Por qué contraté a un ejecutivo con una enfermedad mental

Hace unos años, estaba entrevistando a un candidato para un puesto importante en nuestra firma. Aunque el candidato y yo habíamos intercambiado varios correos electrónicos, esta era nuestra primera reunión. Nos llevamos muy bien. Entonces ocurrió algo inesperado: me miró a los ojos y dijo que tenía una «enfermedad mental». Añadió que llevaba más de una década tomando medicamentos y que no había habido ningún episodio durante ese tiempo. Pero quería que me enterara directamente de su estado por si tenía alguna duda.

Hablamos de su salud mental, pero solo unos minutos. Nunca había estado en esta situación y, sinceramente, no estaba seguro de qué decir. Le di las gracias por su integridad y seguimos adelante.

Mi reacción ante la revelación de la candidata fue, francamente, de incredulidad, de que hubiera encontrado el coraje de hacerse tan vulnerable antes de que la contrataran. Otros miembros de la firma tuvieron que entrevistarla antes de que pudiera invitarla a unirse a nosotros, pero la contratamos y, en los últimos años, se ha convertido no solo en un miembro fundamental de nuestro equipo, sino en gran parte del pegamento que mantiene unida a la firma.

La Ley de estadounidenses con discapacidades de 1990 impide que los empleadores discriminen a las personas que tienen una enfermedad mental. Pero mi experiencia como consultor en una gran firma de estrategia cuyos clientes son grandes corporaciones había sido que si alguien admitiera que tiene problemas de depresión o una enfermedad mental, a menudo sería un suicidio profesional. De hecho, un exvicepresidente de una importante firma de banca de inversión, cuando se le habló de este blog, me advirtió que no lo publicara: «Los clientes tienen miedo de trabajar con firmas que tienen personas con enfermedades mentales en el personal profesional».

Es cierto que los tiempos están cambiando. Ahora leemos libros y artículos de periódicos escritos por personas que son lo suficientemente valientes como para compartir con los demás su dolor y su resiliencia, pero, por lo general, estas memorias no las escriben personas que trabajan en los negocios. Y aunque hay historias sobre ejecutivos de la alta dirección que sufren de depresión, estas historias son poco frecuentes.

Yo mismo rara vez escuché a la gente hablar abiertamente de la depresión en el lugar de trabajo hasta que dejé la consultora en la que había trabajado para empezar a asesorar a los propietarios de importantes empresas familiares. Para mi sorpresa, descubrí que estos propietarios de empresas familiares con mucho éxito no trazan una línea nítida (y artificial) entre «nosotros» y «ellos»: los que están mentalmente sanos y los que están menos sanos. No lo hacen porque saben que no pueden. Los que padecen una enfermedad mental no son accionistas anónimos ni empleados anónimos, sino hermanos, madres, primos, abuelos, hijos e hijas. En las empresas familiares, «ellos» son «nosotros».

Esta universalidad de las enfermedades mentales no es algo que sea exclusivo de las empresas familiares. Es una parte integral de la condición humana y estudios epidemiológicos fiables confirman que no hay familias que sean completamente inmunes a las enfermedades mentales. Las empresas familiares no pueden escapar de esta difícil realidad emocional porque no pueden simplemente despedir a una persona que sufre de depresión cuando es el propietario mayoritario. Las familias exitosas encuentran formas de trabajar juntas. Pero aun así, las cosas se complican en las empresas familiares y es de este mismo lío donde surge el lado humano del capitalismo.

Las empresas no tienen un buen historial con los enfermos mentales. Hoy, según la Alianza Nacional de Enfermedades Mentales, entre el 60 y el 80% de las personas con enfermedades mentales están desempleadas. En parte, esta es la naturaleza paralizante de la enfermedad. Pero gran parte del problema que tenemos al contratar a personas con algún trastorno mental es que carecemos del vocabulario sofisticado para hablar y actuar con respecto a estas enfermedades. ¿Cuántas veces ha oído decir que alguien «tuvo una crisis nerviosa» —ese vago eufemismo de los años 50— y no tenía forma de saber exactamente qué significaba eso?

Con los problemas del cuerpo, tenemos palabras de sobra para diferenciar entre, por ejemplo, el resfriado común, la gripe y la neumonía. Los gerentes se sienten cómodos con las enfermedades físicas. Podemos planificar el tiempo que el empleado estará sin trabajo o no podrá trabajar a toda máquina. Por el contrario, la enfermedad mental se considera «todo o nada». O está deprimido o no; enfermo mental o no. Sin embargo, la realidad es que las enfermedades mentales también tienen matices. Todos tenemos más o menos salud mental en diferentes momentos de la vida. Pero la falta de un idioma de trabajo, junto con el terrible secreto que se acumula en torno a las enfermedades mentales, hace que entenderse y colaborar de manera eficaz sea extremadamente difícil.

Es una verdadera pena, porque a veces es la persona con una enfermedad mental la que puede proporcionar la cohesión, la humanidad o la idea innovadora que separa a su organización del resto. No soy una persona que idealice las enfermedades mentales. No creo que las personas al borde de la manía, por ejemplo, sean más productivas, creativas, perspicaces o más brillantes. Pero sí creo que las personas con talento que sufren una enfermedad mental pueden añadir a la mezcla puntos de vista diferentes e importantes. Es esta diversidad la que es tan crucial para una buena toma de decisiones y la que da a la organización una ventaja competitiva.

En el caso de mi colega (que dio su aprobación a esta pieza), lo que aportó fue una profunda conciencia de sí misma, una mente aguda y una profunda inteligencia emocional. Trabajar en estrecha colaboración con ella me abrió los ojos a la búsqueda de talento —y un tipo diferente de talento— que nunca lo había visto antes. Y cuando hablo con los candidatos hoy en día, en la ronda final de entrevistas, les pido que me digan algo muy significativo para ellos personalmente. No todo el mundo necesita —o le importa— ser tan abierto como lo fue mi colega, pero si los candidatos no pueden compartir alguna vulnerabilidad, están fuera. Puede que sean buenos, pero no son lo suficientemente buenos como para trabajar en ningún negocio que exija que seamos plenamente humanos.