Por qué es tan difícil ser justo

Cuando la empresa A tuvo que reducir su tamaño, gastó cantidades considerables de dinero en proporcionar una red de seguridad a sus trabajadores despedidos. La indemnización por despido consistía en varias semanas de paga, un amplio asesoramiento de recolocación y la continuación del seguro médico durante un año. Pero los altos directivos nunca explicaron a sus empleados por qué eran necesarios estos despidos ni cómo eligieron qué puestos eliminar. Es más, los gerentes de nivel medio que dieron la noticia a los empleados despedidos lo hicieron de manera incómoda, murmurando unas cuantas palabras superficiales sobre «no querer hacer esto» y luego las entregaron al departamento de recursos humanos. Incluso las personas que conservaron sus trabajos no estaban muy entusiasmadas con la forma en que se gestionaban las cosas. Muchos de ellos se enteraron de la noticia cuando conducían a su casa el viernes y tuvieron que esperar hasta el lunes para enterarse de que sus trabajos estaban asegurados. Nueve meses después, la empresa siguió tambaleándose. No solo tuvo que absorber enormes costes legales defendiéndose de las demandas por despido improcedente, sino que también tuvo que realizar otra ronda de despidos, en gran parte porque la productividad y la moral de los empleados se desplomaron tras una mala gestión de la primera ronda.

Cuando la empresa B redujo su tamaño, por el contrario, no ofreció una indemnización por despido tan generosa. Pero allí los altos directivos explicaron el propósito estratégico de los despidos varias veces antes de que se implementaran, y tanto los ejecutivos como los mandos intermedios se pusieron a disposición para responder a las preguntas y expresar su pesar tanto a los que perdieron sus empleos como a los que se quedaron. Los gerentes de línea trabajaron con Recursos Humanos para decir a la gente que sus puestos de trabajo estaban siendo eliminados y, al hacerlo, expresaron su verdadera preocupación. Como resultado, prácticamente ninguno de los empleados despedidos presentó una demanda por despido improcedente. Los trabajadores tardaron algún tiempo en adaptarse a la pérdida de sus antiguos colegas, pero entendieron por qué se habían producido los despidos. Y en nueve meses, el desempeño de la empresa B fue mejor que antes de que se produjeran los despidos.

Aunque la empresa A gastó mucho más dinero durante su reestructuración, la empresa B exhibió mucho más imparcialidad de los procesos . En otras palabras, los empleados de la empresa B creían que los habían tratado con justicia. Desde minimizar los costes hasta reforzar el rendimiento, la imparcialidad de los procesos rinde enormes dividendos en una amplia variedad de desafíos organizativos y relacionados con las personas. Los estudios muestran que cuando los directivos practican la imparcialidad de los procesos, sus empleados responden de manera que refuerzan los resultados de la organización, tanto directa como indirectamente. La imparcialidad de los procesos es más probable que genere apoyo para una nueva estrategia, por ejemplo, y que fomente una cultura que promueva la innovación. Es más, su implementación cuesta poco desde el punto de vista financiero. En resumen, un proceso justo tiene mucho sentido desde el punto de vista empresarial. Entonces, ¿por qué más empresas no lo practican de forma coherente? Este artículo examina esa paradoja y ofrece consejos sobre cómo promover una mayor imparcialidad de los procesos en su organización.

El argumento empresarial a favor de un proceso justo

En última instancia, cada empleado decide por sí mismo si la decisión se ha tomado de manera justa. Pero en términos generales, hay tres factores que impulsan la imparcialidad de los procesos. Una es la participación que los empleados creen que tienen en el proceso de toma de decisiones: ¿Se solicita y se tiene en cuenta seriamente su opinión? Otra es la forma en que los empleados creen que se toman e implementan las decisiones: ¿son coherentes? ¿Se basan en información precisa? ¿Se pueden corregir los errores? ¿Se minimizan los sesgos personales de la persona que toma las decisiones? ¿Se avisa con suficiente antelación? ¿El proceso de decisión es transparente? El tercer factor es el comportamiento de los directivos: ¿explican por qué se tomó una decisión? ¿Tratan a los empleados con respeto, escuchan activamente sus preocupaciones y empatizan con sus puntos de vista?

Vale la pena señalar que la imparcialidad de los procesos es distinta de la imparcialidad de los resultados, que se refiere a la valoración de los empleados sobre los resultados finales de sus intercambios con sus empleadores. La imparcialidad de los procesos no garantiza que los empleados obtengan siempre lo que quieren, pero sí significa que tendrán la oportunidad de ser escuchados. Tomemos el caso de una persona a la que pasaron por alto para un ascenso. Si cree que el candidato elegido estaba cualificado y si su gerente ha mantenido una conversación sincera con él sobre cómo puede estar mejor preparado para la próxima oportunidad, lo más probable es que sea mucho más productivo y comprometido que si cree que la persona que consiguió el puesto era la mascota del jefe o si no recibe orientación sobre cómo seguir adelante.

Cuando las personas se sienten perjudicadas por sus empresas, suelen tomar represalias. Y cuando lo hacen, puede tener graves consecuencias. Un estudio realizado a casi 1000 personas a mediados de la década de 1990, dirigido por Allan Lind, de Duke, y Jerald Greenberg, del estado de Ohio, reveló que uno de los principales factores determinantes de si los empleados demandan por despido improcedente es su percepción de la imparcialidad con que se llevó a cabo el proceso de despido. Solo el 1% de los exempleados que consideraron que los habían tratado con un alto grado de imparcialidad procesal presentaron una demanda por despido improcedente, frente al 17% de los que creían que los habían tratado con un bajo grado de imparcialidad procesal. Para decirlo en términos monetarios, el ahorro de costes esperado si se respetan los procesos imparciales es de 1,28 millones de dólares por cada 100 empleados despedidos. Esa cifra —que se calculó utilizando la tasa de 80 000 dólares de 1988 como coste de la defensa legal— es una estimación conservadora, ya que la inflación por sí sola ha provocado que los honorarios legales aumenten a más de 120 000 dólares en la actualidad. Así que, aunque no podemos calcular el coste financiero preciso de practicar un proceso justo, podemos decir con seguridad que expresar una preocupación genuina y tratar a los empleados despedidos con dignidad es mucho más asequible que no hacerlo.

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También es menos probable que los clientes presenten una demanda contra un proveedor de servicios si creen que los han tratado con imparcialidad en el proceso. En 1997, la investigadora médica Wendy Levinson y sus colegas descubrieron que los pacientes no suelen demandar a sus médicos por mala praxis simplemente porque creen que han recibido una atención médica deficiente. Un factor más revelador es si el médico se tomó el tiempo de explicar el plan de tratamiento y de responder a las preguntas del paciente con consideración; en resumen, para tratar a los pacientes con imparcialidad en el proceso. Los médicos que no lo hacen tienen muchas más probabilidades de ser demandados por mala praxis cuando surgen problemas.

Además de reducir las costas legales, un proceso justo reduce el robo y la rotación de empleados. Un estudio realizado por el profesor de gestión y recursos humanos Greenberg examinó cómo se gestionaron los recortes salariales en dos plantas de fabricación. En un momento, un vicepresidente convocó una reunión al final de la semana laboral y anunció que la empresa implementaría un recorte salarial del 15%, en general, durante diez semanas. Explicó brevemente por qué, dio las gracias a los empleados y respondió a algunas preguntas; todo terminó en 15 minutos. La otra planta implementó un recorte salarial idéntico, pero el presidente de la empresa hizo el anuncio a los empleados. Les dijo que se habían considerado otras opciones para ahorrar costes, como los despidos, pero que los recortes salariales parecían ser la opción menos desagradable. El presidente tardó una hora y media en responder a las preguntas e inquietudes de los empleados y en repetidas ocasiones lamentó tener que dar este paso. Greenberg descubrió que durante el período de diez semanas, los robos de empleados fueron casi un 80% más bajos en la segunda planta que en la primera, y los empleados tenían 15 veces menos probabilidades de dimitir.

Muchos ejecutivos recurren primero al dinero para resolver problemas. Pero mis investigaciones muestran que las empresas pueden reducir los gastos practicando de forma rutinaria la imparcialidad de los procesos. Piénselo: pedir a los empleados su opinión sobre una nueva iniciativa o explicarle a alguien por qué le está dando una tarea de elección a su colega no cuesta mucho dinero. Por supuesto, las empresas también deberían seguir ofreciendo asistencia tangible a los empleados. Sin embargo, si los procesos fueran justos, las empresas podrían gastar mucho menos dinero y seguir teniendo más empleados satisfechos.

Con la imparcialidad de los procesos, las empresas podrían gastar mucho menos dinero y seguir teniendo más empleados satisfechos.

Tenga en cuenta las consecuencias financieras que se producen cuando los expatriados dejan sus destinos en el extranjero prematuramente. La sabiduría convencional dice que es más probable que los expatriados se vayan antes de tiempo cuando ellos o sus familiares no se adaptan bien a sus nuevas condiciones de vida. Por eso, las empresas suelen hacer grandes gastos para facilitar su adaptación, pagando la cuenta de los gastos de vivienda, la educación de los niños y cosas por el estilo. En un estudio realizado en 2000 con 128 expatriados, el consultor de recursos humanos Ron Garonzik, la profesora de la Escuela de Negocios de Rutgers Phyllis Siegel y yo descubrimos que la adaptación de los expatriados a varios aspectos de sus vidas fuera del trabajo no tenía ningún efecto en sus intenciones de marcharse prematuramente si creían que sus jefes, en general, los trataban de manera justa. En otras palabras, la alta imparcialidad de los procesos llevó a los expatriados a seguir con una misión en el extranjero, incluso cuando no estaban particularmente cautivados por vivir en el extranjero.

De manera similar, algunas empresas han ideado soluciones caras para ayudar a los empleados a sobrellevar el estrés del trabajo moderno. Han creado guarderías in situ y han patrocinado talleres de control del estrés para ayudar a reducir el absentismo y el agotamiento. Esos esfuerzos son loables, pero la imparcialidad de los procesos también es una estrategia eficaz. Cuando Phyllis Siegel y yo encuestamos a casi 300 empleados de docenas de organizaciones, descubrimos que los conflictos entre la vida laboral y personal no tenían un efecto apreciable en el compromiso de los empleados, siempre y cuando consideraran que los altos ejecutivos tenían buenos motivos para tomar sus decisiones y los trataban con dignidad y respeto.

Por supuesto, los ejecutivos no deberían simplemente hacer hincapié en la imparcialidad de los procesos por encima del apoyo tangible. Determinar exactamente la cantidad de apoyo tangible que se va a prestar quizás sea mejor reflejarla en la ley de la rentabilidad decreciente. Más allá de un nivel moderado de asistencia financiera, practicar la imparcialidad de los procesos resulta mucho más rentable, ya que, aunque el dinero sí habla, no lo dice todo.

El proceso justo como impulsor del rendimiento

La imparcialidad de los procesos no solo puede minimizar los costes, sino que también puede ayudar a aumentar el valor, ya que inspira a los directores de operaciones a llevar a cabo un plan estratégico bien fundado con entusiasmo o a adoptar, en lugar de sabotear, un cambio organizacional. Esta forma de valor es menos tangible que la reducción directa de los gastos, pero de todos modos afecta al resultado final.

El hecho es que la mayoría de las iniciativas de cambio estratégico y organizacional fracasan en su implementación, no en su concepción. Hace varios años, trabajé con el CEO de una institución de servicios financieros que necesitaba una importante reestructuración. Sin embargo, los directores de operaciones del banco mostraban señales de resistencia que amenazaban con detener el proceso en seco. Aconsejé al CEO y a su equipo de alta dirección que organizaran varias reuniones tipo ayuntamiento y que organizaran grupos focales informales con los directores de operaciones. Durante esas conversaciones, quedó claro que los directivos pensaban que el CEO y los altos ejecutivos no se dieron cuenta de la magnitud del cambio que pedían. Curiosamente, los directivos no solicitaron recursos adicionales; simplemente querían que los de arriba reconocieran su difícil situación. Al expresar un interés auténtico, los altos ejecutivos crearon un entorno de confianza en el que los directivos pensaban que podían expresar con seguridad sus verdaderas objeciones al esfuerzo de cambio. Eso permitió a los altos directivos responder a la raíz del problema. Además, dado que los directores de operaciones se sentían respetados, mostraron un nivel similar de imparcialidad en los procesos con sus depende directamente durante la reestructuración propiamente dicha, lo que facilita el cambio.

Michael Beer, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Russell Eisenstat, presidente del Center for Organizational Aptitud, presentaron recientemente pruebas de cómo la imparcialidad de los procesos practicada de forma sistemática (integrada en una metodología de aprendizaje activo conocida como proceso de aptitud estratégica o SFP) ha ayudado a numerosas organizaciones a captar valor al lograr que los empleados acepten las estrategias. Un elemento fundamental de la SFP es el nombramiento de un grupo de trabajo compuesto por ocho directivos respetados de uno o dos niveles por debajo de la alta dirección. Su trabajo consiste en entrevistar a unos 100 empleados de diferentes partes de la empresa para conocer los puntos fuertes de la organización que pueden facilitar la implementación de la estrategia, así como las deficiencias que podrían dificultarla. Los miembros del grupo de trabajo resumen la información que obtienen de estas entrevistas en temas principales y la transmiten a la alta dirección. Luego discuten cómo se podría implementar la estrategia de la manera más eficaz. El SFP es un modelo de imparcialidad en los procesos: más de 25 empresas, incluidas Becton, Dickinson, Honeywell, JPMorgan Chase, Hewlett-Packard y Merck, lo han utilizado con gran éxito para perfeccionar el contenido de sus iniciativas estratégicas y, probablemente lo que es más importante, para lograr el compromiso de los empleados de hacer realidad esas iniciativas.

La mayoría de las empresas afirman que quieren promover la creatividad y la innovación, pero pocas utilizan la imparcialidad de los procesos para lograr esos fines. Se están perdiendo una gran oportunidad de crear valor. Teresa Amabile, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, ha llevado a cabo una exhaustiva investigación sobre los empleados que se dedican a actividades creativas para entender cómo los entornos de trabajo fomentan o impiden la creatividad y la innovación. Ha descubierto constantemente que los entornos de trabajo en los que los empleados tienen un alto grado de autonomía operativa conducen al mayor grado de creatividad e innovación. La autonomía operativa, por supuesto, puede considerarse la versión extrema de la imparcialidad de los procesos.

Sin embargo, la naturaleza de las organizaciones significa que pocos empleados (si es que los hay) pueden tener una autonomía operativa total; casi todo el mundo tiene un jefe. La creatividad y la innovación tienden a verse afectadas en los entornos de trabajo caracterizados por niveles bajos de imparcialidad en los procesos, como cuando los empleados creen que la organización está estrictamente controlada por la alta dirección o cuando creen que sus ideas serán rechazadas sumariamente. Sin embargo, cuando los empleados creen que su supervisor está abierto a nuevas ideas y que valora sus contribuciones a los proyectos, es más probable que la creatividad y la innovación florezcan. Dos ejemplos ilustran cómo la imparcialidad de los procesos crea valor al atraer a empleados innovadores o a más clientes.

El CEO de una reconocida empresa de ingeniería eléctrica, por ejemplo, quería cambiar la cultura corporativa para ser más receptivo a las nuevas ideas, por lo que dividió un grupo grande de trabajadores en equipos de diez y pidió a cada equipo que propusiera diez ideas para mejorar el negocio. Luego, llevaron a los líderes del equipo a una sala donde estaban reunidos los ejecutivos de la empresa y se les pidió que «vendieran» tantas ideas de su equipo como fuera posible. Los ejecutivos, por su parte, habían recibido instrucciones de «comprar» tantas ideas como fuera posible. Los líderes del equipo acudieron como abejas a la miel a los pocos ejecutivos que tenían fama de ser buenos oyentes y abiertos a nuevas ideas. Los demás ejecutivos se quedaron de brazos cruzados porque los líderes del equipo asumieron por experiencia pasada que no escucharían.

Una empresa que utilizó la imparcialidad de los procesos para crear valor es Progressive Casualty Insurance. En 1994, la empresa comenzó a ofrecer a los clientes potenciales tarifas comparativas de dos competidores junto con sus propias cotizaciones de seguro de automóviles. A pesar de que los tipos de interés de Progressive no siempre fueron los más bajos, el solo hecho de entregar esta información creó buena voluntad. Los clientes potenciales pensaban que los trataban con honestidad y el consultorio atrajo muchas nuevas ventas.

¿Por qué no lo hace todo el mundo?

Con todo lo que la imparcialidad de los procesos tiene a su favor, cabría esperar que los ejecutivos la practicaran con regularidad. Lamentablemente, muchos (si no la mayoría) no lo hacen. Harían bien en seguir el ejemplo de Winston Churchill, quien entendió perfectamente la rentabilidad de la imparcialidad de los procesos. Al día siguiente del bombardeo de Pearl Harbor, Churchill escribió una declaración de guerra a los japoneses en la que terminaba de la siguiente manera: «Tengo el honor de ser, con gran consideración, señor, su obediente sirviente, Winston S. Churchill». Tras ser castigado por sus compatriotas por el tono deferente de la carta, se dice que Churchill replicó: «Cuando hay que matar a un hombre, no cuesta nada ser educado».

En un seminario sobre gestión del cambio que impartí a más de 400 directivos, pedí a los participantes que se evaluaran a sí mismos según su forma de planificar e implementar el cambio organizacional. También pido a los jefes, compañeros, subordinados directos y clientes de los directivos que los califiquen. La medida contiene más de 30 puntos y los directivos se otorgan siempre las calificaciones más altas en el elemento que mide la imparcialidad de los procesos: «Cuando gestiono el cambio, hago un esfuerzo adicional para tratar a las personas con dignidad y respeto». Sin embargo, quienes los califican no son ni de lejos tan positivos. De hecho, este es el único elemento en el que las autoevaluaciones de los directivos son significativamente más altas que las valoraciones que reciben de cada uno de sus grupos. No está del todo claro por qué existe esta brecha de percepción. Tal vez los directivos estén atentos a sus intenciones de tratar a los demás con respeto, pero no se les da tan bien leer cómo esas intenciones llegan a los demás. O tal vez es solo una ilusión y una visión egoísta.

Algunos directivos creen erróneamente que los recursos tangibles siempre son más importantes para los empleados que recibir un trato decente. En un cóctel, el CEO de un importante banco internacional me habló con orgullo de la elevada indemnización por despido que su empresa daba a sus empleados despedidos. Expresé mi admiración por la muestra de preocupación de su organización por las personas que perdieron sus empleos y luego pregunté qué se había hecho por los que se quedaban. Un poco a la defensiva, dijo que solo era necesario hacer algo por los empleados que se vieron «afectados» por los despidos. Los demás tuvieron «la suerte de seguir teniendo sus trabajos». Pero apoyar económicamente a quienes perdieron sus empleos no anula la necesidad de demostrar imparcialidad en los procesos con los afectados por el cambio, lo que, dicho sea de paso, incluye a todos. Irónicamente, el hecho de que la imparcialidad de los procesos sea relativamente barata desde el punto de vista financiero puede ser la razón por la que este ejecutivo orientado a los números la infravaloró.

Otra razón por la que se puede pasar por alto la imparcialidad de los procesos es porque algunos de sus beneficios no son evidentes para los ejecutivos. El psicólogo social Marko Elovainio, de la Universidad de Helsinki, y sus colegas realizaron recientemente un estudio con más de 31 000 empleados finlandeses en el que examinaron la relación entre los acontecimientos negativos de la vida de los empleados (como la aparición de una enfermedad grave o la muerte del cónyuge) y la frecuencia de las ausencias del trabajo relacionadas con una enfermedad durante los 30 meses siguientes. El estudio mostró que la tendencia de los acontecimientos negativos de la vida a traducirse en ausencias relacionadas con la enfermedad dependía de la imparcialidad del proceso que experimentaran los empleados antes de que ocurrieran los hechos. Es decir, no ser tratado previamente con la imparcialidad del proceso llevó a que se produjeran ausencias a punto de ocurrir.

A veces, las políticas corporativas dificultan un proceso justo. El departamento legal puede disuadir a los directivos de explicar sus decisiones, por ejemplo, con el argumento de que la divulgación de información podría hacer que la empresa fuera vulnerable a demandas. Se piensa que es mejor no decir nada en absoluto que correr el riesgo de que la información vuelva a perseguir a la organización en la sala del tribunal. Está claro que las consideraciones legales sobre qué comunicar son importantes, pero no deben llevarse a extremos innecesarios. Con demasiada frecuencia, las organizaciones ocultan información (por ejemplo, las alternativas a la reducción de personal que se han considerado) cuando revelan que habría sido mucho mejor.

Los defensores legales y médicos de Hawái, por ejemplo, están redactando actualmente una ley que permita a los profesionales de la salud disculparse por los errores médicos sin aumentar el riesgo de demandas. Los médicos a menudo se abstienen de pedir disculpas por los errores porque temen que admitirlos enfurezca a sus pacientes, quienes entonces tendrán más probabilidades de presentar demandas por negligencia. De hecho, ocurre lo contrario: los pacientes que sienten que los han tratado de manera irrespetuosa archivan más demandas por mala praxis que aquellos que sienten que han sido tratados con dignidad. Al hacer inadmisibles las disculpas por los errores médicos durante un juicio, la ley permitiría a los médicos expresar sus arrepentimientos sin preocuparse de que hacerlo les perjudicara en el tribunal.

Los directivos que creen inquebrantablemente que el conocimiento es poder pueden temer que participar en la imparcialidad de los procesos debilite su poder. Después de todo, si los empleados tienen voz a la hora de decidir cómo deben funcionar las cosas, ¿quién necesita un gerente? Los directivos a veces corren el riesgo de perder el poder cuando involucran a otros en la toma de decisiones. Pero normalmente la práctica de la imparcialidad de los procesos aumenta el poder y la influencia. Cuando los empleados sienten que se les escucha en el proceso de toma de decisiones, es más probable que apoyen esas decisiones, en lugar de simplemente cumplirlas, a sus jefes y a la organización en su conjunto.

Cuando los empleados sienten que se les escucha en el proceso de toma de decisiones, es más probable que apoyen esas decisiones, en lugar de simplemente cumplirlas, a sus jefes y a la organización en su conjunto.

El deseo de evitar situaciones incómodas es otra razón por la que los gerentes no practican la imparcialidad de los procesos. Como ha sugerido Robert Folger, de la Universidad de Florida Central, los directivos que planifican e implementan decisiones difíciles suelen experimentar emociones contradictorias. Puede que quieran acercarse a las partes afectadas por simpatía y explicarles las ideas detrás de una decisión, pero el deseo de evitarlas también es fuerte. Andy Molinsky, de la Universidad de Brandeis, y Joshua Margolis, de la Escuela de Negocios de Harvard, analizaron por qué a los directivos les resulta tan difícil cometer los males necesarios (como despedir empleados y dar otras malas noticias) con sensibilidad interpersonal, que es un elemento importante para la equidad del proceso. Los líderes en esta situación tienen que gestionar sus propios dramas internos, incluidos los sentimientos de culpa (por ejemplo, por tomar malas decisiones estratégicas que llevaron a la reducción de personal) y la ansiedad (por tener la suficiente sensibilidad interpersonal como para realizar la tarea con elegancia). En lugar de luchar con esas emociones incómodas, a muchos directivos les resulta más fácil eludir el tema (y a las personas afectadas por él) por completo.

En lugar de luchar con emociones incómodas, a muchos directivos les resulta más fácil eludir el tema (y a las personas afectadas por él) por completo.

El «contagio emocional» también entra en juego en estas situaciones. Así como solemos reír cuando vemos a los demás reír, incluso cuando no sabemos por qué, también nos sentimos ansiosos o tristes involuntariamente cuando los que nos rodean se sienten así, y eso es incómodo. No es de extrañar que tantos directivos eviten a las personas con dolor emocional. Lamentablemente, tal evitación hace que sea muy poco probable que practiquen la imparcialidad del proceso.

Comprendo lo que piensan los directivos. Hace varios años, trabajaba en una organización de telecomunicaciones tras los primeros despidos de la historia de la empresa. El CEO y su equipo de alta dirección querían que hablara con los directivos de nivel medio sobre cómo afectarían los despidos a las personas que se quedaran y qué podrían hacer para ayudar a sus subordinados directos a «superarlo». Sin embargo, al sentirse traicionados y temerosos, los directivos de nivel medio no estaban de humor para ayudar a los demás a volver a la normalidad. Me identificaron con el problema y dieron a entender que yo era en parte responsable de la decisión de reducir el tamaño. Fue un momento de verdadera perspicacia para mí: al tratar de asesorar a este grupo descontento y sospechoso, comprendí perfectamente la incomodidad que sienten los directivos cuando se les pide que actúen con compasión con las personas que se sienten agraviadas. Ha sido mucho más difícil de lo que esperaba.

Los altos directivos de la empresa me admitieron que tenían la tentación de evitar las bases, en parte por culpa y en parte porque dudaban de que fueran capaces de mantener la calma suficiente como para practicar la imparcialidad del proceso. Esa es una respuesta natural, pero ignorar las emociones negativas solo hace que se arremolinen por más tiempo. Cuando los altos directivos se hicieron más accesibles a sus trabajadores, los empleados reaccionaron positivamente y la organización desarrolló un sentido de propósito renovado.

Hacia la imparcialidad de los procesos

Las empresas pueden tomar varias medidas para que un proceso justo sea la norma.

Abordar las brechas de conocimiento.

Hay que advertir a los gerentes de las emociones negativas que pueden experimentar al practicar un proceso justo. El mero hecho de reconocer que es legítimo tener ganas de huir del lugar puede ayudar a los directivos a soportar el impulso de hacerlo. Los estudios han demostrado que las personas pueden tolerar las experiencias negativas con más facilidad cuando las esperan. Así como se ha descubierto que los pacientes quirúrgicos prevenidos experimentan menos dolor posoperatorio, los gerentes prevenidos podrían hacer frente mejor (y, por lo tanto, no actuar en consecuencia) sus emociones negativas.

Además, los directivos tienen más probabilidades de soportar un proceso difícil cuando saben que el esfuerzo tendrá un payoff tangible. Pero no basta con que los directivos sepan vagamente que la imparcialidad de los procesos es rentable. Los ejecutivos corporativos deberían informarlos sobre todos los beneficios financieros, utilizando gráficos y cifras, tal como lo harían cuando presentan argumentos de negocio para otras iniciativas organizacionales importantes.

Invierta en formación.

Un estudio tras otro ha demostrado que una formación basada en un proceso justo puede marcar una gran diferencia. Los subordinados de los directivos capacitados, por ejemplo, no solo tienen muchas menos probabilidades de robar o dejar su puesto en la organización, sino que también tienen más probabilidades de hacer un esfuerzo adicional: ayudan a los compañeros de trabajo que han estado ausentes, ayudan a los nuevos empleados, ayudan a los supervisores en sus tareas y trabajan horas extras. Varios estudios realizados por Jerald Greenberg incluso han descubierto que los empleados cuyos gerentes recibieron una formación sobre imparcialidad de los procesos sufrían significativamente menos insomnio cuando se enfrentaban a condiciones de trabajo estresantes.

Daniel Skarlicki, de la Escuela de Negocios Sauder de la Universidad de Columbia Británica, y Gary Latham, de la Escuela de Administración Joseph L. Rotman de la Universidad de Toronto, han identificado algunos factores de un programa de formación eficaz sobre la equidad de los procesos. Los participantes responden mejor a una orientación activa que a una conferencia sobre las ventajas de mejorar la imparcialidad de los procesos. Por eso es especialmente eficaz dar a los alumnos instrucciones específicas sobre lo que tienen que hacer y cómo tienen que hacerlo, por ejemplo, cómo detectar la resistencia a una nueva iniciativa estratégica. Una vez que los participantes hayan practicado estos comportamientos, envíeles comentarios y deje que lo intenten de nuevo.

Cuando trabajaba con un ejecutivo de una empresa de servicios públicos hace varios años, me di cuenta de que cometía un error común: no decía a los demás que había considerado seriamente sus opiniones antes de tomar sus decisiones, a pesar de que lo había hecho. Le aconsejé que comenzara sus explicaciones diciendo explícitamente que había «pensado seriamente en sus aportaciones». Seis meses después, me dijo que mi consejo no tenía precio. Aprendió que no basta con que los ejecutivos se limiten a ser justo, también tienen que ser visto igual de justo.

No basta con que los ejecutivos se limiten a ser justo; también tienen que ser visto igual de justo.

La formación es más eficaz cuando se imparte en varias entregas y no todas a la vez. Por ejemplo, un programa exitoso consistía en una sesión de dos horas a la semana durante ocho semanas, junto con la asignación de deberes de juego de rol. De esa forma, los participantes podrían recibir comentarios de los profesores durante las sesiones de formación formales y de sus compañeros entre reuniones. Como ocurre con la mayoría de los comentarios constructivos, referirse a los comportamientos («Nunca me explicó por qué tomó esta decisión») en lugar de a los rasgos («Se mostró condescendiente») resultó ser de lo más convincente.

Tanto el proceso como el resultado de la formación deben comunicarse a los participantes, pero no al mismo tiempo. Antes de que comiencen las sesiones, céntrese en el resultado. Es probable que los participantes se involucren mucho más si se les dice que el programa les ayudará a lograr el compromiso de sus empleados con la implementación de la estrategia que si se les dice que les ayudará a comunicar que han considerado seriamente los puntos de vista de otras personas. Sin embargo, durante el curso, céntrese en el proceso. Pensar en los resultados esperados (mejorar la implementación de la estrategia, por ejemplo) puede distraer a las personas de aprender las habilidades prácticas específicas que necesitan (por ejemplo, cómo involucrar a las personas en la toma de decisiones) para lograr los resultados deseados.

Por último, es importante que los alumnos mantengan expectativas optimistas y realistas. Una vez más, es útil tener en cuenta la distinción entre resultado y proceso. Puede generar optimismo centrándose en los resultados: promocionar las mejoras que han realizado los pasantes anteriores debería ayudar a las personas a tener una visión positiva de sus propias posibilidades de crecimiento. Y puede inyectar realismo centrándose en el proceso: el cambio de comportamiento es difícil y rara vez sigue un curso lineal. Los alumnos en prácticas no deberían esperar mejorar en la imparcialidad de los procesos día a día, pero si siguen trabajando en ello, mejorarán. Sugiero que los alumnos en prácticas se pregunten tres meses después del programa si están practicando la imparcialidad de los procesos más de media que tres meses antes. Realizar revisiones posteriores a la acción también ayuda a los directivos a seguir perfeccionando sus habilidades mucho después de que terminen las sesiones de formación.

Haga de la imparcialidad de los procesos una prioridad máxima.

Como la mayoría de los comportamientos gerenciales, la práctica de la imparcialidad de los procesos debe empezar por arriba. Cuando los altos directivos explican por qué han tomado determinadas decisiones estratégicas, están disponibles para mantener una comunicación bidireccional honesta con las bases, implican a los empleados en la toma de decisiones, avisan con suficiente antelación de los cambios y tratan las preocupaciones de las personas con respeto, es probable que la práctica de la imparcialidad de los procesos se extienda como la pólvora por el resto de la organización.

Al modelar la imparcialidad de los procesos, la alta dirección hace más que comunicar los valores de la organización; también envía un mensaje sobre «el arte de lo posible». Es más probable que las personas traten de abordar desafíos difíciles cuando ven que otras personas a las que respetan lo hacen. En una empresa que estaba intentando implementar una reestructuración muy necesaria, los altos ejecutivos sirvieron de modelos a seguir, no solo al describir los sentimientos encontrados que tenían acerca de la imparcialidad de los procesos, sino también al articular el proceso por el que habían pasado y que, en última instancia, los convenció de hacerlo. El mensaje que enviaron fue que era legítimo que los directores de operaciones tuvieran emociones encontradas, pero, al final del día, prevalecieron las razones a favor de practicar la imparcialidad de los procesos.

Además de actuar como modelos a seguir, los altos directivos pueden comunicar el valor que conceden a la imparcialidad de los procesos haciendo de su práctica un tema de conversación legítimo en toda la organización. Trabajé con una empresa, por ejemplo, que seleccionaba a su empleado del mes en función de sus habilidades de imparcialidad de los procesos y de los resultados finales. Otras organizaciones han hecho que los aumentos salariales anuales de los directivos dependan en parte de los comentarios de 360 grados sobre la forma en que planifican e implementan las decisiones, en los que la percepción de la imparcialidad de los procesos ocupa un lugar destacado.

Los recientes escándalos corporativos muestran que dar a la fuerza laboral directivas basadas únicamente en los resultados («No me importa cómo se llega, simplemente se llega») puede ser desastroso. Las organizaciones con visión de futuro no solo se preocupan por los resultados que obtienen sus directivos, sino también por la imparcialidad del proceso que utilizan para lograrlos. No se trata de abogar por la microgestión. Del mismo modo que normalmente hay más de una forma de obtener resultados financieros, hay más de una forma de implicar a las personas en la toma de decisiones, de comunicar por qué se llevan a cabo determinadas acciones y de expresar reflexión y preocupación.• • •

Existe el imperativo moral de que las empresas practiquen la imparcialidad de los procesos. Es, en pocas palabras, lo correcto. Por lo tanto, la imparcialidad de los procesos es responsabilidad de todos los ejecutivos, en todos los niveles y en todas las funciones; no se puede delegar en Recursos Humanos. Pero esa responsabilidad moral conlleva una oportunidad de negocio. Un ejecutivo debe minimizar los costes de las decisiones que puedan amenazar a los empleados y maximizar los beneficios de las decisiones que pueden ser fuentes de oportunidades para ellos. En ambos casos, practicar la imparcialidad de los procesos le ayudará a lograrlo. Cuanto antes se dé cuenta, mejor les irá a usted y a su empresa.