¿Por qué la microgestión es tan contagiosa?

Parte del atractivo de las organizaciones autogestionadas, como las que exploramos en nuestro artículo reciente de HBR, es su promesa de liberarnos de la enfermedad de la microgestión. Pero no son la única cura.

Antes de pasar a lo que funciona, consideremos qué es realmente la microgestión y qué lo pone en riesgo de hacerlo. No es solo un rasgo de personalidad o liderazgo que pueda atribuirse a la composición genética o a un mal entrenamiento, como algunos argumentos dicen. Más bien, es un desglose de los fundamentos de la delegación.

Cuando un gerente delega un objetivo en un empleado de manera eficaz, se hace responsable de lo que llamamos un «resumen», un conjunto de resultados sujetos a plazos y otras restricciones. El trabajo del propietario pasa a ser averiguar cómo cumplir con ese mandato dentro de las restricciones especificadas, que pueden ir desde «mantenerse dentro de este presupuesto» hasta «seguir estas políticas» y «obtener mi aprobación para este tipo de decisiones».

El gerente, que asume el papel de patrocinador, puede cambiar el informe, cambiar el propietario o cambiar el contexto en el que el propietario hace su trabajo. Pero si ella dicta las tareas a realizar o indica cómo hacer el trabajo, deja de ser patrocinadora y pasa a ser microgerente.

La microgestión tiene una forma de extenderse en las organizaciones, donde los objetivos y la responsabilidad están intrincadamente anidados. Lo que su gente entregue afecta a lo que entregue, y así sucesivamente en la cadena de mando, por lo que la presión recae en todas partes para garantizar que todos lo hacen.

Los límites en torno al patrocinio y la propiedad son fáciles de entender en teoría, pero difíciles de observar en la niebla de los negocios reales. Cuando es difícil lograr la claridad, preferimos simplemente «sumergirnos». Empezamos confiando, pero verificando, en que las personas tienen claros los resultados deseados y son capaces de lograrlos. Pero se nos da muy bien verificar, gracias a nuestra «inteligencia», lugares de trabajo que todo lo ven, que el patrocinador puede observar todos los movimientos del propietario. Si el baño de una oficina es Dispensador de jabón de manos con RFID puede microgestionar a las personas diciéndoles, por su nombre, que se laven las manos antes de volver al trabajo, piense en las posibilidades de microgestión por parte de los patrocinadores. Es tan tentador verlo… y luego tan tentador comentar… y antes de que se dé cuenta, está microgestionando. Es demasiado fácil.

¿Cómo evita caer en la microgestión? Asegurándose de que tiene los siguientes elementos en los informes que delega. De lo contrario, puede que empiece a centrarse de forma demasiado agresiva en tareas concretas en un esfuerzo por controlar algo, cualquier cosa, que esté a su alcance.

Tiene:

¿Objetivos claros? La delegación funciona mal cuando el propietario no tiene una idea clara de los resultados necesarios. Quizás los estándares sean confusos (por ejemplo, se entiende que la satisfacción del cliente es un objetivo, pero nadie sabe realmente lo que es «bueno»). O tal vez no se haya especificado un resultado relevante (ha establecido objetivos financieros pero nada que mida la experiencia del cliente). Lamentablemente, los líderes suelen «gestionar» diciendo vagamente que un miembro del equipo es responsable de cierto tipo de cosas (por ejemplo, «hace «marketing»), sin definir los resultados. A falta de objetivos claros, la gente empieza a separar las tareas.

¿Restricciones suficientes (pero no asfixiantes)? Una gestión ingeniosa especifica dónde se necesitan las restricciones y qué tipos tienen sentido. Si no tiene suficientes restricciones, no está definiendo las expectativas con la suficiente claridad, lo que lleva a los empleados a caer y a los gerentes, a su vez, a mantenerse a flote. Demasiadas restricciones y está atando las manos de la gente. Decirle al consejero general que simplemente «firme el contrato» y entregarle la hoja de condiciones en una servilleta es probable que solo funcione para una transacción rutinaria o para un abogado muy especial. Pero decir «Tendré que aprobar todas las modificaciones en cada paso de la negociación» será una pérdida de tiempo. De cualquier manera, al infralimitarse o sobrepasarse, termina fracasando como patrocinador.

¿Un entendimiento compartido? Aunque un resumen se puede escribir (y a menudo se debe escribir), su esencia es la comprensión compartida e iterativa. La delegación se descarrila cuando el patrocinador y el propietario no coinciden. Por ejemplo, pueden tener ideas diferentes sobre el aspecto que tendrá un resultado o una restricción en la práctica. Los patrocinadores intentan cerrar la brecha especificando «haga que se vea así y hágalo así».

¿Supervisión eficaz? Delegar la responsabilidad de un objetivo no crea mágicamente la capacidad ni siquiera el impulso para lograr ese objetivo. La supervisión es efectiva cuando el patrocinador puede esperar racionalmente, no solo esperar, que se cumpla el mandato. La supervisión es fácil cuando el propietario va claramente por buen camino. Cuando las cosas son difíciles, la patrocinadora se gana la vida, luchando por evolucionar el resumen, ofrecer consejos, cambiar algo en el contexto, cambiar de propietario o mantener el rumbo. Los patrocinadores efectivos pueden ver muchos datos, pero limitan sus impulsos de sumergirse cada vez que detectan una anomalía. Esta moderación evita que la supervisión pase a la microgestión, pero la moderación se hace cada vez más rara en un lugar de trabajo que lo ve todo.

Dada la facilidad con la que un solo defecto en el proceso de delegación puede provocar una microgestión, es fundamental establecer las condiciones adecuadas para una delegación eficaz. Para empezar, que sea real. Nunca deje que la gente piense que son propietarios si no está dispuesto a dejar que sean dueños. Si es el verdadero propietario, dígalo, deje claro que la función del miembro del equipo es ayudarlo y explíquele qué tipo de ayuda necesita.

Cuando asuma el papel de patrocinador, sea explícito en cuanto al sombrero que lleva puesto mientras interactúa con el propietario. ¿Está aclarando el informe? ¿Evaluar el progreso? ¿Ofrecer comentarios? ¿Solo una lluvia de ideas? Es importante asesorar con cuidado. Por supuesto, haga sugerencias. Pero es función del propietario decidir si se los lleva y cómo. Por supuesto, un patrocinador puede ser valioso «en el campo», ya que promueve una obra en particular en función de la experiencia, las relaciones o la credibilidad, pero cuando entre en el campo, rinda cuentas al propietario que dirige el equipo.

El poder de estos conceptos fundamentales —el patrocinador, el propietario y el resumen— es que ayudan a las personas a tomar decisiones razonables y eficaces cuando no está claro qué es lo mejor que puede hacer. En ese sentido, se parecen mucho a las reglas de participación en la holocracia y otras formas de organizaciones autogestionarias. Puede parecer extraño comparar este enfoque con la autogestión, ya que la construcción patrocinador-propietario es jerárquica. Pero ambas formas de gestionar crean autonomía cuando es necesaria para impulsar la creatividad y la productividad.

La microgestión está prohibida constitucionalmente en la holocracia. (Simplemente no es aconsejable en organizaciones con estructuras tradicionales.) Pero cambiar el diseño organizativo por sí solo no creará las capacidades necesarias para abordar las preguntas difíciles y alcanzar los grandes objetivos. Los directivos de todos los niveles, en organizaciones de cualquier diseño, se enfrentan a la elección diaria entre fomentar la propiedad y la microgestión, y tienen el poder, si pueden desarrollar la habilidad, de elegir bien de forma coherente.