Por qué los líderes siguen dudando tanto a la hora de invertir en nuevos modelos de negocio

A pesar de que los ejecutivos podrían mejorar el valor y el rendimiento de sus empresas transfiriendo el capital de las unidades de negocio con un rendimiento inferior a las unidades con mejor rendimiento, la mayoría opta por asignar sus recursos a de la misma manera año tras año. Más preocupante, nuestra propia investigación muestra que incluso cuando los líderes empresariales son proactivo asignadores de recursos, todavía dudan en invertir en nuevos modelos de negocio. A medida que la tecnología sigue cambiando y desafiando incluso a las organizaciones tradicionales más exitosas de todos los sectores, el coste de la inercia aumenta.

¿Cuánto está cambiando? Tenga en cuenta el cambio drástico en los tipos de activos que crean valor de mercado. Según Ocean Tomo, una consultora centrada en el capital intelectual, los activos físicos (planta, propiedades y equipos) representaban más del 80% del valor de mercado del S&P 500 en 1975. En otras palabras, las empresas que cotizaban en el S&P eran propietarias de una gran cantidad de material físico, como terrenos, almacenes y máquinas, por lo que se las consideraba valiosas. Hoy en día, la mayoría del valor de mercado se compone de activos intangibles (redes, plataformas, propiedad intelectual, relaciones con los clientes, macrodatos) más que activos físicos. De hecho, no está ni cerca: los activos intangibles representan más del 80% del valor de mercado del S&P 500, una inversión total con respecto a 1975.

A pesar del cambio a los activos intangibles, los ejecutivos y sus estrategas son mantener el status quo. Es fácil entender por qué es así. Según nuestra investigación en el Centro de Estudios Avanzados de Administración del SEI, son las creencias de los líderes las que impulsan las inversiones organizativas, la selección de los consejos de administración y el desarrollo y la selección de los equipos directivos, y estas creencias no cambian rápidamente. Las creencias anticuadas sobre el mundo pueden perdurar décadas en un equipo de liderazgo. Además, es más simple y menos riesgoso que los directivos tiendan a ceñirse al presupuesto del año anterior.

También está el tema de la política, incluso a nivel del consejo de administración y el equipo. Incluso si un líder confía en que invertir capital en la transformación digital ayudará a la empresa en su conjunto, la mayoría de los directivos dudan en arriesgarse con algo nuevo por miedo a que su desempeño se vea afectado a corto plazo y asuste a los inversores, o a los clientes y los empleados.

Según nuestra experiencia, también hay otras causas. Como muchos líderes corporativos comenzaron sus carreras cuando las cosas físicas dominaban los negocios, a menudo consideran que los activos intangibles son riesgosos, sobrevalorados y difíciles de gestionar. Por lo tanto, a pesar del increíble potencial de los activos intangibles, como los datos y las redes, la mayoría de los líderes siguen canalizando el capital hacia plantas, propiedades y equipos en lugar de destinarlo a activos más valiosos, intangibles que cuentan con el apoyo de las plataformas y las redes.

En resumen, los líderes actuales necesitan dominar una habilidad nueva y faltante: la asignación de capital. Sorprendentemente, la asignación de capital no es algo que se enseñe a los líderes en el trabajo o en la escuela de negocios, a pesar de su importancia. Pero como ha observado Warren Buffet: «Una vez que [los líderes] se convierten en directores ejecutivos, se enfrentan a nuevas responsabilidades. Ahora deben tomar decisiones de asignación de capital, una tarea fundamental que quizás nunca hayan abordado y que no se domina fácilmente». Buffet reflexionó sobre que esperar que un nuevo CEO tome las decisiones adecuadas en materia de recursos es como pensar que un violinista de concierto podría prosperar como presidente de la Reserva Federal.

Por último, los principios de contabilidad generalmente aceptados (US GAAP) que se utilizan para gestionar las empresas e informar a los inversores suelen ignorar los activos intangibles o los clasifican erróneamente como gastos. Y aunque algunos gestores hacen un seguimiento de los activos intangibles, suelen ser métricas únicas o exclusivas de una división en particular; no son sistemáticas ni se incorporan a todas las decisiones de asignación de capital de la empresa. Por lo tanto, es difícil para los líderes de empresas repletas de activos físicos heredados dejar atrás años de experiencia y, al mismo tiempo, desplazar las inversiones hacia clases de activos más nuevas y escalables.

Dados esos desafíos, si actualmente asigna recursos como parte de su proceso presupuestario anual, es importante que se evalúe, se critique y trate de superar su tendencia a la inercia. Puede empezar por determinar qué tipo de asignador de recursos es en función de sus preferencias de inversión (tangibles o intangibles) y sus enfoques de reasignación, reactiva o proactiva. (Puede tomar nuestro liderazgo en línea (evaluación del estilo de inversión)

• Reactores adopte un enfoque conservador en la asignación de capital y prefiera los activos físicos. Estos líderes suelen dirigir empresas tradicionales que tienen una larga trayectoria en las industrias físicas. No valoran los intangibles y solo reasignan el capital cuando el mercado los fuerza.
• Transformadores prefieren ser propietarios y gestionar activos tangibles, pero están más abiertos a la reasignación de capital. Los transformadores están dispuestos a hacer cambios en su organización, pero no son capaces de pasar a los activos intangibles más transformadores.
• Alignors valoran y prefieren los activos intangibles, como el software, los conocimientos, los datos y las relaciones. Estos líderes suelen «crecer» en las industrias digitales. Sin embargo, los Alignors tienden a seguir las normas del sector, a pesar de sus preferencias y del rápido avance de las tecnologías digitales.
• Disruptores valore los activos intangibles y procure reasignar el capital de forma activa en respuesta a los últimos datos y tendencias del mercado. Estos líderes son capaces de capitalizar los valiosos activos digitales (redes, plataformas, software, datos, etc.) que el mercado prefiere hoy en día, pero también están preparados y dispuestos a cambiar la asignación de activos a medida que el mercado evolucione.

Una vez que evalúe con franqueza sus propias inclinaciones, reflexione sobre sus creencias fundamentales sobre lo que crea valor en su empresa. Entonces piense en lo que usted y sus colegas podrían estar pasando por alto debido a los métodos de contabilidad anticuados.

Aunque los activos físicos y los mismos presupuestos anuales le estén funcionando ahora, ninguno de los dos le ayudará a usted o a su empresa a mantenerse competitivos y relevantes en el mercado actual impulsado por lo digital.