Por qué es tan difícil innovar en el cuidado de la salud

La atención médica —en los Estados Unidos, sin duda, pero también en la mayoría de los demás países desarrollados— es deficiente y necesita ayuda. Sí, el tratamiento médico ha logrado avances asombrosos a lo largo de los años. Pero el embalaje y la entrega de ese tratamiento suelen ser ineficientes, ineficaces y poco aptos para el consumidor.

Los problemas más conocidos van desde los errores médicos, que según algunos informes son la octava causa principal de muerte en los Estados Unidos, hasta el aumento del coste de la atención médica. La cantidad gastada ahora representa alrededor de una sexta parte del producto interno bruto de los EE. UU.; sigue creciendo mucho más rápido que la economía y amenaza el futuro económico de los gobiernos, las empresas y las personas que deben pagar la factura. A pesar del desembolso, más de 40 millones de personas no tienen seguro médico.

Estos problemas exigen soluciones innovadoras que abarquen todos los aspectos de la atención médica: su prestación a los consumidores, su tecnología y sus modelos de negocio. De hecho, se ha gastado una gran cantidad de dinero en la búsqueda de soluciones. El gasto del gobierno de los Estados Unidos en I+D del sector sanitario, que ascendió a 26 000 millones de dólares en 2003, solo lo supera el gasto del gobierno en I+D de defensa. El gasto del sector privado en I+D de la atención de la salud (en productos farmacéuticos, biotecnología, dispositivos médicos y servicios de salud) también asciende a decenas de miles de millones de dólares. Según un estudio realizado en empresas estadounidenses, solo el software genera más nuevas empresas que reciben financiación ángel en fase inicial que en el campo de la salud.

A pesar de esta enorme inversión en innovación y de la magnitud de las oportunidades que tienen los innovadores de hacer el bien y hacerlo bien, demasiados esfuerzos fracasan y pierden miles de millones de dólares de los inversores a lo largo del camino. Algunos de los ejemplos más llamativos: el desastroso resultado de la revolución de la atención gestionada, los 40 000 millones de dólares que perdieron los inversores en empresas biotecnológicas y el colapso de numerosos negocios destinados a llevar economías de escala a consultorios médicos fragmentados.

Seis fuerzas que pueden impulsar la innovación o acabarla

Jugadores Los amigos y enemigos que acechan en el sistema de salud y que pueden destruir o reforzar las posibilidades de éxito de una innovación. Financiación Los procesos de

…

Entonces, ¿por qué la innovación no tiene tanto éxito en el cuidado de la salud? Para responder, debemos analizar el problema, analizando los diferentes tipos de innovación y las fuerzas que los afectan, para bien o para mal. (Consulte el recuadro «Seis fuerzas que pueden impulsar la innovación o acabarla».) Este método de análisis, si bien se aplica aquí principalmente a la atención médica en los EE. UU., también ofrece un marco para entender los problemas de salud de otras economías desarrolladas y para ayudar a los gerentes a entender los desafíos de la innovación en cualquier sector.

Un catálogo de innovación en el cuidado de la salud

Tres tipos de innovación pueden hacer que la atención médica sea mejor y más barata. Uno cambia las formas consumidores comprar y usar la atención médica. Otros usos tecnología para desarrollar nuevos productos y tratamientos o mejorar de otro modo la atención. La tercera genera nuevos modelos de negocio, especialmente las que implican la integración horizontal o vertical de diferentes organizaciones o actividades de atención médica.

Centrado en el consumidor.

Las innovaciones en la prestación de la atención médica pueden resultar en tratamientos más prácticos, eficaces y menos costosos para los consumidores de atención médica actuales, estresados por el tiempo y cada vez más empoderados. Por ejemplo, un plan de salud puede implicar a los consumidores en el proceso de prestación de los servicios al ofrecer un seguro de bajo coste y con deducibles altos, que puede dar a los miembros un mayor control sobre sus gastos personales de atención médica. O un plan de salud (o proveedor de servicios) puede centrarse en ser más fácil de usar. Al fin y al cabo, los pacientes son como los demás consumidores: no solo quieren un buen producto (una atención de calidad a un buen precio), sino también facilidad de uso. Las personas en los Estados Unidos tienen que esperar una media de tres semanas para tener una cita y, cuando llegan, 30 minutos para ir al médico, según un estudio de 2003 realizado por la Asociación Médica de los Estados Unidos. Más en serio, a menudo tienen que viajar de un centro a otro para recibir tratamiento, especialmente en el caso de enfermedades crónicas que implican varias disciplinas médicas.

Tecnología.

Los nuevos fármacos, métodos de diagnóstico, sistemas de administración de fármacos y dispositivos médicos ofrecen la esperanza de un mejor tratamiento y una atención que sea menos costosa, disruptiva y dolorosa. Por ejemplo, los sensores implantados pueden ayudar a los pacientes a controlar sus enfermedades de forma más eficaz. Y las innovaciones de TI que conectan las numerosas islas de información del sistema de salud pueden mejorar considerablemente la calidad y reducir los costes, por ejemplo, manteniendo informados a los distintos proveedores del paciente y, por lo tanto, reduciendo los errores por omisión o comisión.

Modelo de negocio.

La atención médica sigue siendo una industria asombrosamente fragmentada. Más de la mitad de los médicos estadounidenses trabajan en consultorios de tres o menos médicos; una cuarta parte de los 5000 hospitales comunitarios del país y casi la mitad de sus 17 000 hogares de ancianos son independientes; y los sectores de los dispositivos médicos y la biotecnología están formados por miles de pequeñas empresas. Los modelos de negocio innovadores, especialmente los que integran las actividades de atención médica, pueden aumentar la eficiencia, mejorar la atención y ahorrar tiempo a los consumidores. Puede agrupar a varios actores independientes en una sola organización (integración horizontal) para generar economías de escala. O puede unir el tratamiento de una enfermedad crónica bajo un mismo techo (la integración vertical) y hacer que el tratamiento sea más eficaz y práctico. En este último caso, los pacientes tienen una ventanilla única y se liberan de la carga de coordinar su atención con innumerables proveedores (por ejemplo, los oftalmólogos, podólogos, cardiólogos, neurólogos y nefrólogos que atienden a los diabéticos). Estas «fábricas centradas», para adoptar el término de C. Wickham Skinner, reducen los costes al mejorar la salud de los pacientes. Además, reducen la probabilidad de que la atención de una persona caiga en el olvido de diferentes disciplinas médicas.

El sistema de salud erige una serie de barreras para cada uno de estos valiosos tipos de innovación. Sin embargo, la mayoría de las veces, los obstáculos se pueden superar gestionando las seis fuerzas que tienen un impacto en la innovación en la atención médica.

Las fuerzas que afectan a la innovación

Las seis fuerzas (los actores de la industria, la financiación, las políticas públicas, la tecnología, los clientes y la responsabilidad) pueden ayudar o dificultar los esfuerzos de innovación. Individualmente o en combinación, las fuerzas afectarán a los tres tipos de innovación de diferentes maneras.

Jugadores.

El sector de la salud tiene muchas partes interesadas, cada una con una agenda. A menudo, estos actores tienen importantes recursos y el poder de influir en las políticas y la opinión públicas atacando o ayudando al innovador. Por ejemplo, los hospitales y los médicos a veces culpan a los innovadores de productos impulsados por la tecnología por los altos costes del sistema de salud. Los especialistas médicos libran una guerra territorial por el control de los servicios a los pacientes, y las aseguradoras luchan contra los proveedores de servicios médicos y tecnología por los tratamientos y los pagos. Los hospitales para pacientes hospitalizados y los proveedores de cuidados ambulatorios compiten por los pacientes, mientras que las cadenas y organizaciones independientes se pelean por la influencia del mercado. Las instituciones sin fines de lucro, con fines de lucro y con financiación pública se pelean por sus respectivas funciones y derechos. Los defensores de los pacientes buscan influir en los responsables políticos y los políticos, que pueden tener una agenda completamente diferente, es decir, buscar la fama y la adulación pública a través de sus decisiones o votos.

Los intereses contrapuestos de los diferentes actores no siempre son permanentes. La AMA y los abogados de responsabilidad civil, enemigos acérrimos de la mala praxis, han presionado juntos para que los pacientes puedan demandar a los planes de cuidados gestionados.

Los intereses contrapuestos de los diferentes grupos no siempre son claros o permanentes. La AMA y los abogados de responsabilidad civil, enemigos acérrimos en el tema de la mala praxis médica, han presionado juntos a favor de una legislación que permita a las personas a las que se les niega la atención médica por error demandar a los planes de seguro de atención gestionada. A menos que los innovadores reconozcan los complejos intereses de los diferentes actores y traten de trabajar con ellos, verán sus esfuerzos obstaculizados.

Financiación.

La innovación en el cuidado de la salud presenta dos tipos de desafíos financieros: financiar el desarrollo de la innovación y averiguar quién pagará cuánto por el producto o servicio que ofrece. Un problema es el largo tiempo de inversión necesario para los nuevos fármacos o terapias que requieren la aprobación de la FDA. Si bien los capitalistas de riesgo que apoyan a una startup de TI pueden sacar su dinero en dos o tres años, los inversores de una empresa biotecnológica tienen que esperar diez años incluso para saber si se aprobará el uso de un producto. Otro problema es que muchas fuentes tradicionales de capital no están familiarizadas con el sector de la salud, por lo que es difícil encontrar inversores, y mucho menos inversores que puedan ofrecer una orientación útil al innovador.

Una fuente frecuente de confusión para los inversores es el complejo sistema de pagos o reembolsos del sector de la salud, que normalmente no proviene del consumidor final sino de un tercero: el gobierno o una aseguradora privada. Este acuerdo plantea una serie de cuestiones. Lo más obvio es que las aseguradoras deben aprobar un nuevo producto o servicio, y sus precios, antes de pagar. Y su percepción del valor de un producto, que determina el nivel de reembolso, puede ser diferente a la de los pacientes. Además, las aseguradoras pueden no estar de acuerdo. Medicare, cuyas relaciones con sus afiliados a veces duran décadas, puede ver mucho más valor en una innovación con un impacto en los costes a largo plazo, como un tratamiento para reducir la obesidad o una costosa prueba de diagnóstico, que en una aseguradora comercial, que normalmente tiene una rotación anual del 20%. Una complicación adicional: las innovaciones tienen que atraer a los médicos, que están en condiciones de recomendar nuevos productos a los pacientes, y las opiniones de los médicos son diferentes. Desde un punto de vista financiero, un médico al que una organización de mantenimiento de la salud paga un salario fijo puede estar menos interesado en, por ejemplo, realizar un procedimiento para implantar un dispositivo de monitorización que un médico al que se le paga una cuota por esos servicios.

Política.

La regulación gubernamental de la atención médica a veces puede ayudar a la innovación (las leyes sobre «medicamentos huérfanos» ofrecen incentivos a las empresas que desarrollan tratamientos para enfermedades raras) y, a veces, dificultarla (la legislación reciente de los Estados Unidos impuso una moratoria a la apertura de nuevos hospitales especializados que se centren en ciertos procedimientos quirúrgicos). Por lo tanto, es importante que los innovadores entiendan la amplia red de reglamentos que pueden afectar a una innovación en particular y cómo y quién promulga, modifica y aplica esas normas. Por ejemplo, los funcionarios saben que el público y los políticos los castigarán más por subregular (por ejemplo, aprobar un medicamento dañino) que por endurecer el proceso de aprobación, aunque hacerlo retrase una innovación útil.

Una empresa con una nueva idea de cuidado de la salud también debe saber que los reguladores, para demostrar su valor ante el público, pueden hacer crecer sus músculos de vez en cuando interpretando estrictamente normas ambiguas o castigando a un desventurado innovador.

Tecnología.

A medida que la tecnología médica evoluciona, es de vital importancia entender cómo y cuándo adoptarla o invertir en ella. Si actúa demasiado pronto, es posible que la infraestructura necesaria para apoyar la innovación aún no esté en marcha; espere demasiado y puede que haya pasado el tiempo para obtener una ventaja competitiva.

Tenga en cuenta que la competencia existe no solo dentro de cada tecnología (entre los medicamentos dirigidos a una categoría de enfermedad, por ejemplo), sino también entre diferentes tecnologías. La vacuna contra la poliomielitis finalmente eliminó la necesidad de los medicamentos, dispositivos y servicios que se utilizaban para tratar la enfermedad, del mismo modo que los trasplantes de riñón han reducido la necesidad de diálisis. Por el contrario, el descubrimiento de un método de diagnóstico molecular eficaz para una enfermedad como el Alzheimer aumentaría en gran medida la demanda de fármacos y dispositivos terapéuticos.

Clientes.

Los consumidores empoderados y comprometidos de la atención médica —el término «paciente» pasivo parece cada vez más anacrónico— son una fuerza a tener en cuenta en los tres tipos de innovación en el cuidado de la salud. Los enfermos y sus familias se unen a asociaciones de enfermedades, como la Sociedad Estadounidense del Cáncer, que presionan para obtener fondos para la investigación. Los grupos de interés, como las personas mayores, abogan por aumentar la financiación para sus necesidades de atención médica a través de organizaciones poderosas como AARP. Quienes padecen diversas dolencias presionan a los proveedores de atención médica para que accedan a los medicamentos, el diagnóstico, los servicios y los dispositivos que consideran eficaces.

Es más, los consumidores gastan enormes sumas de su bolsillo en servicios de salud (por ejemplo, se estima que 40 000 millones de dólares en medicina complementaria, como la acupuntura y la meditación), lo que muchos proveedores de servicios médicos tradicionales consideran de dudoso valor. Armados con la información recopilada en Internet, esos consumidores hacen caso omiso de los consejos médicos con los que no están de acuerdo y eligen, por ejemplo, evitar ciertos medicamentos que los médicos les han recetado. Una empresa que reconozca y aproveche la creciente sensación de empoderamiento y el poder real de los consumidores puede mejorar en gran medida la adopción de una innovación.

Responsabilidad.

Cada vez más, los consumidores empoderados y los pagadores presionados por los costes exigen que los innovadores de la atención médica rindan cuentas. Por ejemplo, exigen que los innovadores tecnológicos demuestren rentabilidad y seguridad a largo plazo, además de cumplir con los requisitos de eficacia y seguridad a corto plazo de las agencias reguladoras. En los Estados Unidos, las numerosas organizaciones industriales que se han creado para cumplir con estas exigencias no lo han conseguido del todo. Por ejemplo, un estudio descubrió que la acreditación de los hospitales por parte de la Comisión Conjunta de Acreditación de Organizaciones Sanitarias (JCAHO), un grupo dominado por la industria, tenía poca correlación con las tasas de mortalidad.

Una de las razones del éxito limitado de estas agencias es que normalmente se centran en el proceso más que en los resultados, buscando, por ejemplo, no mejorar la salud de los pacientes sino si el proveedor ha seguido un proceso de tratamiento. Por muy bien intencionados que sean, estos organismos no suelen ser auditores neutrales centrados en el consumidor, sino que son extensiones de las industrias que regulan. Por ejemplo, la JCAHO y el Comité Nacional de Garantía de la Calidad, las agencias principales responsables de supervisar el cumplimiento de las normas en los sectores de los hospitales y los seguros, son supervisados principalmente por las firmas de esos sectores.

Pero independientemente de que los agentes de rendición de cuentas sean eficaces o no, los innovadores de la atención médica deben hacer todo lo posible para tratar de abordar sus demandas, a menudo opacas. De lo contrario, las empresas innovadoras se enfrentan a la perspectiva de una fuerte reacción por parte de los monitores del sector o del público.

Las barreras a la innovación

A menos que las seis fuerzas sean reconocidas y gestionadas de forma inteligente, cualquiera de ellas puede crear obstáculos a la innovación en cada una de las tres áreas.

En la innovación centrada en el consumidor.

La existencia de una industria hostil jugadores o la ausencia de elementos útiles puede obstaculizar la innovación centrada en el consumidor. Las organizaciones del status quo tienden a ver esa innovación como una amenaza directa a su poder. Por ejemplo, a muchos médicos les molesta la publicidad farmacéutica directa al consumidor o los intentos con fines de lucro de prestar atención médica en lugares convenientes, como centros comerciales, y utilizan su influencia para resistirse a esas medidas. Por el contrario, los intentos de las empresas de llegar a los consumidores con nuevos productos o servicios suelen verse frustrados por la falta de canales desarrollados de marketing y distribución al consumidor en el sector de la salud, así como por la falta de intermediarios, como distribuidores, que hagan que los canales funcionen. Quienes se oponen a la innovación centrada en el consumidor pueden intentar influir en el público política, a menudo jugando con el sesgo general en contra de las empresas con fines de lucro en el sector de la salud o argumentando que un nuevo tipo de servicio, como un centro especializado en una enfermedad, elegirá a los clientes más rentables y dejará el resto en manos de los hospitales sin fines de lucro. Por lo tanto, los innovadores deben estar preparados para responder a quienes buscan responsabilidad para la rentabilidad, la eficacia y la seguridad de un nuevo producto o servicio.

También puede ser difícil de conseguir para los innovadores financiación para empresas centradas en el consumidor, porque pocos inversores tradicionales en atención médica tienen una experiencia significativa en productos y servicios comercializados y comprados por el consumidor. Esto apunta a otro desafío financiero: los consumidores por lo general no están acostumbrados a pagar la atención médica convencional. Si bien no pestañean ante la compra de una camioneta de 35 000 dólares (o incluso de un servicio médico que no cubre tradicionalmente el seguro, como la cirugía estética o los suplementos vitamínicos), muchos dudarán en desembolsar más de 1000 dólares para una imagen médica. Las aseguradoras y otros pagadores externos también pueden resistirse a pagar la factura de algunos servicios centrados en el consumidor (por ejemplo, el aumento de las pruebas de diagnóstico) por temor a un aumento adicional de sus costes.

Estas barreras impidieron (y, en última instancia, ayudaron a matar o a caer en los brazos de una competencia) a dos empresas que ofrecían servicios de salud innovadores directamente a los consumidores. Health Stop era una cadena financiada por capital riesgo de centros de salud convenientemente ubicados y sin cita previa en el este y el medio oeste de los Estados Unidos para pacientes que buscaban un tratamiento médico rápido y no necesitaban hospitalización. Aunque se diseñó para atender a personas que no tenían un médico de atención primaria o que necesitaban tratamiento por las noches y los fines de semana, Health Stop, sin saberlo, se encontró compitiendo con los médicos comunitarios locales y las salas de emergencia de los hospitales sin fines de lucro por los negocios.

¿Adivina quién ganó? Los médicos comunitarios hablaron mal de la calidad de la atención de Health Stop y de su propiedad corporativa anónima, mientras que los hospitales argumentaron en los medios de comunicación que sus salas de emergencia no podrían sobrevivir sin los ingresos de los pacientes relativamente sanos a los que atacó Health Stop. Las críticas empañaron la cadena a los ojos de algunos pacientes. Como Health Stop no había previsto del todo esta oposición, no había trabajado de antemano con los médicos y hospitales locales para resolver los problemas y documentar suficientemente a la comunidad médica la calidad de su atención. El hecho de que la empresa no previera estos reveses se vio agravado por la falta de experiencia en servicios de salud de su principal inversor, una firma de capital riesgo que normalmente financiaba empresas emergentes de alta tecnología. Aunque la cadena tenía más de 100 clínicas y generó ventas anuales de más de 50 millones de dólares durante su apogeo, nunca fue rentable. La empresa se disolvió después de una década.

HealthAllies, fundada como un «club de compras» de atención médica en 1999, corrió una suerte similar. Al sumar las compras de servicios médicos que no suelen cubrir los seguros (como la ortodoncia, la fecundación in vitro y la cirugía plástica), esperaba negociar descuentos con los proveedores y dar así a los clientes individuales, que pagaban una pequeña cuota de referencia, la influencia colectiva de una compañía de seguros. Era una aventura clásica de hacer el bien, hacer el bien, pero no prosperó.

El principal obstáculo era la ausencia de canales de marketing y distribución por parte de la industria de la salud para los consumidores individuales. Los posibles intermediarios no estaban lo suficientemente interesados. Para muchos empleadores, añadir este servicio al seguro subvencionado que ya ofrecían a los empleados habría significado nuevos problemas administrativos con pocos beneficios. Los corredores de seguros consideraron que las comisiones por vender el servicio (un pequeño porcentaje de una pequeña cuota por referencia) no eran atractivas, sobre todo porque los clientes compraban el derecho a participar por una necesidad médica única en lugar de por pólizas renovables. Sin los canales de marketing, la empresa descubrió que sus costes de adquisición de clientes eran demasiado altos. HealthAllies se compró por una cantidad modesta en 2003. UnitedHealth Group, la gigantesca compañía de seguros que se hizo cargo de ella, ha encontrado compradores listos para los servicios de la compañía entre los muchos empleadores a los que ya vende seguros.

En la innovación basada en la tecnología.

Los obstáculos a las innovaciones tecnológicas son numerosos. En el responsabilidad frente, un innovador se enfrenta a la compleja tarea de cumplir con una serie de reglamentos gubernamentales, a menudo turbios, que exigen cada vez más que las empresas demuestren que los nuevos productos no solo hacen lo que se afirma, de forma segura, sino que también son rentables en comparación con los productos de la competencia.

En cuanto a financiación, el innovador debe trabajar con las aseguradoras antes del lanzamiento para asegurarse de que el producto pueda ser reembolsado (normalmente es más fácil si se usa en el tratamiento que si se usa con fines de diagnóstico). Al solicitar esta aprobación, el innovador normalmente busca el apoyo de la industria jugadores—médicos, hospitales y una serie de poderosos intermediarios, incluidas organizaciones de compras grupales o GPO, que consolidan el poder adquisitivo de miles de hospitales. Los GPO suelen preferir a los proveedores con líneas de productos amplias más que a un solo producto innovador. Los intermediarios también incluyen a los gestores de prestaciones farmacéuticas, o PBM, que crean «formularios» para las aseguradoras de salud, es decir, el menú de medicamentos que estará disponible a precios relativamente bajos para los inscritos.

Los innovadores también deben tener en cuenta la economía de las aseguradoras y los proveedores de atención médica y las relaciones entre ellos. Por ejemplo, las aseguradoras no suelen pagar por separado los bienes de capital; los pagos por los procedimientos que utilizan equipos nuevos deben cubrir los costes de capital, además de los demás gastos del hospital. Por lo tanto, el vendedor de una nueva tecnología de anestesia debe estar preparado para ayudar a los clientes del hospital a obtener un reembolso adicional de las aseguradoras por los costes más altos de los nuevos dispositivos.

Incluso las tecnologías que reducen los costes de forma inequívoca (sustituyendo mano de obra por capital, por ejemplo, o acortando la duración de la estancia en el hospital) se enfrentan a desafíos. Como las aseguradoras tienden a analizar sus costes de forma aislada, a menudo no ven la relación entre la reducción de los costes laborales de los hospitales y la nueva tecnología responsable de la misma; solo ven los nuevos costes asociados a la tecnología. Por ejemplo, las aseguradoras pueden resistirse a aprobar un nuevo y caro medicamento para el corazón aunque, a largo plazo, esto reduzca sus pagos por ingresos hospitalarios relacionados con el corazón.

Como las aseguradoras tienden a analizar sus costes de forma aislada, es posible que se resistan a aprobar, por ejemplo, un nuevo y caro medicamento para el corazón, aunque eso reduzca los pagos de la empresa por los ingresos hospitalarios relacionados con el corazón.

Los innovadores también deben esforzarse por identificar las mejores partes a las que aspirar a la adopción de una nueva tecnología y, a continuación, proporcionarles información médica y financiera completa. Los cirujanos con formación tradicional, por ejemplo, pueden tener una visión sombría de lo que se conoce como técnicas de cirugía mínimamente invasiva (MIS), que permiten a los radiólogos y otras personas no quirúrgicas realizar operaciones. En los primeros días del MIS, aparecieron una serie de artículos que podrían interpretarse como un intento de los cirujanos de proteger su territorio aparecieron en el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra alegando que las técnicas provocarían una explosión de cirugías innecesarias.

Un obstáculo poco apreciado para la innovación tecnológica implica tecnología en sí misma, o mejor dicho, la tendencia de los innovadores a obsesionarse con sus propios artilugios y ciegos ante las ideas contrapuestas. Si bien un producto innovador puede ofrecer un tratamiento eficaz que ahorre dinero, determinados proveedores y aseguradoras pueden, por diversas razones, preferir una tecnología completamente diferente.

Una empresa de dispositivos médicos impulsada por la tecnología vio cómo varios obstáculos de este tipo frustraban una importante innovación de producto. El producto de la empresa, un instrumento para realizar una cirugía no invasiva para corregir la enfermedad por reflujo ácido, simplificó una operación cara y complicada, al permitir a los gastroenterólogos realizar un procedimiento normalmente reservado a los cirujanos. El dispositivo habría permitido a los cirujanos aumentar el número de procedimientos de reflujo ácido que realizaban. Pero en lugar de acudir a los cirujanos para obtener su aceptación, la empresa solo atacó a los gastroenterólogos para su formación, lo que provocó una guerra territorial. La empresa tampoco encontró con las aseguradoras un medio para obtener cobertura y pago (ni siquiera obtuvo un nuevo código de facturación para el dispositivo) antes de comercializar el producto. Sin estos protocolos de reembolso, los médicos y los hospitales se mostraron reacios a adoptar rápidamente el nuevo procedimiento.

Quizás el mayor obstáculo fue que la empresa no consideró una tecnología competitiva formidable pero poco obvia, que no implicaba ninguna cirugía. Era un enfoque que podría llamarse la «solución de Tums». Los antiácidos como el Tums y, aún más eficaces, medicamentos como el Pepcid y el Zantac, que habían dejado de patentar recientemente, proporcionaron cierto alivio y muchos consumidores los consideraron bastante buenos. Como resultado, el dispositivo tecnológicamente innovador para la cirugía no invasiva se adoptó muy lentamente, lo que permitió a las firmas rivales entrar en este campo.

Del mismo modo, una empresa que desarrolló un implante coclear para personas sordas profundas estaba tan obsesionada con la tecnología que no previó la oposición de los segmentos militantes de la comunidad con problemas de audición que se opusieron al concepto de una «solución» tecnológica para la sordera.

En la innovación del modelo de negocio.

La integración de las actividades de atención médica —consolidar los consultorios de médicos independientes, por ejemplo, o integrar los distintos tratamientos de una enfermedad en particular— puede reducir los costes y mejorar la atención. Pero hacer esto no es fácil. Muchas firmas de gestión que buscaban integrar horizontalmente los consultorios médicos están ahora en quiebra. Y los centros especializados diseñados para integrar verticalmente el tratamiento de una enfermedad en particular, desde la prevención hasta la cura, generalmente pierden dinero.

Al igual que ocurre con las innovaciones centradas en el consumidor, las empresas que experimentan con nuevos modelos de negocio suelen enfrentarse a la oposición de los hospitales, médicos y otros sectores locales jugadores para quien esa innovación representa una amenaza competitiva. Los poderosos proveedores comunitarios que podrían verse perjudicados por un rival más grande o más eficiente trabajan para socavar la empresa, a menudo jugando al público política tarjeta planteando problemas antimonopolio o aprovechando al máximo los prejuicios o las leyes contra las empresas propiedad de médicos.

Los proveedores de servicios de salud sin fines de lucro no pueden fusionarse fácilmente, porque suelen carecer de capital para comprarse unos a otros. Si bien el capital suele estar disponible para financiación las empresas con fines de lucro que se basan en la consolidación horizontal y las organizaciones integradas verticalmente pueden tener mayores dificultades para conseguir la inversión, ya que normalmente no se reembolsa el tratamiento integrado de una enfermedad (piense en el cáncer de mama). En cambio, el pago es fragmentario. Aunque el programa especializado en insuficiencia cardíaca congestiva del Centro Médico de la Universidad de Duke redujo el coste medio del tratamiento de los pacientes en 8 600 dólares, o alrededor de un 40%, al mejorar sus resultados y, por lo tanto, sus tasas de ingreso hospitalario, las aseguradoras penalizaron al centro, que pagan por la atención de los enfermos y no por la mejora del estado de salud de las personas. Cuanto más sanos estaban sus pacientes, más dinero perdía Duke.

Tecnología también desempeña un papel en el éxito o el fracaso de estas operaciones. Sin una infraestructura de TI sólida, la organización no podrá ofrecer los beneficios prometidos de la integración. Puede que esto no sea evidente de inmediato para la gente del sector de la salud, que está cerca del final de la clasificación en términos de gastos de TI y estándares de datos uniformes.

Estos obstáculos contribuyeron a los problemas de MedCath, una cadena de hospitales con fines de lucro con sede en Carolina del Norte especializada en procedimientos quirúrgicos cardíacos. En cada uno de los 12 mercados en los que abrió sus puertas a finales de la década de 1990 y principios de la de 2000, la empresa se enfrentó a la resistencia de los hospitales de uso general. Argumentaron que, en lugar de ofrecer una atención más barata y mejores resultados debido a su enfoque especializado (como afirmaba la empresa), MedCath simplemente estaba robando a los pacientes rentables. En algunos casos, los hospitales locales obligaron a las aseguradoras comerciales a excluir a MedCath de sus listas de proveedores aprobados, amenazando con cortar sus lazos con las aseguradoras si no ponían a MedCath en una lista negra.

La resistencia se vio alimentada aún más por el resentimiento entre los médicos locales hacia los médicos de MedCath, todos los cuales eran copropietarios de la cadena. La cuestión de la propiedad también planteó problemas en otro frente. Impulsado por los argumentos de que los conflictos de intereses eran inevitables en MedCath y otros hospitales propiedad de médicos, el Congreso impuso en 2003 una moratoria al crecimiento futuro de estos centros.

Evitar los obstáculos

Solo los legisladores pueden eliminar las barreras a la innovación en la atención médica que son el resultado de las leyes y reglamentos actuales (consulte el recuadro lateral «Recetas de política pública»). Pero las empresas están lejos de estar indefensas. Unos pocos pasos simples pueden hacer que su empresa prospere, a pesar de los obstáculos. Primero, reconozca las seis fuerzas. Luego, conviértalas en su beneficio, si es posible. Si no, evítelos o, si es necesario, admita que puede que no valga la pena emprender una empresa innovadora en particular, al menos por ahora.

Recetas para políticas públicas

En los Estados Unidos, unos pocos cambios en las políticas impulsarían la capacidad de innovación de la industria de la salud. Cobertura universal. Garantizar que los

…

MinuteClinic, una cadena de clínicas sin cita previa con sede en Minneapolis ubicadas en centros minoristas, como las tiendas Target, evitó algunos de los obstáculos que obstaculizaron a Health Stop en su esfuerzo por innovación centrada en el consumidor. Al igual que Health Stop, MinuteClinic ofrece una atención médica básica diseñada teniendo en cuenta las necesidades de los consumidores preocupados por los costes y con poco tiempo. Ofrece esperas cortas y precios bajos, incluso más bajos que los de Health Stop, ya que MinuteClinic solo trata un conjunto limitado de dolencias comunes (como las infecciones estreptocócicas de la garganta y la vejiga) que no requieren un equipo caro. Pero la gran diferencia es que MinuteClinic no se ha opuesto a los médicos locales. Como la atención la brindan enfermeros practicantes, la empresa no representa una amenaza competitiva directa. Aunque algunos médicos se han quejado de que los enfermeros practicantes podrían no detectar problemas más graves, especialmente en los bebés, no ha habido ninguna protesta generalizada contra MinuteClinic, lo que facilita relativamente el establecimiento de relaciones dentro de la red con los principales planes de salud.

Medtronic fue uno de los primeros fabricantes de marcapasos cardíacos implantables, pero con el paso de los años, la empresa con sede en Minneapolis se diversificó en otros dispositivos médicos y quirúrgicos. El éxito de la empresa se basa en parte en su capacidad para evitar algunas de las barreras para innovación tecnológica que acosó al desarrollador mencionado anteriormente de un dispositivo de reflujo ácido. Por ejemplo, cuando Medtronic se expandió a los desfibriladores cardíacos implantables, trabajó directamente con los cirujanos que los implantarían para que la empresa pudiera identificar los problemas y establecer los procedimientos. Confirmó la seguridad y la eficacia de los dispositivos en los ensayos clínicos, lo que simplificó en gran medida la aprobación del reembolso por parte de las aseguradoras. Y, por supuesto, no había ningún equivalente efectivo de Tums como alternativa.

HCA (originalmente conocida como Hospital Corporation of America) fue pionera con éxito en innovación de modelos de negocio eso le permitió consolidar la gestión de docenas de centros y, por lo tanto, lograr economías de escala desconocidas en la fragmentada industria de la salud. La cadena nacional (actualmente 190 hospitales y 200 centros ambulatorios) tuvo éxito en parte porque no intentó competir cara a cara con los centros médicos académicos más poderosos desde el punto de vista político. En cambio, creció sobre todo gracias a la expansión a comunidades desatendidas, donde los clientes agradecieron tener un hospital local y donde los médicos acogieron con satisfacción la oportunidad de trabajar en centros modernos. La certeza del reembolso por parte de las aseguradoras y Medicare permitió a HCA pedir grandes préstamos para la construcción, y su acceso a los mercados de valores como empresa pública ofrecía fondos que no estaban disponibles para los hospitales sin fines de lucro. A finales de la década de 1990, HCA fue investigada por fraude a Medicare y Medicaid y pagó un acuerdo de 1.700 millones de dólares, el mayor acuerdo por fraude de la historia de los Estados Unidos. No se presentó ningún cargo penal contra la empresa y algunas personas se preguntaron si una institución sin fines de lucro habría pagado tan caro por sus supuestas fechorías. Pero la empresa que cotiza en bolsa resistió la crisis y, con un nuevo equipo directivo, ha seguido teniendo un buen desempeño.

Un tratamiento multiusos

El marco descrito en este artículo —los tres tipos de innovación sanitaria y las seis fuerzas que los afectan— también ofrece una forma útil de examinar las barreras a la innovación en los sistemas de salud fuera de los Estados Unidos. Por ejemplo, en algunos países europeos, el papel del gobierno como principal pagador de la atención médica ha creado una interacción diferente entre las seis fuerzas.

Por razones obvias, el sistema de pagador único dificulta la innovación centrada en el cliente. Pero también limita gravemente la innovación basada en la tecnología. La necesidad del gobierno de controlar estrictamente los costes se traduce en menos dinero para gastar en el cuidado de los verdaderos enfermos, que son el objetivo de la mayoría de las innovaciones basadas en la tecnología. En consecuencia, no ha crecido una gran comunidad de capital riesgo en Europa para financiar nuevas empresas de tecnología de la salud. Los sistemas de salud centralizados, con su poder adquisitivo, también mantienen bajos los precios de los medicamentos y los dispositivos médicos, lo que deleita a los consumidores pero reduce los márgenes para los innovadores. La naturaleza centralizada de los sistemas parece ofrecer el potencial de innovación en el tratamiento de enfermedades en las que se necesita mucha integración, pero los resultados son dispares.

Modificado para adaptarse a la situación, este marco también se puede utilizar para analizar las barreras a la innovación en diversos sectores. Catalogar los tipos de innovación que pueden añadir valor en campos determinados e identificar las fuerzas que ayudan y socavan esos avances puede descubrir información sobre cómo tratar los problemas crónicos de la innovación, recetas que harán que cualquier sector sea más saludable.