Por qué los buenos proyectos fracasan de todos modos

Los grandes proyectos fracasan a un ritmo asombroso. Ya sean grandes instalaciones de tecnología, integraciones posteriores a la fusión o nuevas estrategias de crecimiento, estos esfuerzos consumen enormes recursos a lo largo de meses o incluso años. Sin embargo, como ha demostrado un estudio tras otro, suelen ofrecer resultados decepcionantes; según algunas estimaciones, de hecho, más de la mitad de las veces. Y el precio que se cobran no es solo financiero. Estos fracasos desmoralizan a los empleados que se han esforzado con diligencia para completar su parte del trabajo. Un directivo intermedio de una importante empresa farmacéutica nos dijo: «He formado parte de docenas de equipos de trabajo a lo largo de mi carrera y, de hecho, nunca he visto uno que dé un resultado».

El problema es que el enfoque tradicional de la gestión de proyectos desvía el enfoque de los equipos del proyecto del resultado final a desarrollar recomendaciones, nuevas tecnologías y soluciones parciales. La intención, por supuesto, es unirlos en un plan que logre el objetivo final, pero cuando un proyecto implica que muchas personas trabajen durante un período prolongado, es muy difícil para los directivos que lo planifican predecir todas las actividades y flujos de trabajo que se necesitarán. A menos que el producto final se comprenda muy bien, como ocurre en proyectos de ingeniería altamente técnicos, como la construcción de un avión, es casi inevitable que algunas cosas queden fuera del plan. E incluso si se han previsto todas las actividades correctas, puede resultar difícil, o incluso imposible, unirlas una vez terminadas.

Los directores utilizan los planes, los plazos y los presupuestos de los proyectos para reducir lo que denominamos «riesgo de ejecución» (el riesgo de que las actividades designadas no se lleven a cabo correctamente), pero inevitablemente ignoran estos otros dos riesgos críticos: el «riesgo de espacio en blanco» de que algunas actividades necesarias no se identifiquen de antemano, lo que deja lagunas en el plan del proyecto, y el «riesgo de integración» de que las distintas actividades no se unan al final. De este modo, los equipos de proyecto pueden ejecutar sus tareas a la perfección, a tiempo y por debajo del presupuesto y, sin embargo, es posible que el proyecto en general aún no dé los resultados esperados.

Hemos trabajado con cientos de equipos en los últimos 20 años y hemos descubierto que, al diseñar proyectos complejos de manera diferente, los gerentes pueden reducir la probabilidad de que las actividades críticas queden fuera del plan y aumentar las probabilidades de que todas las piezas se integren correctamente al final. La clave es incluir en el plan general una serie de miniproyectos, lo que llamamos iniciativas de resultados rápidos—cada uno cuenta con un equipo responsable de una versión del resultado general esperado en miniatura y cada uno diseñado para ofrecer su resultado rápidamente.

Veamos qué diferencia habría. Digamos, por ejemplo, que su objetivo es duplicar los ingresos por ventas en dos años mediante la implementación de un sistema de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) para su fuerza de ventas. Con un enfoque tradicional de gestión de proyectos, puede hacer que un equipo investigue e instale los paquetes de software, otro analice las diferentes formas en que la empresa interactúa con los clientes (correo electrónico, teléfono y en persona, por ejemplo), otro desarrolle programas de formación, etc. Sin embargo, muchos meses después, cuando empiece a implementar el programa, descubrirá que los vendedores no están convencidos de las ventajas. Así que, aunque sepan cómo introducir los datos necesarios en el sistema, se niegan. De hecho, este mismo problema ha hecho descarrilar muchos programas de CRM en las principales organizaciones.

Pero piense en la forma en que podría desarrollarse el proceso si el proyecto incluyera algunas iniciativas de resultados rápidos. Un solo equipo podría asumir la responsabilidad de ayudar a un número reducido de usuarios (por ejemplo, un grupo de ventas en una región) a aumentar sus ingresos un 25% en cuatro meses. Los miembros del equipo probablemente se basen en todas las actividades descritas anteriormente, pero para lograr su objetivo, el microcosmos del objetivo general, se verían obligados a averiguar qué es lo que falta en sus planes, si es que falta algo, a medida que avanzan. Por el camino, descubrirían, por ejemplo, la resistencia de los vendedores y se verían obligados a informar al personal de ventas sobre las ventajas del sistema. Es posible que el equipo también descubra que tiene que abordar otros problemas, como la forma de repartir las comisiones sobre las ventas resultantes de las iniciativas de venta cruzada o conjunta.

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  Guía HBR sobre la gestión de iniciativas estratégicas

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Cuando hayan resuelto todos los problemas a pequeña escala, su trabajo se convertirá en un modelo para los próximos equipos, que participarán en nuevas iniciativas de resultados rápidos o implementarán el sistema en toda la organización, pero ahora con un mayor nivel de confianza en que el proyecto tendrá el impacto previsto en los ingresos por ventas. La empresa recuperaría pronto su inversión y obtendría nuevas ideas del trabajo del equipo, y el equipo tendría la satisfacción de ofrecer un valor real.

En las páginas siguientes analizaremos de cerca las iniciativas de resultados rápidos, utilizando estudios de casos para mostrar cómo se seleccionan y diseñan estos proyectos y cómo se gestionan junto con las actividades de proyectos más tradicionales.

Cómo funcionan los equipos de resultados rápidos

Veamos un proyecto extremadamente complejo, una iniciativa del Banco Mundial que comenzó en junio de 2000 y que tiene como objetivo mejorar la productividad de 120 000 pequeños agricultores de Nicaragua en un 30% en 16 años. Un proyecto de esta magnitud implica que muchos equipos trabajen durante un período prolongado y traspasa los límites funcionales y organizativos.

Empezaron como siempre: un equipo de expertos del Banco Mundial y sus clientes en el país (en este caso, funcionarios del Ministerio de Agricultura) dedicaron muchos meses a prepararse, realizando encuestas, analizando datos, hablando con personas con experiencias comparables en otros países, etc. Basándose en sus conclusiones, estos estrategas, diseñadores y planificadores de proyectos hicieron una suposición fundamentada sobre las principales líneas de trabajo que se necesitarían para alcanzar la meta. Estas líneas de trabajo incluían la reorganización de las instituciones gubernamentales que prestan asesoramiento técnico a los agricultores, el fomento de la creación de un mercado privado de servicios de apoyo agrícola (como ayudar a los agricultores a adoptar nuevas tecnologías agrícolas y utilizar semillas mejoradas), el fortalecimiento del Instituto Nacional de Tecnología Agrícola (INTA) y el establecimiento de un sistema de gestión de la información que ayudaría a las instituciones de I+D agrícola a dirigir sus esfuerzos hacia las áreas de investigación más productivas. El resultado de toda esta preparación fue un plan de proyecto multianual, un documento en el que se exponían las líneas de trabajo en detalle.

Los directivos esperan poder planificar todas las variables de un proyecto complejo con antelación, pero no pueden. Nadie es tan inteligente ni tiene una bola de cristal tan clara.

Pero si el Banco Mundial hubiera seguido adelante de la manera tradicional en un proyecto de esta magnitud, habrían pasado años antes de que los gerentes descubrieran si algo había quedado fuera del plan o si las distintas líneas de trabajo podían integrarse y, por lo tanto, si el proyecto alcanzaría sus objetivos en última instancia. Para entonces, se habrían invertido millones de dólares y se habría desperdiciado mucho tiempo. Es más, aunque todo hubiera funcionado según lo planeado, los beneficiarios del proyecto habrían estado esperando años antes de ver el payoff del esfuerzo. Resulta que las actividades del proyecto avanzaron según lo previsto, pero un nuevo ministro de Agricultura se incorporó dos años después y argumentó que necesitaba ver los resultados antes de lo que permitía el plan. Su queja resonó en Norman Piccioni, el jefe del equipo del Banco Mundial, que también se estaba impacientando con el ritmo del proyecto. Como dijo en su momento: «Además del ministro, los agricultores y yo, no estoy seguro de que alguien que esté trabajando en este proyecto pierda el sueño sin saber si la productividad de los agricultores mejorará o no».

Durante los meses siguientes, trabajamos con Piccioni para ayudarlo a él y a sus clientes a añadir iniciativas de resultados rápidos al proceso de implementación. Crearon cinco equipos, que incluían no solo a representantes de las líneas de trabajo existentes, sino también a los beneficiarios del proyecto, los propios agricultores. Los equipos se diferenciaban de los equipos de implementación tradicionales en tres aspectos fundamentales. En lugar de ser parciales, horizontales y a largo plazo, estaban orientados a los resultados, verticales y rápidos. Un vistazo a cada atributo, uno por uno, muestra por qué eran más eficaces.

Orientado a los resultados.

Como su nombre indica, una iniciativa de resultados rápidos se encarga intencionadamente para producir un resultado mensurable, en lugar de recomendaciones, análisis o soluciones parciales. Y a pesar de que la meta es a una escala menor que el objetivo general, es un desafío. En Nicaragua, el objetivo de un equipo era aumentar la producción de leche de grado A en el municipio de León de 600 a 1600 galones por día en 120 días en 60 pequeños y medianos productores. Otra fue aumentar el peso de los cerdos en 30 granjas un 30% en 100 días con semillas de maíz mejoradas. La tercera fue garantizar que los expertos del sector privado se comprometieran a prestar asesoramiento técnico y apoyo agrícola a 150 pequeños agricultores de El Sauce (la región de cultivo de secano) en un plazo de 100 días.

Esta orientación a los resultados es importante por tres razones. En primer lugar, permite a los planificadores de proyectos comprobar si las actividades del plan general se suman al resultado previsto y modificar los planes si es necesario. En segundo lugar, produce beneficios reales a corto plazo. Aumentar el peso de los cerdos en 30 granjas un 30% en poco más de tres meses es útil para esos 30 granjeros pase lo que pase en el proyecto. Y, por último, ser capaz de ofrecer resultados es más gratificante y energizante para los equipos que esforzarse por encontrar soluciones parciales.

El enfoque en los resultados también distingue las iniciativas de resultados rápidos de los proyectos piloto, que se utilizan en las iniciativas gestionadas tradicionalmente solo para reducir el riesgo de ejecución. Los pilotos suelen diseñarse para probar una solución o un medio preconcebido, como un sistema de CRM, y para determinar los detalles de la implementación antes del lanzamiento. Las iniciativas de resultados rápidos, por el contrario, tienen como objetivo principal reducir los espacios en blanco y el riesgo de integración.

Vertical.

Los planes de los proyectos suelen desarrollarse como una serie de actividades representadas en un cronograma mediante barras horizontales. En este contexto, las iniciativas de resultados rápidos son verticales. Abarcan una parte de varias actividades horizontales, que se implementan en conjunto en muy poco tiempo. Al utilizar el término «vertical», también sugerimos un esfuerzo interfuncional, ya que los diferentes flujos de trabajo horizontales suelen incluir a personas de diferentes partes de una organización (o incluso, como en Nicaragua, de diferentes organizaciones), y la división vertical une a estas personas. Esta orientación vertical es clave para reducir los espacios en blanco y los riesgos de integración en el esfuerzo general: solo descubriendo e integrando correctamente cualquier actividad que caiga en el espacio en blanco entre las líneas horizontales del proyecto, el equipo podrá ofrecer su miniresultado. (Para ver las líneas de trabajo horizontales y verticales del proyecto de Nicaragua, consulte la exposición «El plan de proyectos del Banco Mundial».)

El plan de proyectos del Banco Mundial

Un plan de proyecto suele representar las actividades planificadas como barras horizontales trazadas a lo largo del tiempo. Pero en la mayoría de los casos, es muy difícil evaluar

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El equipo que trabajaba para garantizar los compromisos entre los agricultores y los expertos técnicos de la región de secano, por ejemplo, tuvo que unir un amplio conjunto de actividades. Los expertos tenían que formarse para ofrecer los servicios específicos que exigían los agricultores, porque habían oído hablar de nuevas formas de aumentar su productividad a través del sistema de gestión de la información. Eso, a su vez, estaba siendo alimentado con información que provenía de los esfuerzos de I+D de la INTA, que se dirigían a abordar los problemas específicos que los agricultores habían articulado. Así que los miembros del equipo tuvieron que basarse en una serie de amplias actividades horizontales expuestas en el plan general del proyecto e integrarlas en su esfuerzo vertical. Al hacerlo, descubrieron que tenían que añadir las actividades que faltaban en los flujos de trabajo horizontales originales. A pesar de los heroicos esfuerzos de los miembros del equipo por integrar las actividades en curso, por ejemplo, 80 días después de su iniciativa de 100 días, solo habían conseguido la mitad de los compromisos que pretendían. Sin dejarse intimidar y estimulados por el deseo de cumplir su objetivo, los miembros del equipo recorrieron las ciudades de la región anunciando con altavoces la disponibilidad y las ventajas de los servicios técnicos. Durante los 20 días siguientes, la diferencia con la meta se redujo. Para cerrar los espacios en blanco del plan del proyecto, se añadió «marketing de los servicios técnicos» como otro flujo horizontal.

Rápido.

¿Qué tan rápido es rápido? Los proyectos de resultados rápidos no suelen durar más de 100 días. Pero no son en absoluto soluciones rápidas, lo que implica soluciones de mala calidad o a corto plazo. Y si bien ofrecen ganancias rápidas, el valor más importante de estas iniciativas es que cambian la forma en que los equipos abordan su trabajo. El breve plazo fomenta la sensación de desafío personal, ya que garantiza que los miembros del equipo sientan una sensación de urgencia desde el principio, lo que no deja tiempo que perder en grandes estudios o en disputas interorganizacionales. En los flujos de trabajo horizontales tradicionales, la brecha entre el estado actual y la meta comienza siendo mucho más amplia, y la sensación de urgencia no se acumula hasta poco antes del día del ajuste de cuentas. Sin embargo, es precisamente en ese momento cuando los equipos comprometidos pasan a un modo de alta creatividad y comienzan a experimentar con nuevas ideas para obtener resultados. Ese impulso llega de inmediato en las iniciativas de resultados rápidos.

Un cambio en la rendición de cuentas

En la mayoría de los proyectos complejos, los ejecutivos que configuran y asignan las principales líneas de trabajo asumen la gran mayoría de la responsabilidad por el éxito del proyecto. Delegan el riesgo de ejecución en los equipos del proyecto, que son responsables de cumplir con los plazos y el presupuesto, pero sin darse cuenta se dejan llevar toda la carga del espacio en blanco y el riesgo de integración. En los proyectos del Banco Mundial, como en la mayoría de los esfuerzos complejos y críticos desde el punto de vista estratégico, estos riesgos pueden ser enormes.

Sin embargo, cuando los ejecutivos asignan a un equipo la responsabilidad por un resultado, el equipo es libre (de hecho, obligado) de averiguar qué actividades serán necesarias para producir el resultado y cómo encajarán esas actividades. Este enfoque pone los espacios en blanco y el riesgo de integración en los hombros de las personas que hacen el trabajo. Eso es apropiado porque, a medida que trabajan, pueden descubrir en el acto lo que funciona y lo que no. Y al final, se les recompensa no por realizar una serie de tareas sino por ofrecer un valor real. Su éxito está correlacionado con los beneficios para la organización, que provendrán no solo de la implementación de las actividades conocidas, sino también de la identificación e integración de nuevas actividades.

El equipo de productividad lechera de Nicaragua, por ejemplo, descubrió pronto que la cantidad de leche producida no era el problema. El verdadero problema era la calidad: los distribuidores se veían obligados a tirar casi la mitad de la leche que habían comprado debido a la contaminación, el deterioro y otros problemas. Así que el desafío consistía en producir leche que fuera aceptable para los grandes distribuidores y fabricantes que cumpliera con los estándares internacionales de calidad. Basándose en este entendimiento, el líder del equipo invitó a un representante de Parmalat, la mayor empresa privada del sector lácteo de Nicaragua, a unirse al equipo. Colaborar con este cliente permitió al equipo entender los estándares de calidad de Parmalat y, por lo tanto, introducir las prácticas de higiene adecuadas en los productores de leche de León. La colaboración también identificó la necesidad de un equipo sencillo, como una centrífuga, que pudiera comprobar la calidad de los lotes rápidamente.

La calidad de la leche mejoró de manera constante en la fase inicial del esfuerzo. Pero entonces el equipo descubrió que su objetivo de triplicar las ventas estaba en peligro debido a un problema logístico: no había suficiente espacio de almacenamiento disponible para la leche adicional de grado A que se estaba produciendo ahora. En lugar de invertir en instalaciones de refrigeración, el miembro del equipo de Parmalat (ahora se asegura la calidad de la leche) sugirió que la empresa realizara operaciones de recogida en la zona a diario en lugar de dos veces por semana.

Al cabo de 120 días, el equipo de productividad lechera (pasó a llamarse equipo de «ordeño limpio») y los otros cuatro equipos no solo lograron sus objetivos, sino que también generaron una nueva apreciación por el proceso de descubrimiento. Como observó el líder del equipo Piccioni en un taller de seguimiento: «Ahora me doy cuenta de que gran parte del éxito general del esfuerzo depende de que las personas descubran por sí mismas qué objetivos fijar y qué hacer para alcanzarlos».

Es más, el trabajo es más gratificante para las personas involucradas. Puede parecer paradójico, pero prácticamente todos los equipos con los que nos hemos encontrado prefieren trabajar en proyectos que tienen objetivos orientados a los resultados, a pesar de que implican algún riesgo y requieren algún descubrimiento, en lugar de implementar tareas claramente predefinidas.

La Ley de Equilibrio de Liderazgo

A pesar de los evidentes beneficios de las iniciativas de resultados rápidos, pocas empresas deberían utilizarlas para reemplazar por completo las actividades horizontales. Debido a sus economías de escala, las actividades horizontales son una forma rentable de trabajar. Por eso, el trabajo del equipo directivo es equilibrar las iniciativas de resultados rápidos con las actividades horizontales a más largo plazo, ayudar a difundir la información de un equipo a otro y combinarlo todo en una estrategia de implementación general.

En Nicaragua, los equipos verticales atraían miembros de los equipos horizontales, pero estas personas siguieron trabajando también en los flujos horizontales y cada equipo se benefició del trabajo de los demás. Así, por ejemplo, cuando el equipo de productividad lechera descubrió la necesidad de educar a los granjeros sobre prácticas de ordeño limpias, el equipo de formación horizontal supo ajustar el diseño de sus programas de formación generales en consecuencia.

La empresa de materiales adhesivos y productos de oficina Avery Dennison adoptó un enfoque similar y creó una cartera de iniciativas de resultados rápidos y flujos de trabajo horizontales como base de su estrategia general de aceleración del crecimiento. Hace poco más de un año, la empresa realizaba diversas actividades horizontales, como inversiones en nuevas tecnologías y estudios de mercado. La empresa estaba creciendo, pero el CEO Phil Neal y su equipo directivo no estaban satisfechos con el ritmo. Aunque el crecimiento era uno de los principales objetivos corporativos, la empresa solo había aumentado sus ingresos un 8% en dos años.

En agosto de 2002, Neal y el presidente Dean Scarborough pusieron a prueba el enfoque vertical en tres divisiones norteamericanas y crearon 15 equipos con resultados rápidos en cuestión de semanas. A uno se le encargó conseguir un nuevo pedido de un producto mejorado, refinado en colaboración con un gran cliente, en un plazo de 100 días. Otro se centró en la contratación de tres cadenas minoristas para que pudiera utilizar esa experiencia para desarrollar una metodología que permitiera pasar a nuevos canales de distribución. Un tercero tenía como objetivo conseguir varios cientos de miles de dólares en ventas en 100 días proporcionando, mediante la colaboración con otros tres proveedores, todas las piezas que necesitaba un cliente importante. En diciembre, quedó claro que las iniciativas de crecimiento vertical estaban dando resultados y el equipo directivo decidió extender el proceso a toda la empresa, con el apoyo de una amplia campaña de comunicación con los empleados. Las actividades horizontales continuaron, pero al mismo tiempo docenas de equipos, en los que participaron cientos de personas, empezaron a trabajar en iniciativas de resultados rápidos. A finales del primer trimestre de 2003, estos equipos habían obtenido más de 8 millones de dólares en nuevas ventas y la empresa preveía que las iniciativas generarían aproximadamente 50 millones de dólares en ventas antes de finales de año.

Las iniciativas de resultados rápidos desafían a los altos líderes a ceder el control.

El negocio de productos diversificados de Zurich North America, una división de Zurich Financial Services, ha adoptado un enfoque estratégico similar. El CEO Rob Fishman y el director de aseguramiento Gary Kaplan encargaron y pusieron en marcha docenas de iniciativas de resultados rápidos entre abril de 1999 y diciembre de 2002. Sus objetivos generales a largo plazo eran mejorar su desempeño financiero y reforzar las relaciones con los principales clientes. Así que combinaron equipos verticales centrados en objetivos como aumentar los pagos de un número reducido de clientes por servicios de valor añadido con actividades horizontales centradas en la formación del personal, los procesos internos y la infraestructura tecnológica. Los resultados fueron espectaculares: en menos de cuatro años, la ratio de pérdidas en la parte inmobiliaria del negocio cayó un 90%, la ratio de gastos se redujo a la mitad y las comisiones por los servicios de valor añadido se multiplicaron por diez.

Ahora, cuando gestiona una cartera de iniciativas verticales y actividades horizontales, uno de los desafíos es elegir dónde centrar las verticales. Por lo general, recomendamos a los ejecutivos de la empresa que identifiquen los aspectos del esfuerzo de los que están bastante seguros de que fracasarán si no se coordinan estrechamente entre sí. También involucramos al equipo directivo en un debate destinado a identificar otras áreas de posible incertidumbre o riesgo. Basándonos en esas conversaciones, pedimos a los ejecutivos que piensen en proyectos que puedan replicar sus objetivos a largo plazo a pequeña escala en poco tiempo y ofrecer las máximas oportunidades de aprendizaje y descubrimiento.

Por ejemplo, en el grupo de I+D farmacéutica de Johnson & Johnson, Thomas Kirsch, el director de control de calidad global, necesitaba integrar las funciones de control de calidad de dos unidades de I+D clínica tradicionalmente autónomas con personal en todo el mundo. La integración total era una tarea importante que se desarrollaría a lo largo de muchos años, por lo que, además de lanzar una amplia serie de actividades horizontales, como el desarrollo de los estándares de formación y el diseño de un sistema para estandarizar los informes automatizados actualmente dispares, Kirsch también asignó equipos de resultados rápidos para establecer rápidamente varios procedimientos operativos estándar (SOP) que abarcaran los flujos de trabajo horizontales. Los equipos de resultados rápidos se centraron en las áreas que percibía que pondrían a la empresa en mayor peligro de no cumplir con la normativa estadounidense y europea y también en las áreas en las que veía oportunidades de generar conocimiento que pudiera aplicarse en toda la empresa. Este enfoque no tiene nada de científico; es un proceso iterativo de aproximación sucesiva, no un ejercicio analítico sencillo.

De hecho, realmente no hay opciones «incorrectas» a la hora de decidir qué iniciativas de resultados rápidos añadir a la cartera. En el contexto de un esfuerzo a gran escala, multianual y con mucho en juego, cada iniciativa de 100 días centrada en un resultado objetivo es una inversión de riesgo relativamente bajo. Aunque no alcance plenamente su objetivo, la iniciativa de resultados rápidos arrojará valiosas lecciones y ayudará a iluminar aún más el camino hacia un objetivo mayor. Y sugerirá otros objetivos, quizás mejor centrados, para obtener resultados rápidos.

Un llamado a la humildad

Las iniciativas de resultados rápidos dan nuevas responsabilidades a los miembros del equipo de primera línea, al tiempo que desafían a los altos directivos a ceder el control y a replantearse su forma de verse a sí mismos. Gary Kaplan, de Zúrich, Norteamérica, descubrió que el proceso lo llevó a reflexionar sobre su papel. «Tuve que aprender a dejarme llevar: establecer metas desafiantes y dar a los demás el espacio para que descubrieran lo que se necesita para lograrlas… no me salió de forma natural».

Intentar alcanzar objetivos complejos en entornos impredecibles y de rápido movimiento es abrumador. Pocos líderes y pocas organizaciones han descubierto cómo hacerlo de forma coherente. Creemos que un punto de partida para lograr un mayor éxito es abandonar el modelo modelo que ha impulsado implícitamente el comportamiento ejecutivo en la gestión de las principales iniciativas. Los directivos esperan poder identificar, planificar e influir en todas las variables y jugadores con antelación, pero no pueden. Nadie es tan inteligente ni tiene una bola de cristal tan clara. Sin embargo, pueden crear un proceso continuo de aprendizaje y descubrimiento, desafiar a las personas cercanas a la acción a producir resultados y dar rienda suelta al conocimiento y la creatividad colectivos de la organización en busca del descubrimiento y los logros.