Por qué los buenos directivos son tan raros

Gallup ha descubierto que una de las decisiones más importantes que toman las empresas es simplemente a quién nombran gerente. Sin embargo, nuestros análisis sugieren que normalmente se equivocan. De hecho, Gallup descubre que las empresas no eligen al candidato con el talento adecuado para el puesto el 82% de las veces.

Los malos gerentes cuestan a las empresas miles de millones de dólares cada año, y tener demasiados puede hacer caer una empresa. La única defensa contra este enorme problema es un buen ataque, porque cuando las empresas se equivocan en estas decisiones, nada lo arregla. Sin embargo, las empresas que lo hagan bien y que contraten a los gerentes en función del talento prosperarán y obtendrán una ventaja competitiva significativa.

Los gerentes representan al menos el 70% de la variación en las puntuaciones de compromiso de los empleados entre las unidades de negocio, estima Gallup. Esta variación, a su vez, es responsable de la muy baja participación de los empleados en todo el mundo. Gallup informó en dos estudios a gran escala realizados en 2012 de que solo el 30% de los empleados estadounidenses participan en el trabajo, y un asombrosamente bajos, un 13% en todo el mundo participan. Peor aún, en los últimos 12 años, estas bajas cifras apenas han cambiado, lo que significa que la gran mayoría de los empleados del mundo no están desarrollando ni contribuyendo en el trabajo.

Gallup ha estudiado el desempeño en cientos de organizaciones y ha medido la participación de 27 millones de empleados y más de 2,5 millones de unidades de trabajo en las últimas dos décadas. No importa el sector, el tamaño o la ubicación, los ejecutivos se esfuerzan por descubrir el misterio de por qué el rendimiento varía tanto de un grupo de trabajo a otro. Las métricas de rendimiento fluctúan de forma amplia e innecesaria en la mayoría de las empresas, en gran parte debido a la falta de coherencia en la forma en que se gestiona a las personas. Este «ruido» frustra a los líderes porque la imprevisibilidad provoca grandes ineficiencias en la ejecución.

Los ejecutivos pueden evitar este ruido midiendo lo que más importa. Gallup tiene descubrió enlaces entre compromiso de los empleados a nivel de unidad de negocio e indicadores de rendimiento vitales, incluidas las métricas de los clientes; mayor rentabilidad, productividad y calidad (menos defectos); menor rotación; menos absentismo y contracción (es decir, robos); y menos incidentes de seguridad. Cuando una empresa aumenta los niveles de compromiso de los empleados de forma constante en todas las unidades de negocio, todo mejora.

Para que esto suceda, las empresas deberían exigir sistemáticamente que cada equipo de su fuerza laboral tenga un gran gerente. Al fin y al cabo, la raíz de la variabilidad del rendimiento está en la propia naturaleza humana. Los equipos están compuestos por personas con necesidades divergentes relacionadas con la moral, la motivación y la claridad, todo lo cual se traduce en diferentes grados de rendimiento. Nada menos que los grandes directivos pueden maximizarlos.

Pero primero, las empresas tienen que encontrar a esos grandes directivos.

Si los grandes directivos parecen escasos, es porque el talento que se necesita para serlo es poco común. Gallup descubre que los grandes directivos tienen los siguientes talentos:

• Ellos motivar todos y cada uno de los empleado para que tome medidas e involucre con una misión y una visión convincentes.
• Tienen el asertividad para impulsar los resultados y la capacidad de superar la adversidad y la resistencia.
• Crean una cultura de claridad responsabilidad.
• Construyen relaciones que generen confianza, diálogo abierto y total transparencia.
• Ellos tomar decisiones que se basan en la productividad, no en la política.

La investigación de Gallup revela que aproximadamente una de cada diez personas posee todos estos rasgos necesarios. Si bien muchas personas cuentan con algunas de ellas, pocas tienen la combinación única de talentos necesaria para ayudar a un equipo a alcanzar la excelencia de una manera que mejore significativamente el rendimiento de la empresa. Este 10%, cuando ocupa funciones de gerente, atrae de forma natural a los miembros del equipo y a los clientes, retiene a los mejores y mantiene una cultura de alta productividad. En conjunto, aportan aproximadamente un 48% más de beneficios a sus empresas que la media de los directivos.

Es importante señalar que otras dos de cada 10 exposiciones algunos características del talento directivo básico y puede funcionar a un alto nivel si su empresa invierte en planes de entrenamiento y desarrollo para ellos.

Al estudiar el talento directivo en las funciones de supervisión en comparación con la población en general, descubrimos que las organizaciones han aprendido formas de mejorar ligeramente las probabilidades de encontrar directivos con talento. Casi uno de cada cinco (el 18%) de los que actualmente ocupan puestos directivos demuestra un alto nivel de talento para dirigir a otros, mientras que otros dos de cada 10 muestran un talento básico para ello. Aun así, esto significa que las empresas no dan en el blanco a los altos directivos en el 82% de sus decisiones de contratación, lo que constituye un problema alarmante para la participación de los empleados y el desarrollo de culturas de alto rendimiento en los EE. UU. y en todo el mundo.

Claro, todos los directivos pueden aprender a involucrar un poco a un equipo. Pero sin el talento natural y natural para individualizar, centrarse en las necesidades y puntos fuertes de cada persona, revisar con valentía a los miembros de su equipo, reunir a las personas en torno a una causa y ejecutar procesos eficientes, la experiencia del día a día agotará tanto al director como a su equipo. Como he dicho anteriormente, esta ineficiencia básica a la hora de identificar el talento cuesta a las empresas cientos de miles de millones de dólares al año.

Los procesos de selección convencionales contribuyen en gran medida a la ineficiencia de las prácticas de gestión; se aplica poca ciencia o investigación para encontrar a la persona adecuada para el puesto directivo. Cuando Gallup preguntaba a los directivos estadounidenses por qué creían que los habían contratado para su puesto actual, solían citar su éxito en un puesto anterior no directivo o su permanencia en su empresa o campo.

Estas razones no tienen en cuenta si el candidato tiene el talento adecuado para prosperar en el puesto. Ser un programador, vendedor o ingeniero con mucho éxito, por ejemplo, no garantiza que alguien vaya a ser ni remotamente experto en la gestión de otros.

La mayoría de las empresas ascienden a los trabajadores a puestos directivos porque parece que se lo merecen, y no porque tengan el talento para ello. Este consultorio no funciona. La experiencia y las habilidades son importantes, pero los talentos de las personas —los patrones que se repiten naturalmente en la forma en que piensan, sienten y se comportan— predicen dónde darán lo mejor de sí. Los talentos son innatos y son la base de una gran actuación. Los conocimientos, la experiencia y las habilidades desarrollan nuestros talentos, pero a menos que poseamos los talentos innatos adecuados para nuestro trabajo, no importará la formación o la experiencia.

Muy pocas personas son capaces de cumplir los cinco requisitos de una buena gestión. La mayoría de los directivos acaban con miembros del equipo que, en el mejor de los casos, son indiferentes ante su trabajo o, en el peor, están empeñados en difundir su negatividad a sus colegas y clientes. Sin embargo, cuando las empresas pueden aumentar su número de directivos con talento y duplicar la tasa de empleados comprometidos, obtienen, de media, beneficios por acción un 147% más que sus competidores.

Es importante tener en cuenta, especialmente en el clima económico actual, que encontrar buenos directivos no depende de las condiciones del mercado ni de la fuerza laboral actual. Las grandes empresas tienen aproximadamente un gerente por cada 10 empleados, y Gallup descubre que una de cada 10 personas posee el talento inherente para gestionar. Si hace los cálculos, es probable que alguien de cada equipo tenga el talento para liderar. Pero dados nuestros hallazgos, lo más probable es que no sea el gerente. Lo más probable es que se trate de un empleado con un alto potencial directivo esperando a que lo descubran.

La buena noticia es que hay suficiente talento directivo en todas las empresas; a menudo se esconde a plena vista. Los líderes deberían maximizar este potencial eligiendo a la persona adecuada para el próximo puesto de dirección, utilizando el análisis predictivo como guía en la identificación del talento.

Durante demasiado tiempo, las empresas han desperdiciado tiempo, energía y recursos contratando a los directivos equivocados y, luego, intentando capacitarlos para que sean quienes no son. Nada arregla la elección equivocada.