diferente. El aprendizaje organizacional tiene que centrarse menos en el tipo de aprendizaje que se realiza en una sesión de formación o en un tutorial en línea y más en el aprendizaje continuo en el trabajo. Eso significa crear un entorno de trabajo que apoye y fomente el aprendizaje, uno que se centre menos en que las personas aprendan nuevas habilidades por sí mismas y más en que se centre en utilizar su entorno para aprender y aprender unos de otros.

Si se hace bien, este tipo de aprendizaje enseña a los empleados nuevas habilidades y hace que los conocimientos se compartan en toda la empresa. Quizás lo que es más importante, también satisface el profundo deseo expresado por tantos empleados de formar parte de algo más grande. En el pasado, las personas que dirigía preferían centrar su tiempo y energía en un trabajo del que pudieran ser propietarios exclusivos; ahora la gente hace hincapié en su deseo de trabajar en proyectos que, según ven, marcarán una diferencia significativa, para su propio crecimiento y para el de la empresa.

Una vez que el contexto cambiara en nuestra cumbre, podríamos haber seguido con el orden del día según lo previsto, pero en vez de eso optamos por abordar las desviaciones y todas las cuestiones que planteaban. Las conversaciones que siguieron fueron más sinceras que ninguna otra que hubiera tenido en mi carrera. Abordamos directamente los desafíos de la nueva situación y participamos en un debate saludable que equilibró, como dijo un líder, «el optimismo con la sobria realidad». Al final de los dos días, nos alineamos en torno a un conjunto de prioridades claras y nos inspiró nuestro futuro. También estábamos mejor preparados para dar contexto a nuestros equipos sobre los desafíos y las oportunidades que tenemos por delante y, a su vez, para inspirarlos.

Las herramientas tecnológicas están evolucionando y la forma en que trabajamos y aprendemos también debe evolucionar. El deseo de las personas de tener más inclusión y agencia y la evolución cada vez más rápida del panorama empresarial exigen que encontremos formas de crear más equipos colaborativos, facilitar un aprendizaje más rico y continuo e implicar a todos los empleados en su intento de adaptarse y aprovechar las abundantes oportunidades que ofrece un mundo que cambia rápidamente.