¿Por qué su estrategia no se mantiene?

En 1992, Robert Kaplan y David Norton identificaron cuatro barreras para la implementación eficaz de la estrategia: falta de comprensión, falta de comunicación, incentivos desconectados y presupuestos desconectados. A lo largo de las décadas, otros expertos han ampliado esta lista e identificado barreras adicionales, como objetivos no alineados, recursos insuficientes y un seguimiento inadecuado del desempeño. Sin embargo, la implementación exitosa de la estrategia sigue siendo una lucha continua en la actualidad. ¿Los líderes simplemente no se comunican lo suficientemente bien? ¿O el problema intrínseco está en otra parte?

El verdadero problema no está en los aspectos tácticos de la implementación de la estrategia, sino en los psicológicos. Cuando los líderes piensan en la mentalidad necesaria para lograr un cambio exitoso, primero tienen que examinar qué es lo que ayuda a moldear las percepciones. Es decir, tienen que adoptar un mentalidad contextual en lugar de una visión operativa, una mentalidad que analice todo el panorama organizacional e identifique las barreras blandas y ocultas que impiden el progreso.

He aquí cómo pasar de una mentalidad operativa a una contextual para que pueda identificar mejor los obstáculos ocultos que pueden impedir la implementación de su propia estrategia y abordarlos antes de que echen raíces.

Comprenda el entorno en el que se desarrollará y operará la estrategia.

La estrategia no existe en una burbuja y el entorno en el que opera influye en su aceptación por parte de la organización.

He aquí un ejemplo de uno de nuestros clientes. Tras meses de trabajo a puerta cerrada, lanzaron una nueva estrategia corporativa. La introducción de la estrategia fue recibida con reticencia, duda e inquietud. Esto no se debió solo a la falta de comunicación, sino también al entorno organizacional. Durante décadas, la empresa había mantenido una operación muy rígida y jerárquica. Los departamentos individuales tenían poca o ninguna autonomía en la toma de decisiones; incluso las decisiones más pequeñas tenían que ser aprobadas previamente por un comité directivo. Así que, cuando se anunció la nueva estrategia, todos adoptaron una mentalidad de «esperar y ver qué pasa» y se mantuvieron firmes a recibir instrucciones explícitas de los líderes, en lugar de actuar en consecuencia. No había ningún entusiasmo al respecto, no había aceptación.

Para explorar su propio contexto organizacional e identificar los posibles impedimentos estratégicos, revise sus políticas, procedimientos y estructura organizativa actuales. ¿Qué crea barreras para la acción y la toma de decisiones para los empleados? ¿Qué crearía confusión o provocaría dudas?

Entienda los obstáculos cognitivos.

Cualquier problema organizativo causado por las estrategias anteriores nunca se olvida del todo. Esto se conoce como bagaje histórico: experiencias, percepciones y actitudes pasadas que influyen en la aceptación del cambio. De hecho, estos obstáculos cognitivos pueden retrasar la implementación incluso antes de que se introduzca una nueva estrategia.

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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Otro de nuestros clientes desarrolló recientemente una nueva estrategia corporativa. Los líderes de sus departamentos tenían la tarea de poner al día a sus equipos, generar entusiasmo y proporcionar orientación de implementación en sus áreas. Sin embargo, esta estrategia fue la quinta versión en dos años. Los empleados lo veían simplemente como un plan poco fiable. Ya creían que no sería diferente a las estrategias infructuosas que la precedieron. La gente se resistió a la aceptación por miedo a invertir esfuerzos en algo que volvería a cambiar en cuestión de meses.

Esta es otra razón por la que tiene que examinar la relación de su propia empresa con la estrategia: determinar lo que ha ocurrido en el pasado, los resultados de esos esfuerzos y el sentimiento colectivo. Utilice una combinación sencilla de encuestas y entrevistas cualitativas con los directivos y el personal. ¿Cuáles son las experiencias pasadas de las personas con la implementación de estrategias? ¿Qué ha causado problemas antes y por qué se produjeron esos problemas?

Abordar las dudas tácitas y los elefantes de la sala.

Una vez que haya establecido una distribución del terreno, identifique los problemas que surgieron una y otra vez. Aunque parezcan ilógicos o mezquinos, es esencial abordar de forma proactiva estas barreras psicológicas de una manera destacada, antes de empezar a implementar la estrategia. La clave es reconocer los problemas, darles legitimidad y ofrecer un razonamiento y soluciones claros.

Volviendo al ejemplo anterior, ¿por qué esta última versión de una estrategia en constante cambio sería diferente? Primero, admita abiertamente lo que ocurrió en el pasado. En segundo lugar, dé casos y ejemplos de la vida real, se entiende perfectamente la validación de la preocupación. En tercer lugar, ilustre las diferencias clave que confirman y autentican un cambio en el contexto actual. En este caso, la entrada de un nuevo competidor, junto con los cambios en el personal ejecutivo clave, fueron los catalizadores de un compromiso estratégico renovado.

Siga adelante con los cambios necesarios.

Todo esto se percibirá como palabrería si sus barreras ocultas no se abordan de manera genuina. Sin embargo, algunas barreras pueden ser más complicadas de arreglar que otras. Por ejemplo, durante su examen, se menciona a una persona específica de la empresa que ha hecho descarrilar constantemente el progreso en el pasado. Según la persona y su función, puede haber limitaciones a la hora de moverla o quitarla. Pero esto no significa que ignore el problema y espere que los empleados no se den cuenta.

Puede que necesite tiempo para encontrar una solución permanente, lo que puede requerir varios debates, reuniones, formación o la contratación de personal adicional. En lugar de mantener el silencio radiofónico con los empleados hasta que la situación se resuelva por completo, ofrezca una solución provisional a corto plazo. Podría ser algo tan simple como cambiar un proceso de aprobación o cambiar las responsabilidades de una persona temporalmente.

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No basta con compartir las metas y los objetivos de su estrategia y esperar que la implementación tenga éxito. En cambio, concéntrese en reconocer y abordar el contexto histórico que influye en el comportamiento y la mentalidad de los empleados. De esta manera, los líderes pueden fomentar la legitimidad y cambiar las percepciones eliminando las barreras mentales ocultas, lo que allana el camino para que la implementación de la estrategia despegue.