Por qué los buenos líderes se pasan el mérito y asumen la culpa

Hace unos años, mi colega Flemming Norrgren y yo le preguntamos a un CEO europeo que llevaba mucho tiempo trabajando cómo se le ocurrió la idea de la nueva y radical dirección estratégica de su empresa. «Oh, esa es una pregunta interesante», dijo. «Nunca lo había pensado de esa manera. Desde luego, no fui solo yo. Tenía un papel importante, pero no era yo, yo. Esta no es una organización estadounidense».

Flemming y yo (ambos europeos) nos reímos y el CEO habló más sobre por qué los líderes deberían elogiar a su equipo en lugar de a sí mismos.

Más tarde, mientras revisaba las montones de transcripciones de entrevistas de nuestro Mayor ambición investigación, me llamó la atención que los directores ejecutivos estadounidenses y británicos, en general, tendían a hablar de sí mismos más que del equipo: usaban yo mucho más que nosotros(o palabras relacionadas). Esto pareció reforzar el estereotipo del director ejecutivo europeo. En general, lo contrario ocurrió con los directores ejecutivos del resto de Europa e India, que solían usar nosotros más de yo (Lo he probado cuantitativamente).

Pero cuando analizé más de cerca los desafíos a los que se enfrentaban estos directores ejecutivos «yo», me di cuenta de que la verdad es un poco más complicada y mucho más interesante que la simple geografía. Resultó que, la tendencia del CEO a estresarse yo o nosotros relacionado con si se estaba enfrentando o no a una situación de cambio (y había más casos de cambio en la muestra estadounidense y británica).

No es una gran noticia que los líderes en situaciones de cambio tiendan a desempeñar un papel más destacado en sus empresas que los líderes en situaciones en las que todo sigue igual. Lo interesante es que, en las entrevistas, los directores ejecutivos que habían liderado los cambios tomaron responsabilidad personal cuando las cosas iban mal y no dudaba en compartir el crédito con sus equipos cuando las cosas iban bien.

Este tipo de directores ejecutivos con ambiciones más altas reconocen el papel que deben desempeñar como ejemplos. Consideran que la voluntad de aceptar la responsabilidad personal, especialmente en tiempos difíciles, es fundamental para ganarse la confianza de los empleados y otras partes interesadas. Los líderes, en su opinión, necesitan la resistencia y la resistencia para liderar sus organizaciones en las buenas y en las malas. También tienen que contener la ansiedad de sus empleados. Un líder que reparte la culpa, que no acepta que, en última instancia, es él o ella el que manda, aumenta la inseguridad de su pueblo y reduce la probabilidad de que asuma la responsabilidad de las iniciativas.

El enfoque individual de un líder, en otras palabras, es lo que permite que la empresa colectiva prospere. Tome Carl Bennet, propietario principal y presidente de Getinge AB, una empresa mundial de tecnología médica con sede en Suecia. A finales de la década de 1980, Bennet y su colega Rune Andersson compraron Getinge, que veían como un diamante en bruto, de Electrolux, un fabricante de electrodomésticos. Getinge perdía dinero día a día, pero tanto Bennet como Andersson invertían su propio dinero, asumiendo cada uno millones de dólares en deudas personales. En seis meses, Getinge había perdido la mitad de su valor y los bancos llamaban a la puerta.

Hoy en día, Getinge está valorado en más de cien veces su precio de compra original, pero Bennet minimiza su papel en el cambio de rumbo de la empresa. «Cualquiera podría haberlo hecho. Era una gran empresa esperando a que alguien se preocupara por ella». La clave del cambio de Getinge, en su opinión, fue cómo dio rienda suelta al poder de sus empleados al permitirles hacer lo que tenían que hacer. Bennet impulsó algunas iniciativas, pero en su mayor parte fueron sus empleados los que vieron dónde estaban las necesidades y decidieron cómo abordarlas. Bennet también hizo hincapié en otro elemento clave del cambio de Getinge: hizo saber a su gente que permanecería «atado al mástil», incluso cuando el viento soplara con fuerza. El CEO no abandonaría el barco.

Por muy tentador que resulte asignar estereotipos culturales, la verdad, al menos para los 36 empresas estudiamos, parece ser que los directores ejecutivos con ambiciones más altas asumen la responsabilidad personal cuando las cosas van mal y dan crédito colectivo cuando las cosas van bien. Estas empresas ejemplifican elementos de un fuerte liderazgo colectivo e individual. Ambos —cuando se utilizan en las situaciones adecuadas— son esenciales para crear valor económico y social.