Por qué los líderes no aprenden del éxito

Los anales de la historia empresarial están llenos de historias de empresas que alguna vez dominaron sus sectores pero que cayeron en declive. Las razones habituales aducidas (permanecer demasiado cerca de los clientes actuales, centrarse miope en el desempeño financiero a corto plazo e incapacidad de adaptar los modelos de negocio a la innovación disruptiva) no explican del todo cómo los líderes que habían llevado a estas empresas a la grandeza perdieron el toque.

En este artículo sostenemos que el éxito puede generar fracasos al obstaculizar el aprendizaje tanto a nivel individual como organizacional. Todos sabemos que aprender del fracaso es una de las capacidades más importantes que deben desarrollar las personas y las empresas. Sin embargo, sorprendentemente, aprender del éxito puede presentar desafíos aún mayores. Para aclarar esos desafíos e identificar los enfoques para superarlos, nos basaremos en nuestras investigaciones y en los trabajos de otros académicos en el campo de la toma de decisiones conductuales y nos centraremos en tres impedimentos interrelacionados para el aprendizaje.

La primera es la inclinación a hacer lo que los psicólogos llaman errores fundamentales de atribución. Cuando tengamos éxito, es probable que lleguemos a la conclusión de que nuestro talento y nuestro modelo o estrategia actual son las razones. También prestamos poca atención al papel que pueden haber desempeñado los factores ambientales y los acontecimientos aleatorios.

El segundo impedimento es sesgo de exceso de confianza: El éxito aumenta nuestra seguridad en nosotros mismos. La fe en nosotros mismos es algo bueno, por supuesto, pero demasiada puede hacernos creer que no necesitamos cambiar nada.

El tercer impedimento es la síndrome de no preguntar por qué—la tendencia a no investigar las causas del buen desempeño de forma sistemática. Cuando los ejecutivos y sus equipos sufren este síndrome, no hacen las preguntas difíciles que les ayudarían a ampliar sus conocimientos o a cambiar sus suposiciones sobre el funcionamiento del mundo.

Lecciones de Ducati

Empezamos a analizar los desafíos de aprender del éxito en 2004, cuando hicimos un estudio de caso sobre una organización con una larga historia de victorias: el equipo de carreras de motos Ducati Corse. Las carreras de motos pueden parecer muy alejadas del mundo de los negocios, pero de hecho son un laboratorio perfecto para investigar sobre el aprendizaje. El rendimiento se mide sin ambigüedades según los tiempos de vuelta y los resultados de la carrera. Ya sabe con una precisión brutal si está mejorando o empeorando. Las carreras también son implacables. La carrera es el domingo y no esperará si llega tarde. Por último, el circuito de carreras es muy competitivo: durante una temporada, una docena de equipos de talla mundial luchan cada semana por el primer puesto. Para una organización como la Ducati italiana, las victorias tienen un enorme impacto en el valor de la marca y en las ventas de bicicletas comerciales.

En 2003, Ducati, con sede en Bolonia, participó por primera vez en el circuito de carreras de motos del Gran Premio (o «MotoGP»). Al ser un recién llegado, abordó el 2003 como «una temporada de aprendizaje», nos dijo el director de su equipo. El objetivo era adquirir conocimientos que le ayudaran a desarrollar una bicicleta mejor para las próximas temporadas. Con ese fin, el equipo equipó sus bicicletas con sensores que capturaban datos sobre 28 parámetros de rendimiento (como la temperatura y los caballos de fuerza). Los pilotos eran interrogados después de cada carrera para obtener información sobre las características subjetivas, como el manejo y la capacidad de respuesta. El equipo parecía una organización de aprendizaje modelo.

Entonces ocurrió algo inesperado: el equipo novato terminó entre los tres primeros en nueve carreras y quedó segundo en la general de la temporada, y su moto era la más rápida del campo. Pero con cada éxito, el equipo se centraba más en ganar y menos en aprender, y terminaba analizando pocos de los datos que recopilaba. Como comentó un miembro del equipo: «Analiza los datos cuando quiere entender qué es lo que va mal. No mira los datos porque quiera entender por qué tiene un buen desempeño».

El éxito de la temporada hizo que los miembros del equipo creyeran que Ducati podría ganarlo todo en 2004. Al fin y al cabo, si podían terminar segundos como novatos, ¿por qué no deberían quedar primeros ahora que tienen algo de experiencia? Esta confianza se manifestó en la decisión de rediseñar radicalmente la moto del equipo para la temporada 2004 en lugar de mejorar gradualmente el modelo de 2003.

Más del 60% de los componentes del 915 del modelo de 2004 eran nuevos. Pero al principio de esa temporada, se hizo evidente que la moto tenía graves problemas de manejo y que el equipo había cometido un grave error al cambiar tantas cosas a la vez sin darse tiempo de probarlo todo.

Curiosamente, el equipo terminó tercero en la general ese año, gracias a los extensos experimentos que llevó a cabo para entender las causas de los problemas de la moto. Aunque el tercer puesto no estuvo mal, lo vieron como un fracaso, dadas las grandes expectativas. Y esta decepción provocó entonces un reexamen exhaustivo y, en última instancia, bastante eficaz del enfoque del equipo con respecto al desarrollo de bicicletas. (Un gran cambio fue que el grupo de ingeniería comenzó a desarrollar la moto para la próxima temporada mucho antes, de modo que pudiera probarse minuciosamente antes de correr). El equipo obtuvo buenas actuaciones en las temporadas 2005 y 2006 y se llevó el título mundial en 2007. En resumen, el éxito llevó al equipo Ducati Corse a dejar de aprender, y solo la percepción del fracaso hizo que volviera a empezar.

El éxito llevó al equipo de carreras de Ducati a dejar de aprender, y solo la percepción de un fracaso hizo que volviera a empezar. Tras su decepcionante tercer puesto, el equipo reexaminó su enfoque del desarrollo de bicicletas.

Tras estudiar Ducati, investigamos en las industrias del entretenimiento, la farmacéutica y el software y realizamos experimentos en el laboratorio y en clases de educación ejecutiva. Una y otra vez, vimos el mismo fenómeno. Al final, reconocimos que había una causa común: los tres impedimentos para aprender.

Cometer peligrosos errores de atribución

En las carreras, muchos factores interdependientes afectan a los resultados. Sin un análisis detallado, era imposible saber si el rendimiento del equipo Ducati en 2003 se debió al diseño de sus motos, a su estrategia para determinadas carreras, al talento y las decisiones de los pilotos, a las malas decisiones de otros equipos, a la suerte, a eventos aleatorios como el clima o los choques, o a alguna combinación compleja de todas esas cosas. Y sin ese conocimiento (y dado el largo historial de Ducati de victorias en otras sedes), era demasiado fácil atribuir el excelente rendimiento del equipo a la calidad de sus decisiones, acciones y capacidades.

En los negocios, del mismo modo, cualquier número de factores puede conducir al éxito, independientemente de la calidad del producto o de las decisiones de la dirección. Sin embargo, es muy común que los ejecutivos atribuyan el éxito de sus organizaciones a sus propias ideas y habilidades de gestión e ignoren o resten importancia a los acontecimientos aleatorios o a los factores externos que escapan a su control. Imagínese, por ejemplo, que lidera un equipo con grandes números: es tentador atribuirse ese logro a sí mismo o a las de su equipo, aunque puede que solo sea un golpe de suerte o el resultado de los problemas de sus competidores.

Las investigaciones (incluido un estudio clásico de los psicólogos Edward Jones y Victor Harris) han demostrado que se trata de un comportamiento humano normal. Además, al examinar el mal desempeño de los demás, la gente tiende a hacer exactamente lo contrario. En los ejercicios que realizamos en las clases de educación ejecutiva de Harvard, la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill y la Universidad Carnegie Mellon, la mayoría de los participantes, al evaluar el éxito de los demás, minimizaron el papel de las habilidades de liderazgo y la estrategia y maximizaron el papel de los factores externos y la suerte.

Otro estudio descubrió que las personas también tienen problemas para adaptarse a la dificultad de la situación a la hora de juzgar los éxitos. (Consulte el recuadro lateral «El desafío de descontar los éxitos fáciles».) En los negocios, este sesgo puede afectar a muchas decisiones críticas, como a quién contratar o ascender, qué productos lanzar y qué prácticas difundir en la organización. Alguien que ha dirigido un negocio próspero en un sector altamente rentable, por ejemplo, suele parecer más atractivo que un candidato con habilidades similares o incluso más cualificadas que se ha esforzado por dirigir una empresa en un sector en el que la mayoría de las empresas están en quiebra.

El desafío de descontar los éxitos fáciles

La incapacidad de las personas para adaptarse al grado de dificultad a la hora de evaluar sus logros quedó claramente demostrada en un estudio que una de nosotros, Francesca Gino,

…

Hemos observado repetidamente que las compañías farmacéuticas cometían este tipo de errores de atribución al elegir qué medicamentos matar o impulsar. Seleccionaron los fármacos cuyas pruebas iniciales tuvieron éxito como posibles ganadores y les asignaron más dinero para continuar con las pruebas y el desarrollo. Pero a menudo los directivos asumían que el éxito se debía a las habilidades únicas de sus científicos internos y no tenían en cuenta si podía deberse a un mayor conocimiento general en ese área científica en particular, que los competidores podrían tener también.

Además, descubrimos que los plazos de entrega prolongados pueden cegar a los ejecutivos ante los problemas con sus estrategias actuales. De nuevo, piense en la industria farmacéutica. Como se tarda 12 años, de media, en llevar un medicamento desde su descubrimiento hasta su comercialización, el desempeño de una empresa hoy en día tiene relativamente poco que ver con sus acciones y decisiones más recientes. Sin embargo, tanto los gerentes como los inversores suelen atribuir el alto rendimiento actual a la estrategia, la dirección y los científicos actuales de la empresa.

Caer presa del sesgo de exceso de confianza

Sin un poco de confianza, no podríamos tomar decisiones ni emprender ningún tipo de esfuerzo arriesgado; nos cuestionaríamos constantemente. Dicho esto, el exceso de confianza puede ser un problema y nada infla la confianza como el éxito. Tomemos como ejemplo a Alan Greenspan, quien hasta el casi colapso del sistema financiero en 2008 era considerado uno de los mejores presidentes de la Reserva Federal de la historia de los Estados Unidos. Después, se hizo evidente que los responsables políticos de la Fed, encabezados por Greenspan, habían depositado demasiada fe en sus modelos financieros. En un testimonio ante el Congreso en octubre de 2008, Greenspan reconoció su conmoción por el fracaso de los modelos. Y, por supuesto, no fue el único que sucumbió a una confianza excesiva. Durante el auge inmobiliario, muchos líderes de bancos grandes y pequeños y gestores de operaciones de préstamo hipotecario, inversión y negociación dejaron de examinar las suposiciones clave en las que se basaban los modelos que utilizaban.

El éxito puede hacernos creer que tomamos mejores decisiones de lo que realmente somos. En un sencillo estudio reciente sobre directivos de varios sectores, pedimos a los miembros de un grupo que recordaran una época en la que tuvieron éxito en su vida profesional y a los miembros de un segundo grupo que recordaran una época en la que tuvieron un fracaso. Luego pedimos a las personas de ambos grupos que realizaran una serie de tareas de toma de decisiones e incorporamos medidas en el ejercicio que nos permitieron evaluar su confianza, optimismo y comportamiento de búsqueda de riesgos. En comparación con los ejecutivos que recordaron un fracaso, los que recordaron un éxito tenían mucha más confianza en sus habilidades, hacían previsiones más optimistas de su éxito futuro y tenían más probabilidades de hacer apuestas más grandes. Estos hallazgos concuerdan con las investigaciones que examinan cómo el éxito genera exceso de confianza en otros contextos. (Consulte el recuadro lateral «Cómo el poder hace que ignoremos los consejos».)

Cómo el poder hace que ignoremos los consejos

Cuando ocupamos puestos de autoridad e influencia, tendemos a excluir a los que dan malas noticias. Una investigación que Francesca Gino llevó a cabo recientemente con Leigh Tost

…

El exceso de confianza inspirado en los éxitos del pasado puede infectar a toda la organización y hacer que desestimen las nuevas innovaciones, la caída de la satisfacción de los clientes y el aumento de los problemas de calidad, y que tomen medidas demasiado arriesgadas. Pensemos en todas las empresas que crecieron rápidamente mediante adquisiciones solo para tropezar gravemente tras quedarse con una de más; los innumerables bancos que concedieron préstamos cada vez más riesgosos en la última década, seguros de su capacidad para diferenciar a los buenos prestatarios de los malos; y a todos los favoritos de los medios empresariales que tenían fórmulas ganadoras pero que no trataban de actualizar o modificar sus estrategias hasta que ya era demasiado tarde.

No preguntar por qué

Cuando se enfrenta al fracaso, es natural preguntarse por qué ocurrió el desastre. Por desgracia, el éxito no desencadena esa introspección. El éxito se interpreta normalmente como una prueba no solo de que su estrategia y prácticas actuales funcionan, sino también de que tiene todos los conocimientos y la información que necesita. Varios estudios, así como nuestras propias investigaciones, muestran que la mayoría de la gente tiende a pensar de esta manera. (Consulte el recuadro lateral «Cómo el éxito hace que seamos menos reflexivos».)

Cómo el éxito nos hace menos reflexivos

En un estudio reciente que realizamos en un laboratorio controlado, se pidió a estudiantes de universidades estadounidenses que trabajaran en dos problemas de toma de decisiones.

…

Hemos visto el mismo patrón en el mundo real. Los esfuerzos invertidos en entender las causas de la reciente crisis financiera empequeñecen los esfuerzos que se hicieron para entender por qué las cosas parecían ir tan bien antes. En los hospitales, los médicos realizan «revisiones de mortalidad y morbilidad» rigurosas de los casos que terminaron mal, pero se hacen pocos esfuerzos sistemáticos para entender por qué los pacientes se recuperan. Incluso Toyota, que creó su tan cacareado sistema de producción en torno a un aprendizaje vigoroso, descubrió mucho mejor las causas de sus problemas que de su éxito. Esto lo revelaron sus recientes retiradas, cuando sus líderes admitieron que su éxito en la búsqueda de mayores ventas y cuota de mercado los había cegado ante el hecho de que las operaciones básicamente habían comprometido la calidad para lograr el crecimiento.

Un modelo simple de aprendizaje

Para evitar la trampa del éxito engendra el fracaso, tiene que entender cómo la experiencia moldea el aprendizaje. El aprendizaje es, por supuesto, un proceso cognitivo y organizativo muy complejo, y se han desarrollado numerosos modelos al respecto en la literatura académica. Partiendo de ellos, presentamos un modelo simplificado que destaca el efecto que el éxito y el fracaso tienen en el aprendizaje.

Partimos de la premisa de que las personas y las organizaciones en cualquier momento tienen ciertas teorías, modelos, principios y reglas generales que guían sus acciones. Sus decisiones sobre las personas que contrata, los proyectos que financia (o cancela), las funciones que incluye en los diseños de los nuevos productos y las estrategias empresariales que sigue están todas influenciadas por ellas. A veces las teorías son bastante sofisticadas y se basan en la ciencia o en décadas de experiencia práctica. Pero en muchos otros casos, son bastante informales y puede que ni siquiera nos demos cuenta de que están influyendo en nuestras decisiones.

Aprender es el proceso de actualizar nuestras teorías. En algunos casos, la experiencia personal los altera. Por ejemplo, Steve Jobs relató en un discurso de graduación de 2005 en la Universidad de Stanford que la inclusión de varios tipos de letra y el espaciado proporcional en el primer Macintosh se debió al curso de caligrafía que tomó tras dejar la universidad. Pero los miembros de una organización también aprenden juntos. La experiencia con los ganadores (el iPod) y los perdedores (el Newton) ha llevado a Apple, como empresa, a actualizar sus teorías sobre lo que lleva a productos de éxito.

Desde esta perspectiva, aprender consiste en entender por qué suceden las cosas y por qué algunas decisiones conducen a resultados específicos. Este entendimiento no llega automáticamente. Tomamos una decisión consciente para desafiar nuestras suposiciones y modelos. Y por lo general, lo hacemos como resultado de un fallo. Esto ha sido cierto desde la primera vez que intentamos caminar o andar en bicicleta. Nos caemos, duele e intentamos otro enfoque. Un número increíble de altos ejecutivos informan que los primeros fracasos en sus carreras les enseñaron lecciones que, en última instancia, los llevaron al éxito. El fracaso también motiva a las organizaciones a aprender.

Pero, ¿qué hay del éxito? El éxito no refuta su teoría. Y si no está roto, ¿por qué lo arregla? En consecuencia, cuando lo logramos, nos centramos en aplicar lo que ya sabemos a la resolución de problemas. No revisamos nuestras teorías ni ampliamos nuestros conocimientos sobre el funcionamiento de nuestro negocio.

¿El éxito significa «no está roto»? No necesariamente. La realidad es que, si bien un éxito (o una serie de éxitos) puede significar que va por buen camino, no puede dar por sentado que es cierto sin más pruebas, experimentos y reflexiones. Debería utilizar el éxito para generar más éxito entendiéndolo. Considere la decisión de Jobs de lanzar el iPhone, aprender de esa experiencia y aplicar esos conocimientos para lanzar el iPad. No cabe duda de que Jobs y otros en Apple desconfiaban de seguir adelante con el iPad primero por el fracaso de la tableta Newton de Apple en la década de 1990. En un movimiento brillante, reconocieron que un teléfono táctil sería más fácil de lanzar, dado el mercado actual de teléfonos inteligentes, lo que lo convertía en el vehículo ideal para que Apple conociera y perfeccionara los dispositivos táctiles.

Este ejemplo apunta a un modelo de aprendizaje mejor, uno en el que el fracaso y el éxito estén en pie de igualdad y ambos den lugar a una mayor investigación que nos ayude a revisar nuestras suposiciones, modelos y teorías.

Cinco formas de aprender

¿Cómo puede evitar las trampas de las que hemos hablado? Estos son algunos enfoques y estrategias que usted y su organización pueden utilizar.

Celebre el éxito pero examínelo.

No hay nada malo en brindar por su éxito. Pero si se detiene con el tintineo de las copas de champán, ha perdido una gran oportunidad. Cuando se logra una victoria, la organización tiene que investigar qué la llevó a ella con el mismo rigor y escrutinio que podría aplicar para entender las causas del fracaso.

Reconozca que este puede ser un proceso incómodo. Puede que aprenda, por ejemplo, que el éxito solo se logra por casualidad. Una empresa de biotecnología que estudiamos, que se enfrentaba a una grave escasez de capacidad para producir un nuevo producto importante, es un buen ejemplo. Justo cuando parecía que la empresa no sería capaz de satisfacer la demanda, sus líderes descubrieron que un competidor había puesto una planta a la venta, un golpe de suerte que permitió a la empresa comprar toda la capacidad que necesitaba. El producto se lanzó y tuvo un gran éxito. En lugar de simplemente alegrarse de su buena suerte y seguir adelante, los líderes de la empresa revisaron por qué la introducción había ido tan bien. Esa crítica destacó el papel que había desempeñado la suerte. Y cuando examinaron por qué la empresa era tan vulnerable en primer lugar, se enteraron de que sus procesos de previsión de la demanda y planificación de la capacidad estaban interrumpidos.

La búsqueda de las causas del éxito también puede identificar factores que pueden ser difíciles o incluso indeseables de replicar. En un proyecto que estudiamos, un grupo responsable del desarrollo del software para un sistema electrónico complejo estaba tan atrasado que corría el riesgo de retrasar un lanzamiento estratégico. Al duplicar el tamaño del equipo y trabajar 80 horas a la semana, el grupo terminó justo a tiempo. El producto tuvo un gran éxito comercial. Aun así, la empresa llevó a cabo con prudencia una evaluación detallada posterior al proyecto. Si bien elogió la dedicación del equipo de desarrollo de software, la evaluación puso de relieve problemas críticos de su proceso que había que solucionar.

Instituir revisiones sistemáticas de los proyectos.

Los militares realizan «revisiones posteriores a la acción» (AAR) de cada encuentro de combate y ejercicio de entrenamiento de combate, independientemente del resultado. Como en los negocios, las razones del éxito o el fracaso en el combate a menudo no están claras. Los AAR son informes que, cuando se usan correctamente, generan recomendaciones específicas que se pueden utilizar de inmediato. Las empresas pueden emplear el mismo proceso, que es relativamente sencillo. Al igual que los entrenadores y jugadores deportivos que se reúnen justo después de un partido para revisar el rendimiento de un equipo, los participantes de la AAR se reúnen después de un evento o actividad importante para hablar de cuatro preguntas clave: ¿Qué nos propusimos hacer? ¿Qué pasó realmente? ¿Por qué ocurrió? ¿Qué vamos a hacer la próxima vez?

Pixar, que ha tenido 11 películas de animación de éxito seguidas (y, por lo tanto, es una organización que sería muy vulnerable a los tipos de trampas de las que hemos hablado), lleva a cabo críticas rigurosas del proceso utilizado para hacer cada una de sus películas. En» Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva » (HBR, septiembre de 2008), Ed Catmull, el presidente de Pixar, confesó que a la gente no le gusta hacerlas y que prefiere simplemente celebrar las victorias y seguir adelante. Así que Pixar emplea varios métodos para garantizar que los miembros del equipo no juegan con el sistema y participan en el proceso. Podría preguntar a los participantes las cinco cosas más importantes que harían y las cinco cosas más importantes que no volverían a hacer. Cambia el formato de las autopsias de vez en cuando. Recopila de forma religiosa datos sobre todos los aspectos de una producción y los utiliza para «estimular el debate y cuestionar las suposiciones que surgen de las impresiones personales» durante las autopsias. Por último, hace reseñas periódicas en varias producciones e intenta que alguien con una perspectiva ajena (un alto directivo recién contratado, por ejemplo) la dirija.

El desafío, por supuesto, es aplicar el mismo grado de rigor tanto si las cosas van bien como mal. Considere las evaluaciones de desempeño. Todos solemos dedicar mucho más tiempo a revisar el desempeño del empleado que tiene dificultades que del que está a la par. Sin embargo, entender las razones detrás del buen desempeño de los empleados exitosos puede sacar a la luz importantes lecciones para los demás.

Utilice los horizontes temporales correctos.

Cuando el intervalo de tiempo entre una acción y sus consecuencias es corto, es relativamente fácil identificar las causas de la actuación. El problema es que, en muchos casos, el ciclo de comentarios es intrínsecamente largo. En industrias como la farmacéutica y la aeroespacial, las decisiones que se tomen hoy sobre nuevos productos o tecnologías específicas a seguir no darán frutos (ni fracasarán) hasta dentro de una década o más. A menos que tenga el plazo adecuado para evaluar el desempeño, es probable que malinterprete los factores que llevaron al éxito o al fracaso. Si entiende las dimensiones temporales adecuadas, puede evitar que «lo engañe la aleatoriedad» (para usar la famosa frase de Nassim Nicholas Taleb).

Reconozca que la replicación no es aprender.

Cuando las cosas van bien, lo que más nos preocupa es captar lo que hicimos y asegurarnos de que podemos repetir el éxito. La replicación es importante; necesitamos difundir las buenas prácticas en nuestras organizaciones. Pero si la lección principal de un proyecto exitoso es una lista de cosas para hacer de la misma manera la próxima vez, considere que el ejercicio es un fracaso.

Si la lección principal de un proyecto exitoso es una lista de cosas para hacer de la misma manera la próxima vez, considere el ejercicio un fracaso.

Herramientas como Six Sigma y la gestión total de la calidad nos han enseñado a investigar las causas fundamentales de los problemas. ¿Por qué no utiliza el mismo enfoque para entender las causas fundamentales del éxito? Instituir una fase en el proceso en la que cada factor que contribuyó al éxito se clasifique como «algo que podamos controlar directamente» o «algo que se vea afectado por factores externos». Los factores bajo su control pueden seguir siendo parte de su fórmula ganadora. Pero tiene que entender cómo los factores externos interactúan con ellos.

Si no está roto, experimente.

La experimentación es una forma de poner a prueba las suposiciones y teorías sobre lo que se necesita para lograr niveles altos de rendimiento. Y debería continuar incluso después del éxito. Esto ocurre todo el tiempo en la investigación científica y en la ingeniería. Los ingenieros someten sus diseños de forma rutinaria a pruebas cada vez más rigurosas hasta que lo que diseñan se rompe realmente. También se pueden realizar experimentos organizacionales para superar los límites. Por supuesto, los costes y el impacto de estos experimentos deben gestionarse con cuidado (para evitar graves consecuencias financieras o perjudicar a los clientes). La pregunta correcta que deben hacerse los líderes de las organizaciones de aprendizaje no es «¿Qué es lo que hacemos bien?» sino más bien «¿Qué experimentos estamos realizando?» 

El camino hacia un aprendizaje eficaz implica pasos simples pero contradictorios: los directivos deben poner a prueba activamente sus teorías, incluso cuando parece que funcionan, e investigar rigurosamente las causas del buen y el mal desempeño. Irónicamente, echar un vistazo crítico a su éxito puede prepararlo mejor para evitar el fracaso. Algunos pueden considerar que esto es un arte. Pero, de hecho, es mucho más una ciencia.

Filippo Preziosi, director general del equipo Ducati Corse, reflexionó sobre este punto en el contexto del diseño de las bicicletas de carreras: «En las carreras, cuando hace un cambio, lo único que le importa es que conduzca o no a un rendimiento superior. Le importa un bledo por qué algo funciona. Pero a largo plazo, tiene que saber por qué. Esta es la ciencia».