Por qué me alegro de que me hayan despedido

Esta publicación forma parte de Número especial de HBR sobre el fracaso.

Llegué a ser experta en colaboración porque Carol Bartz me contrató y me despidió, en 18 meses. Esto es lo que pasó.

Un amigo mío, Godfrey Sullivan, me pidió que considerara la posibilidad de dirigir las operaciones de la unidad de América de Autodesk. Solo la pura cortesía me impidió colgar. ¿Autodesk? Sí. ¿Esas cosas del CAD, pregunté? Ah, ja, dijo. Seguro que hice la siguiente pregunta con una voz más santa que tú que solo un veinteañero puede evocar: ¿Por qué cambiaría mi carrera de Apple y GoLive (un popular software de creación web) al CAD, donde los niveles de innovación y el crecimiento eran de un solo dígito?

¿Por qué no viene a hablar con Carol? preguntó. La Carol a la que se refería era Carol Bartz, ahora de Yahoo, entonces CEO de Autodesk. Incluso entonces, tenía fama de ser una ejecutiva que daba patadas en el culo y que podía gestionar cualquier situación y dejarse llevar por alguna blasfemia genial.

Carol quería ascender a alguien desde dentro; sin embargo, ese ejecutivo carecía de un amplio conocimiento disciplinario de los canales, el marketing y las operaciones de venta. Me pedían que fuera la mitad complementaria: el candidato interno sería el vicepresidente orientado al exterior que dirija las Américas, pero yo dirigiría las operaciones internas de la empresa de más de 200 millones de dólares, con el título de «gestor de ingresos». Para convencerme solo se necesitó esto: «Estará entre mi principal equipo de liderazgo, arreglará cualquier cosa que pueda salir mal y pueda salir mal y podrá impulsar cada nueva estrategia para impulsar el crecimiento de nuestro mercado». Solo tardé una hora en decidirme. Tenía 29 años y me pidieron que dirigiera una división importante. Debe haber aparecido un poco de baba. Un trabajo que se adapta perfectamente a mis habilidades. Creado a medida para mí. Por el CEO. Un CEO que da una paliza en el culo. Todo estaba perfecto. La luz del sol brillaba más al salir del edificio y seguro que los pájaros también cantaban un poco más fuerte. Puede que incluso me lo haya saltado.

Pero esta es la cosa. Solo había considerado lo que ese papel significaría para mí; no lo que sentiría un papel poco convencional para la gente que no quería seguir mis instrucciones.
Me consideraba un ejecutivo consumado, inteligente y orientado a los resultados, capaz de dar las cifras y, al mismo tiempo, gestionar cualquier problema que surgiera. Quién era «perfecto» para lo que necesitábamos hacer. Pero resultó que un montón de personas no querían rendirle cuentas a nadie más que al vicepresidente de las Américas. Y la promesa de Carol de que podía solucionar los problemas se hizo realidad. Cada vez que la gente no estaba de acuerdo, me llamaban. Me consideraron «el que arregla» y no en el buen sentido. La mañana normalmente comenzaba con una llamada de Carol a las 7:00 de la mañana que casi siempre comenzaba con: «¿Qué le pasa a XXX»? Entonces dedicaría el día a elaborar un plan de solución para solucionar un problema con el envío de un producto o con la cuenta de General Motors.
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Muchos negocios funcionan de esta manera.** Palabras como «productividad», «eficiencia» e «innovación» se definen según las metas que hemos creado: número de unidades enviadas, ingresos y beneficios, BPA y rentabilidad para los accionistas. Pero cuando piensa en el mundo de esta manera, se olvida de dos cosas: primero, las personas y segundo, que los números en sí mismos no son un producto. Ambos son síntomas de un enfoque empresarial desalmado: cuando quiénes somos lo dictan la estrategia y las métricas, lo que hacemos carece de humanidad, tanto en términos de nuestros productos y servicios como de las culturas que cultivamos.

Mientras preparábamos una estrategia de crecimiento plurianual que, en última instancia, pasaría a manos del consejo de administración, tuve un desacuerdo sobre un gasto de marketing. Quería que el presupuesto se dedicara más a la adquisición de nuevos clientes y menos a otras actividades de marketing que eran programas existentes. Mi homólogo de la unidad de negocio directamente responsable de esto no estaba de acuerdo con mi enfoque, ya que creía que era importante mantener los programas existentes y, al mismo tiempo, expandirse. Primero, no estuvimos de acuerdo en privado y luego en público. Como cada uno de nosotros estaba en condiciones de perder la cara, los dos queríamos ganar. Era una persona inteligente, exitosa y orientada a los resultados con una oficina en la esquina, así que hice lo que hacen las personas inteligentes, exitosas y sabelotodo: me concentré en tener razón. Llevé el argumento al final de los pasillos y presioné a otros para que señalaran el defecto del argumento de mi homólogo. Hice algunas vueltas.

Hoy me refiero a ese momento de mi carrera como el equivalente a hacer un derribo corporativo, una especie de movimiento de «extienda el pie para que tropiecen», solo ligeramente superior al comportamiento del tercer grado. Sé que parezco el villano de esta historia. Eso es porque estaba.
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Y, sin embargo, sinceramente, no conocía otro camino.** Pensaba que mi función era hacer que la pelota cruzara la línea de meta e iba a hacer lo que fuera necesario para hacerlo.

Y hacerlo, lo hicimos. La junta aprobó nuestras instrucciones y Carol me llamó para charlar. Estaba entusiasmado; estaba claro que me iban a hacer el tatuaje por mis esfuerzos superheroicos, porque la Junta había aplaudido la presentación. Y al principio, empezó así, cuando señaló que sabía lo que hacía para que la pelota cruzara la línea de meta. Sabía que hice lo necesario para ganar. Dijo que confiaba en mis llamadas. Sabía que daría a luz. Pero, señaló, lo que también había hecho era alejar a mi equipo. Me di cuenta de que me había equivocado, pero lo racionalicé, haciendo referencia a nuestros ajustados plazos. Señaló que la forma en que ganaba significaba que el equipo no confiaría en mí la próxima vez. Y, en última instancia, puede que no ejecuten el plan por la forma en que lo creé. Y aunque tenía razón (y lo sabía secretamente), seguí discutiendo con ella sobre que el gol era el gol y el objetivo tenía que ver con la victoria. Hizo que me despidieran en una semana.

Así que mi mayor fracaso se debió directamente a mi mayor éxito. Esto me pareció contrario a la intuición en ese momento y me dejó una pregunta. O quizás, mejor dicho, una serie de preguntas:

• ¿Es posible lograr grandes resultados (la victoria) y, al mismo tiempo, hacerlo de una manera que aumente la capacidad de la organización para conseguir la próxima victoria (ganar repetidamente)?
• Si no se trata de los resultados y la producción, ¿podría tener que ver con la forma en que producimos? Si no se trata del rendimiento absoluto actual, ¿se trata de la capacidad de las personas para rendir a lo largo del tiempo?
• Si no se trata de que la estrategia sea correcta, ¿se trata de la cultura que posibilitamos?

En ese momento, no sabía las respuestas a ninguna de estas preguntas, pero las preguntas se me quedaron grabadas durante algún tiempo. Empecé a preguntarme «¿qué oportunidades hay en esto»?

Ahora sé algo que no sabía entonces sobre hacer que las personas formaran parte del proceso de forma orgánica; poniendo todas las ideas sobre la mesa y permitiendo que la gente no solo sentir como si tuvieran la propiedad, pero en realidad tener propiedad, eso lo cambia todo. No se trata solo de los números, sino del amor y la devoción que permiten los números. Se trata de encontrar el alma de una organización y dejar que brille. La transformación de Apple a finales de los 90 y principios de los 2000 es un buen ejemplo que continúa la historia: han vuelto a encontrar su alma y lo que hacen hoy es un producto de esa alma. Apple ahora tiene que ver con el deseo. Harley Davidson es otro ejemplo, al igual que Fender. Por otro lado, está la descripción de Scott McNealy de la fusión de HP y Compaq como» dos volquetes que chocan a cámara lenta.”

Pero así como mi éxito llevó al fracaso, mi fracaso llevó al éxito. Pensando cada vez más en estas cuestiones, fundé un consultorio de consultoría que, con el tiempo, se convirtió en un negocio multimillonario, con la idea de que tener una buena estrategia no bastaba para ganar. Si no abordáramos también la capacidad de la organización para cambiar, comportarse de manera diferente, creer en la nueva dirección en sí misma, cualquier buena idea simplemente fracasaría. La estrategia sin un contexto adaptativo que absorba la idea en su fibra fracasaría. Ganar una vez no bastaba: las organizaciones tenían que desarrollar la capacidad de crear soluciones conjuntamente y, por lo tanto, ganar repetidamente.
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Había cambiado.** Había pasado de ser una persona exitosa, inteligente y orientada a los resultados con la oficina de la esquina a alguien que también era un ser humano, que quería pertenecer y cocrear algo que perdurara. Acepté que una parte de mí no tenía todas las respuestas y eso me llevó a hacer más preguntas. Quién era después de ese despido era un yo más completo.

Hoy en día, soy más que un «estratega» que puede utilizar cualquier modelo y enfoque. Hoy en día, soy estratega conductual y sabe que la propia forma en que se crea una estrategia permite que la organización tenga éxito. No hay una «estrategia» tan separada de la «ejecución» cuando trabajamos con una clase creativa que impulsa una economía del conocimiento.

Y me dediqué a demostrar que el «cómo» importaba tanto como el «qué» para ayudar a las organizaciones y a las personas involucradas a dar lo mejor de sí mismas. Esas organizaciones —Adobe, Symantec, Openwave y otras— fueron los lugares en los que hice las paces, en silencio, con un amigo de Autodesk, y donde aprendí que el «qué» y el «cómo» tenían que combinarse para que los resultados fueran duraderos. Me centré en ayudar a las personas a colaborar para que pudieran dejar de tener razón y centrarse, en cambio, en crear lo que fuera adecuado para sus empresas. En última instancia, mi primer libro, El nuevo cómo, fue mi respuesta a las preguntas que hice cuando dejé Autodesk. Sospecho que no podría haber empezado ese viaje si Carol no me hubiera despedido. Y por eso me alegro.
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Nilofer Merchant es asesor corporativo y ponente sobre métodos de innovación. Su libro, El nuevo cómo, sobre las formas colaborativas de hacer que toda la empresa elabore estrategias, se publicó en 2010. Síguela en Twitter @nilofer._