Por qué ICI eligió separarse

Sería difícil encontrar un ejemplo mejor de una corporación multinacional grande y diversificada que, al hacer demasiadas cosas, hubiera creado un desajuste entre su función como matriz corporativa y las necesidades de sus negocios. La británica Imperial Chemical Industries (ICI) buscó nuevas fuentes de crecimiento durante la década de 1980 para compensar la caída de las ventas de sus productos más antiguos, pero, al final, no hizo más que aumentar la complejidad de una cartera de negocios ya de por sí complicada y difícil de gestionar. A principios de la década de 1990, ICI, al igual que otras empresas con un problema similar, se enfrentó a la indignidad de una amenaza de adquisición porque el valor de las mejores empresas de las que era propietario no se reflejaba en el precio de sus acciones.

El problema de ICI no era inusual. Los cambios en los mercados y las tecnologías habían superado la lógica que mantenía unidas las empresas componentes y las unía a la matriz corporativa. Las habilidades de crianza en las que se basaba el éxito anterior de ICI ya no eran apropiadas.

Sin embargo, la respuesta de ICI fue inusual: una escisión que dividió la organización en dos compañías distintas, New ICI y Zeneca. Hoy en día, cada una de las dos compañías es una matriz mucho mejor para su parte de la antigua cartera de negocios de ICI que la antigua corporación para el conjunto. La escisión del ICI es una ilustración dramática y real de la lógica encarnada en el concepto de planificación estratégica a nivel corporativo articulado por Andrew Campbell, Michael Goold y Marcus Alexander: el marco parental. (Consulte «Estrategia corporativa: en busca de la ventaja de ser padre»). Pero el proceso de escisión real no se concibió ni ejecutó tan ordenadamente como la teoría.

La razón subyacente a la estructura, la composición y la expansión de la antigua ICI, como la de otras importantes empresas internacionales que dominaban la industria química desde la década de 1930, era la tecnología y la integración vertical. La inversión en investigación y desarrollo tradicionalmente garantizaba un flujo continuo de nuevos productos. Las actividades de alto crecimiento sustituyeron a las empresas más antiguas a medida que llegaban a su madurez. En torno a plantas muy grandes, como craqueadores de etileno, crecieron enormes complejos químicos, e ICI explotó cada flujo de subproductos para desarrollar un nuevo negocio. Al igual que sus rivales en Alemania y EE. UU., ICI se veía a sí misma como una empresa química integral, capaz de gestionar una amplia variedad de productos y procesos que, a su vez, respaldarían una red mundial de filiales de venta y fabricación.

ICI abandonó el antiguo modelo corporativo en 1992, en parte debido a su propia historia y circunstancias peculiares. La escisión fue el último paso de una larga lucha por librarse de la mentalidad creada por un pasado exitoso. La experiencia de ICI pone de relieve una lección más amplia. A medida que las tecnologías evolucionan y el carácter de la competencia cambia, las habilidades de crianza de una empresa pueden quedar obsoletas. Una empresa filial puede crecer más que su empresa matriz y desarrollarse de manera que los sistemas establecidos de orientación y control sean irrelevantes y onerosos. Sin embargo, no se deduce que la respuesta correcta a esa situación sea una desinversión directa del niño torpe que deje el resto de los negocios de la empresa sin cambios. Al igual que para ICI, el desafío para cualquier otra empresa multiempresarial sería primero identificar las formas en que los vínculos entre todos o algunos de sus negocios podrían seguir añadiendo valor bajo la dirección corporativa adecuada, y luego decidir si tiene la capacidad de proporcionar esa gestión.

Cada grupo de empresas necesitaba un estilo de crianza único que ICI no pudiera ofrecer.

Como muchos trastornos corporativos, la escisión de ICI se debió tanto a presiones a corto plazo como a una lógica gerencial a largo plazo. Pero una de las ideas que respaldaron los argumentos a favor de la división y que la experiencia de las dos empresas sucesoras se ha fortalecido fue la siguiente: las empresas de ICI podrían agruparse en dos grupos tecnológicos. Las sinergias y la interdependencia mutua de las que ICI siempre había supuesto que dependía su éxito existían casi por completo dentro cada uno de los clústeres, pero no al otro lado ellos. Cada grupo tenía diferentes prioridades estratégicas y requería diferentes capacidades técnicas y habilidades de gestión. Al tratar de controlar y dirigir dos grupos de negocios tan dispares, ICI tampoco estaba ayudando. Cada grupo de empresas necesitaba su propio estilo de crianza, que la organización actual no estaba preparada para ofrecer. Es esa realidad —no la falta de sinergia de sus negocios— la que está detrás de la escisión de ICI.

El legado de la historia

La mayoría de las empresas establecidas desde hace mucho tiempo son rehenes de su historia. En 1926, cuando cuatro importantes empresas británicas se unieron con el apoyo del gobierno para formar Imperial Chemical Industries, el objetivo explícito era contrarrestar el poderío de la alemana IG Farben y establecer una empresa de propiedad británica en la primera fila de la industria química mundial. Desde entonces, ICI siempre se ha considerado miembro de un grupo selecto de líderes mundiales, igualando a sus rivales alemanes y estadounidenses en tamaño, innovación y alcance global.

ICI se diferenciaba de sus pares en que era el productor dominante en su mercado nacional, ya que cubría prácticamente toda la gama de procesos químicos y provocó que el consejo de administración de ICI se preguntara ya en la década de 1940 si la empresa era demasiado grande y diversa para gestionarla. Una reorganización influida por McKinsey en la década de 1960 aclaró las relaciones entre el centro y las empresas. También delegó más responsabilidad en materia de beneficios a las divisiones de productos. Sin embargo, la gran sede de Londres siguió prestando servicios centrales y ejerciendo una función de coordinación a través de una elaborada red de grupos y comités de control. El problema de la complejidad continuó.

Al principio, ICI operaba principalmente en Gran Bretaña y la Commonwealth, pero se propuso convertirse en una empresa internacional con su incursión en Europa continental en la década de 1960. Las empresas conjuntas y las adquisiciones en los Estados Unidos se produjeron una década después, y la mayoría de estas inversiones replicaron las actividades químicas de ICI en el Reino Unido. Hubo pocos cambios en la cartera de productos y negocios, que siguió siendo muy diversa, con un sesgo hacia los productos químicos pesados que habían estado en el centro de las cuatro empresas fundadoras en 1926. Los productos farmacéuticos pasaron a ser una división independiente en 1957, pero no era una prioridad alta.

El problema de avanzar en tantos frentes geográficos y de productos se agravó en la década de 1970, cuando la industria química comenzó a madurar. Se redujeron los aranceles, las compañías petroleras y otros nuevos actores desafiaron a los líderes establecidos y las tasas de crecimiento se desaceleraron, al igual que el flujo de innovaciones taquilleras. En retrospectiva, revela que ICI debería haber empezado a reducir su enfoque antes. Incluso con productos en los que tenía una ventaja técnica, como la fibra de poliéster, no pudo aprovechar su ventaja inicial y quedó por detrás de la competencia en tecnología. Pero la estructura de la empresa, con poderosos barones de las divisiones decididos a preservar y expandir sus feudos, dificultaba el cambio de dirección. Las decisiones sobre gastos de capital tendían a reflejar el patrón de inversión histórico.

La feroz recesión de 1980 a 1981 sacó a ICI de su inercia. Con Sir Maurice Hodgson, presidente de 1978 a 1982, y Sir John Harvey-Jones, presidente de 1982 a 1987, ICI sufrió una dolorosa contracción que incluyó la pérdida de unos 50 000 puestos de trabajo. Se redujo el tamaño de la sede corporativa y el número de directores ejecutivos del consejo principal se redujo a la mitad, mientras que las divisiones de productos adquirieron aún más autonomía. También hubo un cambio de estrategia, con una nueva disposición a retirarse de las áreas en las que la empresa ya no disfrutaba de una ventaja de costes. El intercambio de plásticos con British Petroleum en 1982, que cambió el polietileno de ICI por el cloruro de polivinilo de la petrolera (comúnmente llamado PVC), fue la primera desinversión de lo que alguna vez fue un producto principal, un producto que la propia ICI había inventado. Los negocios de productos básicos, incluidos los plásticos, las fibras y los productos químicos industriales, se agruparon en una nueva filial, ICI Chemicals and Polymers, y se rediseñaron mediante empresas conjuntas, desinversiones e intercambios de productos con otras empresas.

Al mismo tiempo, ICI apostó con fuerza por los productos químicos especializados de gran valor, mediante el desarrollo interno y las adquisiciones: la compra de Beatrice en los Estados Unidos en 1985 se diseñó principalmente para garantizar un mejor acceso al mercado de materiales avanzados. Otras dos grandes adquisiciones estadounidenses fueron Glidden en 1986, que convirtió a ICI en el mayor productor de pinturas del mundo, y Stauffer en 1987 (para reforzar la posición de ICI en agroquímicos). Para entonces, la división farmacéutica era la actividad más rentable de ICI y se estaban explorando formas de acelerar su crecimiento mediante adquisiciones o alianzas, aunque ninguna llegó a buen puerto.

Estas medidas hicieron poco para reducir la complejidad de los negocios de ICI. La expansión de las especialidades y las compras en los Estados Unidos solo crearon nuevos problemas de gestión, mientras que el auge de los mercados de mediados de la década de 1980 atenuó la presión inmediata para que se retirara de las materias primas. ICI seguía soportando la carga de una diversidad geográfica y de productos que era excepcional entre las principales empresas químicas del mundo. Además, la competitividad internacional de algunas partes de la cartera siguió siendo débil. Por lo tanto, a medida que el auge se agotaba y se avecinaba otra recesión, la cuestión a la que se enfrentaba el sucesor de Harvey-Jones, Sir Denys Henderson, era si la redirección que había empezado a principios de la década estaba funcionando lo suficientemente bien.

La base de clientes industriales nacionales de ICI se redujo rápidamente en la década de 1980, lo que subrayó la necesidad de más empresas que pudieran competir a nivel mundial. Mientras tanto, en parte debido a las fusiones y empresas conjuntas transfronterizas, la competencia en varios sectores de usuarios, como los automóviles, el procesamiento de alimentos y el embalaje, se había vuelto más internacional. Las empresas ya no tomaban decisiones de compra que afectaban a sus plantas en una sola región o país; por lo tanto, la debilidad de los precios en un mercado se extendió rápidamente a otros. A principios de la década de 1980, los estrictos controles ambientales redujeron los beneficios y, en las empresas con márgenes ya de por sí reducidos, empezaron a hacer que el cierre o la desinversión parecieran deseables.

Los negocios más antiguos de la cartera impedían que los precios de las acciones reflejaran la creciente rentabilidad de los productos farmacéuticos.

Las tasas de crecimiento en las dos áreas comerciales más importantes de ICI, Europa occidental y Norteamérica, prometían ser modestas, mientras que el crecimiento dinámico de la región de Asia y el Pacífico abogaba por una mayor expansión en esos mercados. Sin embargo, tras las adquisiciones de mediados de la década de 1980, el flujo de caja de ICI disminuyó y la expansión habría requerido recurrir a fondos externos. Sin embargo, las acciones de ICI tuvieron un rendimiento inferior en el mercado de valores durante gran parte de la década de 1980. Las partes más antiguas y, en general, con márgenes más bajos de la cartera impidieron que los precios de las acciones reflejaran la creciente rentabilidad de los productos farmacéuticos. Aunque los depredadores no consideraban por el momento que ICI fuera un objetivo probable de desagregación, era esencial mejorar sustancialmente el valor accionarial.

ICI se reexamina a sí misma

Después de la Segunda Guerra Mundial, ICI desarrolló un estilo consensuado de toma de decisiones en la cúpula, en el que el presidente generalmente actuaba como primero entre pares en lugar de autócrata. Esto creó continuidad y estabilidad, pero también una tendencia a mirar hacia adentro, no hacia afuera. La crisis de principios de la década de 1980 rompió moldes y puso en marcha una serie de cambios en los que Harvey-Jones, una personalidad poco convencional que fomentaba el pensamiento poco convencional en los demás, desempeñó un papel importante. Se preparó el terreno para la reestructuración más drástica que Henderson lanzó en septiembre de 1990. Aun así, la ICI no era una organización en la que un edicto de las alturas bastara para aprobar algo tan radical como una escisión. Necesitaba el asentimiento y, preferiblemente, el apoyo entusiasta de los altos directivos que tendrían que hacer que la nueva estructura funcionara. El proceso de cuestionamiento y debate interno que Henderson inició y guió fue crucial para el resultado.

Primero creó dos grupos de trabajo para examinar la estrategia y la organización. El grupo de trabajo de estrategia llegó a la conclusión de que ICI seguía intentando hacer demasiado. Además, el enfoque convencional de la planificación de carteras, en el que las empresas se definían como estrellas o posibles estrellas, fuentes de ingresos o perdedores, ya no era adecuado. En las condiciones competitivas que prevalecían ahora, las empresas ganaban o perdían; había que esforzarse más las primeras y gestionar las segundas con más crueldad. El grupo de trabajo recomendó una estrategia más selectiva, con los recursos concentrados en siete sectores: productos farmacéuticos, agroquímicos y semillas, especialidades, explosivos, pinturas, materiales y productos químicos industriales.

El grupo de trabajo sobre organización no fue menos crítico. Informó de que todavía había demasiados gastos administrativos en tres niveles: la sede corporativa, las divisiones de productos y las empresas territoriales fuera del Reino Unido. Los gerentes de línea, según el grupo de trabajo, deberían tener una responsabilidad global inequívoca por sus negocios, y las empresas territoriales deberían desempeñar una función de apoyo. ICI debería reducir el número de directores ejecutivos y altos directivos en la oficina central y simplificar sus procedimientos de control.

Mientras Henderson estudiaba los informes sobre las vacaciones de Navidad de 1990, se convenció de que ICI se enfrentaba a un momento crítico de su historia. Se estaba produciendo un cambio radical en los mercados químicos mundiales y el ICI no estaba debidamente equipado para responder a él.

En febrero de 1991, la alta dirección de ICI anunció que la empresa se centraría en siete negocios principales y eliminaría la ambigüedad entre las responsabilidades divisionales y territoriales. La empresa cancelaría 300 millones de libras para cubrir los costes de la reestructuración. El mercado de valores recibió bien la noticia, pero los inversores siguieron sin cerrar la brecha de valor en la cotización de las acciones del ICI. Con los productos farmacéuticos sumergidos en el resto del grupo, toda la empresa seguía valiendo menos que la suma de sus partes. Durante la primavera y principios del verano de 1991, IC exploró varias formas de corregir la infravaloración: una megafusión con otra empresa internacional, la escisión de ICI Chemicals and Polymers o una alianza farmacéutica.

En mayo, Hanson, el conglomerado británico con una reputación temible por hacerse cargo de empresas mal gestionadas, anunció que había adquirido 2.8% de ICI. Adquirió un porcentaje, según el presidente Lord Hanson, porque pensaba que las acciones estaban infravaloradas y que ICI se beneficiaría de una inyección del estilo de gestión en el que se había basado el éxito de Hanson. ICI consideró que la medida era la precursora de una toma de posesión hostil y se produjo una guerra de palabras. En octubre, ya estaba claro que Hanson no lanzaría ninguna oferta, pero el episodio subrayó para los directores de ICI la urgente necesidad de aumentar el valor accionarial. Los inversores no tolerarían indefinidamente una situación en la que los productos farmacéuticos apoyaran a empresas con márgenes bajos. Además, cuando ICI se enfrentara a los costes de la reestructuración y la reinversión en empresas ganadoras, es casi seguro que tendría que recaudar nuevas acciones.

A estas alturas, el debate interno sobre un posible cambio estructural estaba avanzando hacia la división de ICI, posiblemente agrupando las empresas de alto valor añadido y lanzándolas como una empresa independiente. Henderson decidió que la opinión de una persona ajena ayudaría a buscar una solución, y John Mayo, director del asesor de banca comercial de ICI, S.G. Warburg, pasó a ser ese forastero al final del año. La experiencia de la empresa Warburg ayudaría en cualquier recaudación de capital, pero Mayo, que más tarde fue nombrado director financiero de Zeneca, contribuyó con algo más que sus habilidades de banca de inversión. Su mandato no era preciso, pero, como persona ajena sin vínculos emocionales con el ICI, la institución, ni con ninguna de sus divisiones, podía analizar objetivamente la organización y decir cómo podría modificarse. Su desapego y su experiencia en la reestructuración empresarial le permitieron ser un catalizador.

La primera prioridad de Mayo era entender cómo encajaban las actividades de ICI en términos industriales y tecnológicos. Creó una imagen de qué empresas compartían ciencia y tecnología en común, qué sinergia existía entre ellas y hasta qué punto se estaba explotando esa sinergia. Los vínculos de fabricación también eran importantes. Algunas empresas con canales de marketing completamente diferentes, por ejemplo, utilizaban procesos de producción y materias primas similares.

Ese fue el contexto en el que Mayo pudo poner a prueba la viabilidad financiera de varias alternativas. En una conversación con los directores ejecutivos y los altos directivos, Mayo llegó a la conclusión de que la clave del éxito de la reestructuración era reconocer una línea divisoria tecnológica en el ICI. Las actividades farmacéuticas y otras actividades relacionadas con las biociencias cayeron a un lado de la línea divisoria; las empresas químicas tradicionales cayeron al otro. La línea divisoria dividía dos grupos coherentes de empresas que podían gestionarse como empresas independientes. Dentro de cada grupo, pero no entre ellos, existía la posibilidad de apoyo mutuo e interdependencia. Una reestructuración de ICI siguiendo esta línea divisoria preservaría entre las empresas algunos vínculos valiosos que se perderían si la división farmacéutica simplemente flotara por sí sola.

La clave de la reestructuración consistía en reconocer una línea divisoria tecnológica que dividía los dos grupos.

Los directores ejecutivos y no ejecutivos discutieron extensamente la propuesta en los primeros meses de 1992 y, en abril, acordaron por unanimidad seguir trabajando en detalle. Aprobaron el plan final en julio. Para influir en las circunscripciones internas, el grupo de estudio sobre la escisión dependió de tres factores clave: primero, la convicción del presidente de que el cambio era necesario y su voluntad de contemplar las opciones más radicales que se ofrecían; segundo, la tradición del debate abierto, en el que se alentaba al personal interno de finanzas y planificación a presentar ideas que en un entorno más jerárquico habrían sido descartadas por poco realistas; y tercero, la introducción de un forastero independiente que también pudiera garantizar que la solución de la junta cumplió con las finanzas de la empresa, ya que así como objetivos industriales.

Argumentos a favor de la escisión

La idea de separar ICI implicaba una reevaluación de las relaciones entre sus negocios y del papel de la oficina central con respecto a esos negocios. La separación ofrecía posibles beneficios en ambas relaciones, y las experiencias de las dos empresas sucesoras, Zeneca y la nueva ICI, han confirmado la importancia de hacer coincidir las habilidades de crianza de la empresa con las necesidades de gestión de las empresas que controla.

La alta dirección había asumido durante la década de 1980 que ICI era un vehículo adecuado para gestionar una variedad de empresas químicas con diferentes perspectivas de crecimiento, características técnicas y requisitos de marketing. Las empresas individuales eran más autónomas que en la década de 1970, y el abandono de la integración vertical había relajado los vínculos de fabricación entre ellas. Pero la dirección también había supuesto que los negocios de la empresa se beneficiaban de formar parte de ICI. En primer lugar, ICI proporcionaba servicios y recursos comunes en áreas como la ingeniería y la construcción, la toxicología y el control ambiental, y a un nivel que las divisiones no podían permitirse por sí solas. En segundo lugar, la antigua red de filiales y asociadas en el extranjero dio a los miembros de la familia ICI una visibilidad internacional y una percepción de la que no habrían disfrutado como empresas independientes. En tercer lugar, todas las empresas tenían acceso a la misma tecnología. Aunque las divisiones eran responsables de su propia investigación y desarrollo (el laboratorio central de investigación había cerrado en 1981), se basaban en la misma base de conocimientos científicos y era posible una colaboración fructífera. Una de las responsabilidades de la oficina central era garantizar que las empresas identificaran y aprovecharan al máximo estas oportunidades.

Los partidarios de la escisión pudieron demostrar que la divergencia entre los dos grupos de empresas tecnológicamente distintos ponía en duda el valor de esas capacidades para toda la empresa. En el caso de la división farmacéutica, por ejemplo, la mayoría de los servicios que prestaba la oficina central ya no eran relevantes. La división gestionaba sus propias ventas y distribución en la mayoría de los países porque sus productos y clientes tenían muy poco en común con otras partes de ICI. Además, no necesitaba la influencia de ICI. Hacía tiempo que había dejado de depender del nombre del ICI para atraer a científicos de alta calidad, por ejemplo. Incluso podría haber sido un empleador más atractivo como empresa independiente y, sin duda, habría estado en mejores condiciones de cerrar acuerdos con emprendedores biotecnológicos, cuya influencia en la industria no cabe duda de que crecería.

En cuanto a la tecnología, la conexión entre los productos farmacéuticos y la mayoría de los negocios químicos de ICI se había debilitado. Además, desde la década de 1980, el auge de la biotecnología y las nuevas técnicas para desarrollar fármacos innovadores alteraron el equilibrio de las habilidades que necesitaba la empresa farmacéutica y distanciaron aún más a ese sector de las operaciones químicas tradicionales.

Sin embargo, quedaban dos partes de ICI con las que los productos farmacéuticos tenían (y siguen teniendo) vínculos técnicos y de fabricación. Una de ellas eran los agroquímicos, un negocio basado en las biociencias e intensivo en investigación que, al igual que los productos farmacéuticos, dependía de la estrecha mezcla de la biología y la química orgánica. En la investigación y el desarrollo, disfrutaron de una clara sinergia. Por ejemplo, un nuevo tratamiento para el cáncer de mama, que ahora se encuentra en las últimas fases de desarrollo, se basó en un trabajo que los científicos de la división de agroquímicos habían llevado a cabo sobre agentes antifúngicos. El negocio de los tintes, que había sido la incubadora original de productos farmacéuticos en las décadas de 1930 y 1940, también compartía vínculos técnicos y de fabricación con los productos farmacéuticos. Su base de fabricación de productos químicos orgánicos finos sirvió de base para muchos productos farmacéuticos y agroquímicos. Como demuestra la experiencia de otras compañías internacionales, como Ciba-Geigy en Suiza, las tres empresas forman un grupo natural, cuyas necesidades técnicas y de gestión son similares. Además, los productos farmacéuticos y los agroquímicos, mucho más que otros negocios de ICI, requieren habilidades especiales para tratar a las autoridades reguladoras nacionales. El grupo de empresas de biociencias se convirtió en Zeneca.

Los negocios del otro lado de la línea divisoria —el grupo químico— eran más dispares que los del lado de las biociencias y contenían algunas unidades, como pinturas y explosivos, que podrían haber sido lo suficientemente fuertes como para prosperar como empresas independientes. Pero también en este caso, las capacidades técnicas y de gestión compartidas proporcionaron la base para una agrupación coherente. La mayoría de las empresas químicas utilizaban plantas grandes para la producción de grandes volúmenes y tenían necesidades similares en ingeniería química y gestión de proyectos. También en marketing, la diferencia entre el negocio químico y el de las biociencias estaba clara. Las empresas de biociencias de Zeneca podían vender productos muy diferenciados, diseñados para producir un efecto específico, por el que los clientes estaban dispuestos a pagar precios elevados. Las compañías químicas podrían vender productos menos diferenciados en volúmenes mucho mayores y a precios mucho más bajos. Esas empresas formaron la nueva ICI.

La lógica de la escisión predijo, y la experiencia lo ha confirmado, que los vínculos entre las empresas de cada una de las nuevas empresas estarían más estrechos que en la antigua ICI. Aún más importante era el cambio en la relación entre las empresas y la oficina central que provocaría la separación. El cambio en el estilo de crianza es el aspecto de la escisión en el que la alta dirección de las dos empresas hace más hincapié ahora. En la antigua ICI, como en cualquier otra gran empresa multidivisional, la sede corporativa asignaba los recursos y establecía la estrategia del grupo en su conjunto. Fue la oficina central la que obligó a las divisiones a tomarse más en serio la Europa continental en la década de 1960 y lideró la expansión de los Estados Unidos en las décadas de 1970 y 1980. La creación de nuevos negocios a menudo se debía a iniciativas adoptadas en la sede. Sin embargo, a medida que las divisiones adquirieron una mayor responsabilidad por su propia rentabilidad, la competencia de la sede para proporcionar a las divisiones una dirección estratégica informada se debilitó. Ahora las divisiones tuvieron las reacciones más bruscas ante el mercado. ICI estaba indeciso entre lo que Goold y Campbell han llamado un planificación estratégica y un control financiero orientación. No era un holding impulsado por la financiación como Hanson, que deja la estrategia empresarial en manos de sus negocios; ni una empresa de un solo sector como Glaxo Holdings, que participa íntimamente en la definición de la estrategia empresarial.

Los vínculos entre las empresas de las nuevas empresas matrices están más estrechos que en la antigua ICI.

La experiencia de la división farmacéutica de ICI en la década de 1980 ilustra los efectos de esa ambivalencia. Era casi seguro que había oportunidades disponibles para acelerar el crecimiento de la empresa mediante adquisiciones o empresas conjuntas en Gran Bretaña y otros lugares, pero aprovecharlas habría requerido la determinación concertada de la dirección corporativa y de las divisiones. Había muchos argumentos a favor de la cautela. Los altos múltiplos precio-beneficio de los que disfrutaban las compañías farmacéuticas en la década de 1980 hicieron que las adquisiciones fueran costosas para ICI, y la propia división prefería el crecimiento orgánico. Se podría discutir si una alianza con, por ejemplo, Beecham o Wellcome habría sido factible o deseable, pero el consejo de administración de ICI, con el número y la variedad de problemas a los que se enfrentaba, no pudo dedicar a los productos farmacéuticos la atención que requería esa decisión. El antiguo ICI no era capaz de impulsar con suficiente fuerza sus negocios de talla mundial.

La ventaja de la nueva estructura es que alinea los objetivos corporativos mucho más estrechamente con los de las empresas individuales. En Zeneca, por ejemplo, los directores ejecutivos de las tres divisiones (productos farmacéuticos, agroquímicos y especialidades (incluidos los colorantes, así como la mayoría de las empresas especializadas adquiridas en la década de 1980), participan en las reuniones presupuestarias de la otra. Son más conscientes de las prioridades corporativas y responden mejor a ellas que en la antigua organización. El pequeño equipo del centro de Zeneca, compuesto por el director ejecutivo David Barnes y los tres directores responsables de finanzas, investigación y desarrollo y recursos humanos, se enfrenta a problemas similares repetidamente; están mejor informados sobre las empresas, les fijan objetivos desafiantes pero alcanzables y los controlan de manera más eficaz. Del mismo modo, en el nuevo ICI, el director ejecutivo Ronnie Hampel y otros tres directores ejecutivos de la oficina central interactúan de forma más continua con los directores de los cinco principales grupos empresariales. Bajo la antigua organización, una de las principales empresas de lo que ahora se denomina Industrial Chemicals solía tener un debate de estrategia a gran escala con la sede corporativa solo una vez cada dos años. Su desempeño en relación con los objetivos estratégicos acordados se revisó en las reuniones presupuestarias anuales y en los informes financieros trimestrales. El proceso, que implicaba mucha formalidad y papeleo, a menudo no ahondaba en los detalles. Ahora las reuniones son más frecuentes, las discusiones son más puntuales y las decisiones son más rápidas.

Una organización más simple es parte del valor de una escisión, pero no de la totalidad. Las dos empresas sucesoras se enfrentan a diferentes desafíos de gestión. La tarea de Zeneca consiste en gestionar un alto crecimiento basándose en nuevos productos innovadores; se hace hincapié en reforzar la organización de ventas mundial de la empresa y en mejorar la productividad de la investigación y el desarrollo. Dado que más de las tres cuartas partes de sus beneficios provienen de la industria farmacéutica, Zeneca tiene que crecer al menos un 10%% a 15% al año para mantenerse al día con ese sector y tendrá que ajustar su cartera de biociencias con el tiempo para garantizar que se pueda mantener el ritmo de crecimiento. Los negocios químicos de ICI, por el contrario, son cíclicos y abastecen a industrias como la minería, el textil y la construcción. En su mayoría, consumen mucho capital y dependen mucho menos que Zeneca de la investigación. Su objetivo es alcanzar el liderazgo del mercado mundial en las áreas en las que ICI tiene una ventaja tecnológica; y su necesidad continua y urgente es reducir los gastos generales, mejorar la utilización de los activos y aumentar la eficiencia de la fabricación.

Una organización más simple, un enfoque más limitado y una mayor homogeneidad son la base del valor de una escisión.

Los argumentos de la dirección a favor de la escisión eran que separaba dos conjuntos distintos de problemas (u oportunidades) y los asignaba a las matrices corporativas, más motivadas para abordarlos que la antigua ICI y mejor organizada. Sin embargo, la escisión también preservó las ventajas de mantener bajo una sola propiedad a las empresas que compartían competencias técnicas y se beneficiaban de los servicios comunes y de una dirección central informada. Cada una de las dos empresas ha tenido que desarrollar un equilibrio entre el centro y los negocios que se adapte a sus circunstancias particulares. El enfoque más limitado y la mayor homogeneidad de los problemas que gestionan las nuevas oficinas centrales acortan y agudizan las líneas de comunicación entre la sede y las empresas en funcionamiento.

Inevitablemente, la separación de dos grupos de negocios que habían estado unidos durante más de 50 años ha implicado algunos problemas de transición. En la tecnología, por ejemplo, el nuevo ICI ya no tiene acceso directo e íntimo a las habilidades de química orgánica incorporadas en las empresas de Zeneca. También en algunos casos, la división farmacéutica pasa por alto la investigación que se lleva a cabo en el aspecto químico. El desarrollo por parte de la división farmacéutica de la gama de anestésicos Fluothane, por ejemplo, se basó en trabajos anteriores realizados por una empresa química que buscaba sustitutos de los clorofluorocarbonos.

Sin embargo, esos vínculos están al margen de los dos grupos empresariales y los directores de empresas pueden encontrar sustitutos para sus pérdidas sin grandes dificultades ni costes. La complejidad de mantener una línea completa de empresas químicas y farmacéuticas eclipsa las ventajas teóricas de la sinergia tecnológica que podrían haber existido. En cualquier caso, la separación de las dos empresas no impide las relaciones contractuales entre ellas. En toxicología, por ejemplo, ICI ahora compra los servicios del laboratorio toxicológico central de Zeneca, que también abastece a otros clientes externos. En el momento de la escisión, algunos directivos de ICI estaban ansiosos por la disolución de los servicios centrales a los que habían recurrido ambos grupos empresariales. Pero las economías de escala en esas funciones de apoyo no eran grandes. Las dos nuevas empresas son lo suficientemente grandes como para permitirse las capacidades centrales necesarias en áreas como la protección del medio ambiente, la seguridad y la salud, y para adaptarlas con mayor precisión a sus necesidades.

También había habido ansiedad por la pérdida de la influencia mundial de ICI. Sin embargo, en la mayoría de los mercados más grandes, las dos empresas sucesoras son lo suficientemente fuertes y están bien establecidas como para funcionar por sí solas. En algunas áreas, como Europa del Este y la antigua Unión Soviética, la parte Zeneca de la antigua ICI ya tenía una presencia mayor que la matriz, principalmente a través de los agroquímicos. El nuevo ICI ha tenido que reforzar su propia presencia. Sin embargo, dado que los mercados de Europa del Este están cambiando tras la caída del comunismo, habrían sido necesarios cambios en cualquier caso. En algunos países de la Commonwealth, como India y Pakistán, las sociedades asociadas de ICI con importantes participaciones locales han pasado a estar bajo la nueva dirección de ICI y actúan como agentes de Zeneca, un acuerdo transitorio que no plantea problemas graves. En la liga mundial de compañías químicas internacionales, medida por la Fortuna 500 listas, el efecto de la escisión fue llevar a ICI del quinto al sexto lugar. La vertiente farmacéutica de Zeneca la sitúa entre las 20 principales compañías farmacéuticas. Ninguna de las dos empresas ha sufrido ninguna pérdida de estatus significativa a los ojos de los clientes o los gobiernos.

En la mayoría de los mercados más grandes, las nuevas empresas son lo suficientemente fuertes y están lo suficientemente establecidas como para valerse por sí mismas.

Los problemas relacionados con los recursos humanos eran otra posible desventaja de una escisión. Las dos caras de ICI se basaban en una fuente común de talentos directivos y podían ofrecer una variedad de oportunidades profesionales en toda la empresa. Los dos campos separados son ahora más limitados, pero el hecho de que las empresas sucesoras tengan que mirar más activamente fuera de sus propias filas no es necesariamente malo. De hecho, ya lo han hecho de una manera espectacular. Un alto ejecutivo de Unilever, Charles Miller Smith, sucederá a Ronnie Hampel como director ejecutivo de ICI en abril de este año. (Hampel sucede entonces a Denys Henderson como presidente.) Hacer esa cita desde fuera de la empresa marca una sana ruptura con la tradición. Subraya la importancia que ICI, una empresa tradicionalmente dominada por la tecnología, la ingeniería y la producción, concede ahora al marketing.

Al romper con la tradición de esa manera, las nuevas empresas, que antes estaban sumergidas en la cómoda seguridad de la antigua organización, buscan liberar energías a todos los niveles. Algunos de los valores que impregnaban el antiguo ICI eran admirables: su apertura, sus altos estándares éticos, sus políticas de personal progresistas y su compromiso con la ciencia y la innovación. Pero otro aspecto de la cultura de ICI —el sentido de la empresa como un escudo protector que protege a sus directivos y empleados del duro mundo exterior— ha desaparecido sin lamentarse. Internamente, ambas empresas se están esforzando arduamente para agudizar la responsabilidad personal en todos los niveles. ICI, por ejemplo, ha presentado lo que denomina el proyecto Triple A (responsabilidad, logros y autonomía) que, entre otras cosas, tiene como objetivo ayudar a hacer realidad la agilidad de una pequeña empresa y, al mismo tiempo, aprovechar al máximo el tamaño y la amplitud que aún ofrece una organización multiproducto. La mejora de la productividad, especialmente en el sector de los productos químicos industriales, que tiene una mayor visibilidad que en el antiguo ICI y ocupa un lugar más alto en las prioridades de la nueva dirección, se ha producido más rápido de lo esperado. Externamente, las dos empresas (y las empresas individuales que forman parte de ellas) responden mejor a las necesidades de los accionistas. El miedo a la adquisición de Hanson y el diálogo con los inversores durante el ejercicio de escisión han tenido efectos duraderos.

La falta de presión de los accionistas fue en parte responsable de la lentitud del cambio en las décadas de 1960 y 1970. Durante esa era tecnocrática, la dirección se centraba en lograr la integración vertical y a escala. Los intereses de los accionistas no ocupaban un lugar destacado en la lista. «Si a los productos farmacéuticos les fue bien o no tan bien», como dice David Barnes de Zeneca, «se perdió en la mezcla de ICI». La antigua dirección del ICI, a sabiendas o no, podría utilizar las ganancias farmacéuticas para apuntalar empresas poco competitivas. Es poco probable que las dos empresas, mucho más centradas, cometan el mismo error.

Hasta ahora, la escisión de ICI ha sido un claro éxito financiero. La inyección de nuevas acciones, un ingrediente necesario del plan de reestructuración, se produjo en junio de 1993 con una emisión de 1.300 millones de libras para Zeneca. En diciembre de 1994, la capitalización bursátil de las dos compañías juntas se situó en 13 200 millones de libras, en comparación con la valoración de la antigua ICI de 7 600 millones de libras en julio de 1992, cuando se anunció la escisión. Ajustada por los ingresos de la emisión de acciones, la valoración combinada aumentó un 57%%, en comparación con 25% para el índice Financial Times Stock Exchange 100. A largo plazo, las dos compañías siguen siendo juzgadas, sobre todo porque, por parte de Zeneca, el entorno externo de la industria farmacéutica se ha vuelto mucho más turbulento de lo que nadie había previsto. Ahora que está fuera del capullo del ICI, Zeneca se ve sometido a una mayor presión para que responda con decisión a las nuevas condiciones. Por supuesto, tiene la flexibilidad de hacerlo.

En cuanto a ICI, la cartera de productos establecida en el momento de la escisión no es necesariamente permanente. La empresa ya se ha ocupado de la mayoría de los graves problemas estructurales de los productos químicos industriales. La salida a bolsa de European Vinyls Corporation, la empresa de PVC propiedad conjunta con la italiana Enichem, completó en gran medida la retirada de ICI de los plásticos básicos. Pero la nueva dirección debe demostrar que, como matriz corporativa, puede seguir añadiendo valor a las empresas que controla. El hecho de que se haya examinado la función parental del antiguo ICI y se haya determinado que es deficiente aumenta las probabilidades de que ese autoexamen se vuelva a realizar. Ahora hay un mejor equilibrio en ICI entre preservar lo mejor del pasado y adaptarse a los cambios prometedores.

Hay un equilibrio entre preservar lo mejor del pasado y adaptarse a los cambios.

ICI se enfrentó a tres opciones a principios de la década de 1990: dividirse en varias partes (o ser adquirida y dividida); seguir adelante con las políticas existentes; o diseñar una nueva estructura que adaptara las necesidades de crianza de sus negocios con las habilidades de crianza de la empresa. La dirección de ICI optó por la tercera opción y dividió la empresa en dos para lograr esa igualación. Al elegir la tercera opción, ICI reafirmó su fe en el modelo multidivisional, pero reconoció que se necesitaba un nuevo enfoque de la paternidad.

La forma de escisión que eligió ICI no era la única solución posible a su problema, y la junta actuó de manera pragmática, haciendo concesiones entre los ideales teóricos y lo que era factible dadas las circunstancias de la época. Pero el compromiso no le quita nada al logro de ICI. Con su tamaño, historia y carácter, los obstáculos al cambio eran formidables y no es sorprendente que la remodelación de la empresa que comenzó en la década de 1980 tardara más de una década en completarse. Es dudoso que se pudiera haber hecho más rápido. La división farmacéutica, por ejemplo, no estaba preparada para la independencia a principios de la década de 1980. Pero la historia del ICI muestra cómo las habilidades de crianza desarrolladas en una fase de la evolución de un sector pueden perder relevancia en la siguiente fase. El desafío para los directivos es reconocer el cambio cuando se produce y actuar en consecuencia antes de que una crisis los obligue a hacerlo.