¿Por qué aumentan los salarios de los directores ejecutivos? Tal vez no haya suficientes directores ejecutivos buenos

La indignación por la paga de los directores ejecutivos está muy extendida. Dado que un CEO típico de una empresa del S&P 500 gana 11 millones de dólares en compensación total, muchos consideran que la paga del CEO es» fuera de control.”

Sin embargo, rara vez la gente se pregunta: «¿Cuántas personas pueden dirigir una gran empresa que cotiza en bolsa?» La respuesta a esta pregunta es fundamental para determinar si la paga de los directores ejecutivos es excesiva, ya que una parte importante de la ecuación de valor de cualquier puesto de CEO es el número de ejecutivos bien cualificados que componen la plantilla de candidatos viables. Si el talento del CEO es abundante, el precio del recurso de talento se fijará de manera eficiente mediante una negociación en condiciones de plena competencia. Si el talento del CEO es escaso, tiene sentido que la competencia por contratar a esas personas haga subir los salarios, al igual que ocurre en otras profesiones. La respuesta a esta pregunta también tiene importantes ramificaciones en la forma en que los directores evalúan el desempeño, desarrollan los talentos del futuro y planifican la sucesión.

Para entender mejor el tamaño y la calidad del mercado laboral para el talento de los CEOS, nosotros encuestado 113 directores no ejecutivos de compañías de la lista Fortune 250. Hemos encontrado pruebas abrumadoras de que los directores creen que el trabajo de CEO es muy difícil y que solo un puñado de ejecutivos están cualificados para dirigir empresas en su sector.

Casi todos los directores de nuestro estudio (el 98 por ciento) describen el puesto de CEO en su empresa como extremadamente o muy difícil. Prácticamente ninguno (el 2 por ciento) cree que sea moderadamente, un poco o nada desafiante.

Cuando se les pide que estimen cuántos ejecutivos son capaces de ocupar el puesto de CEO en su empresa y desempeñarse al menos tan bien como su director ejecutivo actual, los directores estiman que menos de 4 ejecutivos tienen las habilidades necesarias. Su evaluación de un mercado laboral pequeño no se limita a su propia empresa, sino que se extiende a otras empresas de su sector. Cuando se les pregunta cuántos ejecutivos podrían ocupar el puesto de CEO de su mayor competidor y desempeñarse al menos tan bien como el CEO de esa empresa, los directores estiman que solo 6 ejecutivos estarían cualificados. También creen que solo 9 ejecutivos tendrían las habilidades necesarias para dar un giro a una empresa con dificultades en su sector. Son números sorprendentemente pequeños.

Los directores de Fortune 250 están totalmente de acuerdo en que los directores ejecutivos de su sector tienen «habilidades específicas que son extremadamente difíciles de replicar». Además, creen que contar con los mejores talentos es fundamental para el éxito general de su empresa, y están de acuerdo en que «es imposible ser la mejor empresa de nuestro sector sin tener el mejor CEO de nuestro sector». De media, los directores creen que «es difícil evaluar el talento potencial de un CEO durante un proceso de búsqueda, ya que un candidato puede cumplir con todos los criterios en términos de experiencia laboral previa, pero aun así es difícil saber si sería un CEO exitoso».

En conjunto, estos hallazgos sugieren que el mercado laboral de directores ejecutivos con talento sobresaliente es significativamente más ajustado y competitivo de lo que los expertos en gobierno creen. Esto tiene implicaciones importantes:

• El mercado laboral para el talento de los directores ejecutivos podría ser ineficiente. Dada la escasez percibida de directores ejecutivos sobresalientes entre las grandes empresas, es poco probable que el mercado laboral de los directores ejecutivos funcione de manera eficiente. Es decir, es probable que el proceso de emparejamiento para vincular el talento cualificado con las oportunidades laborales adecuadas no se lleve a cabo de forma tan económica como ocurre con otros tipos de trabajo. Con un mercado laboral ineficiente, la dirección podría enfrentarse a menos presión para actuar y podrían surgir distorsiones en el equilibrio de poder entre el CEO y el consejo de administración y en la compensación.
• Es probable que la percepción de escasez de talento esté haciendo subir los salarios. Un mercado laboral ajustado para el talento de los directores ejecutivos podría ayudar a explicar los altos niveles de compensación, especialmente entre las empresas más grandes de EE. UU. Si solo un número limitado de ejecutivos están cualificados para dirigir estas empresas, y si el talento sobresaliente de los directores ejecutivos es fundamental para su éxito, es razonable esperar que los consejos de administración ofrezcan grandes sumas de dinero para atraer a su mejor candidato o retener a su director ejecutivo actual. El coste de perderlo a manos de un competidor sería demasiado alto.
• Las evaluaciones del desempeño pueden no ser objetivas. La opinión de los directores de que los candidatos a CEO capaces son extremadamente escasos probablemente influya en su evaluación del desempeño de su CEO, ya que cualquier evaluación que implique que el CEO debe ser reemplazado exige que el consejo asuma el riesgo asociado a la búsqueda de un sustituto. Esta aversión al riesgo puede alentar a las juntas directivas a tolerar tanto un desempeño como un comportamiento que no sería aceptable si se diera cuenta de la existencia de una gran cantidad de candidatos altamente cualificados.
• La planificación de la sucesión es fundamental. Si los directores creen que los ejecutivos necesitan atributos especiales y poco comunes que son difíciles de identificar (incluido el conjunto adecuado de experiencia funcional, industrial y gerencial, combinada con cualidades de liderazgo y ajuste cultural), identificar a estos candidatos de forma prospectiva se hace aún más importante y refuerza la necesidad de una planificación rigurosa de la sucesión.
• Desarrollar candidatos internos probablemente sea más eficiente. Los ejecutivos internos siguen siendo una fuente prometedora de candidatos para la mayoría de las empresas en lo que respecta a la sucesión futura. Dado que el consejo de administración está familiarizado con ellos, la visibilidad de su trayectoria y su probada adaptación cultural, podría resultar más económico para la mayoría de las empresas invertir en sus mejores talentos internos y retenerlos.

Al mismo tiempo, los resultados de esta encuesta sirven de advertencia a los directores para que comprueben sus suposiciones sobre la escasez de talento de los directores ejecutivos para asegurarse de que esta percepción no distorsiona las decisiones que toman sobre la remuneración, el rendimiento, el desarrollo del talento y la planificación de la sucesión.