Por qué las empresas buenas van mal

Uno de los fenómenos empresariales más comunes es también uno de los más desconcertantes: cuando las empresas de éxito se enfrentan a grandes cambios en su entorno, a menudo no responden de manera eficaz. Incapaces de defenderse de la competencia con nuevos productos, tecnologías o estrategias, ven cómo sus ventas y beneficios se reducen, sus mejores personas se van y las valoraciones de sus acciones caen. En última instancia, algunos se las arreglan para recuperarse, normalmente después de dolorosas rondas de reducción de personal y reestructuración, pero muchos no.

¿Por qué las empresas buenas salen mal? A menudo se supone que el problema es la parálisis. Enfrentadas a una perturbación de las condiciones comerciales, las empresas se quedan paralizadas; quedan atrapadas como el proverbial ciervo de los faros. Pero esa explicación no se ajusta a los hechos. Al estudiar empresas que alguna vez fueron prósperas y que han tenido dificultades ante el cambio, he encontrado pocos indicios de parálisis. Todo lo contrario. Los directores de las empresas asediadas suelen reconocer la amenaza a tiempo, analizar detenidamente sus implicaciones para su negocio y lanzar una oleada de iniciativas en respuesta. Sin embargo, a pesar de toda la actividad, las empresas siguen flaqueando.

El problema no es la incapacidad de tomar medidas sino la incapacidad de tomar las medidas adecuadas. El problema puede deberse a muchas razones, desde la terquedad de la dirección hasta la absoluta incompetencia, pero una de las más comunes es una afección que llamo inercia activa . La inercia suele asociarse a la inacción (imagine una bola de billar en reposo sobre una mesa), pero los físicos también utilizan el término para describir la tendencia de un objeto en movimiento a persistir en su trayectoria actual. La inercia activa es la tendencia de una organización a seguir patrones de comportamiento establecidos, incluso en respuesta a cambios ambientales drásticos. Atrapados en las formas de pensar y trabajar que les dieron éxito en el pasado, los líderes del mercado simplemente aceleran todas sus actividades comprobadas y verdaderas. Al tratar de salir de un pozo, simplemente lo profundizan.

Como la inercia activa es tan común, es importante entender sus fuentes y síntomas. Al fin y al cabo, si los ejecutivos dan por sentado que el enemigo está paralizado, llegarán automáticamente a la conclusión de que la mejor defensa es la acción. Pero si ven que la acción en sí misma puede ser el enemigo, analizarán más a fondo todas sus suposiciones antes de actuar. Como resultado, obtendrán una visión más clara de lo que realmente hay que hacer y, lo que es igual de importante, de lo que puede impedirles hacerlo. Y reducirán significativamente las probabilidades de unirse a las filas de los líderes caídos.

Víctimas de la inercia activa

Para ver el potencial destructivo de la inercia activa, considere los ejemplos de Firestone Tire & Rubber y Laura Ashley. Ambas empresas fueron actores líderes en sus sectores y ambas no lograron hacer frente al desafío del cambio, no porque no actuaran sino porque no actuaron de manera apropiada.

Cuando Firestone entró en la década de 1970, disfrutaba de siete décadas de crecimiento ininterrumpido. Estuvo en la cima de la próspera industria de neumáticos estadounidense, junto con Goodyear, su rival en Akron (Ohio). Los directivos de Firestone tenían una visión clara del posicionamiento y la estrategia de su empresa. Vieron a los tres grandes fabricantes de automóviles de Detroit como sus principales clientes, vieron a Goodyear y a los demás principales fabricantes de neumáticos estadounidenses como sus competidores y vieron su desafío simplemente como mantenerse al día con la creciente demanda de neumáticos.

La empresa se había convertido en un monumento a su propio éxito. Su cultura y sus operaciones reflejaban la visión de su fundador, Harvey Firestone Sr., quien insistió en tratar a los clientes y empleados como parte de la «familia Firestone». El club de campo Firestone estaba abierto a todos los empleados, independientemente de su rango, y el propio Harvey mantuvo una estrecha amistad con los altos ejecutivos de los grandes fabricantes de automóviles. (De hecho, su nieta se casó con el nieto de Henry Ford.) Firestone creó directivos ferozmente leales, sumergiéndolos en los valores familiares de la empresa y en su visión del mundo centrada en Akron.

Los procesos operativos y de asignación de capital de la empresa se diseñaron para aprovechar la creciente demanda de neumáticos mediante la puesta en marcha rápidamente de una nueva capacidad de producción. En el proceso de presupuestación de capital, por ejemplo, los empleados de primera línea identificaron las oportunidades de mercado y las tradujeron en propuestas para invertir en capacidad adicional. A continuación, los directivos intermedios seleccionaron las propuestas más prometedoras y las presentaron a los altos ejecutivos, quienes solían aprobar rápidamente las recomendaciones de los mandos intermedios.

El éxito prolongado de Firestone dio a la empresa un sentido fuerte y unificado de sus estrategias y valores, sus relaciones con los clientes y los empleados y sus procesos operativos y de inversión. La empresa tenía, en resumen, una fórmula clara para el éxito, que le había sido útil desde el cambio de siglo.

Entonces, casi de la noche a la mañana, todo cambió. Una empresa francesa, Michelin, introdujo el neumático radial en el mercado estadounidense. Basados en un avance en el diseño, los radiales eran más seguros, duraderos y económicos que los neumáticos diagonales tradicionales. Ya habían llegado a dominar los mercados europeos, y cuando Ford declaró en 1972 que todos sus coches nuevos tendrían radiales, quedó claro que también dominarían el mercado estadounidense.

A Firestone no le sorprendió la llegada de los radiales. A través de sus grandes operaciones en Europa, fue testigo de primera mano de la rápida adopción de los neumáticos radiales en los mercados europeos durante la década de 1960. Y había elaborado previsiones que indicaban claramente que los fabricantes de automóviles y los consumidores estadounidenses también aceptarían rápidamente los radiales. Firestone vio venir los radiales y tomó medidas rápidamente: invirtió casi 400 millones de dólares (más de mil millones de dólares actuales) en la producción de radiales, construyó una nueva planta dedicada a los neumáticos radiales y reformó varias fábricas existentes.

Aunque la respuesta de Firestone fue rápida, estuvo lejos de ser eficaz. A pesar de invertir en el nuevo producto, se aferró a su antigua forma de trabajar. En lugar de rediseñar sus procesos de producción, simplemente los modificó, a pesar de que la fabricación de neumáticos radiales exigía estándares de calidad mucho más altos. Además, la empresa retrasó el cierre de muchas de sus fábricas que producían neumáticos diagonales, a pesar de los claros indicios de su inminente obsolescencia. La inercia activa se había afianzado.

Para 1979, Firestone estaba metido en serios problemas. Sus plantas funcionaban a un anémico 59% de su capacidad, alquilaba almacenes para almacenar los neumáticos no vendidos, estaba plagada de costosas y embarazosas retiradas de productos y su negocio nacional de neumáticos había gastado más de 200 millones de dólares en efectivo. Aunque las ventas totales de neumáticos en EE. UU. se estancaron, en gran parte porque los neumáticos radiales duran el doble que los neumáticos diagonales, el CEO de Firestone se aferró al supuesto de una demanda cada vez mayor y dijo a la junta que no veía la necesidad de empezar a cerrar plantas. Al final, todos los intensos análisis y acciones de Firestone no sirvieron de nada. La empresa cedió gran parte de su participación en el mercado estadounidense a empresas extranjeras y sufrió dos ofertas de adquisición hostiles antes de que Bridgestone, una empresa japonesa, la adquiriera finalmente en 1988.

La fabricante de ropa femenina Laura Ashley también fue víctima de una inercia activa. La fundadora homónima de la empresa pasó su juventud en Gales y creó el negocio con su esposo, Bernard, en 1953 como una forma de recrear el ambiente de la campiña británica. Las prendas de la empresa, diseñadas para evocar una visión romántica de mujeres inglesas cuidando rosas en sus mansiones rurales, tocaron la fibra sensible de muchas mujeres en la década de 1970. El negocio creció rápidamente, pasando de ser una sola máquina serigráfica en el piso londinense de Laura y Bernard a convertirse en un importante minorista con una red de 500 tiendas y una marca poderosa en todo el mundo.

Laura Ashley amplió su pequeña operación no para maximizar las ganancias, sino para defender y promover los valores británicos tradicionales, que sentía que estaban siendo asediados por el sexo, las drogas y las minifaldas en la década de 1960. Desde el principio, Bernard y ella ejercieron un estricto control sobre todos los aspectos del negocio, manteniendo el diseño, la fabricación, la distribución y la venta minorista internamente. La pareja abrió un centro central de fabricación y distribución en Gales y se enorgullecían de etiquetar sus prendas como «Hecho en Gales». Proporcionaron salarios y prestaciones generosos a sus empleados, evitando así los disturbios laborales que paralizaron muchas industrias británicas a lo largo de la década de 1970. También establecieron estrechas relaciones con sus franquiciados y clientes, quienes se hicieron ferozmente leales a los productos de la empresa y a los valores que encarnaban.

Cuando Laura murió en 1985, Bernard mantuvo la empresa siguiendo el rumbo que había marcado su esposa. La moda, sin embargo, cambió. A medida que más mujeres se incorporaban a la fuerza laboral, elegían cada vez más atuendos prácticos y profesionales en lugar del atuendo romántico de Laura Ashley. Los competidores descartaron públicamente el estilo de Laura Ashley por considerarlo más adecuado para las lecheras en la década de 1880 que para los directores ejecutivos de la década de 1980. Al mismo tiempo, la fabricación de prendas de vestir estaba siendo objeto de una transformación. Con la caída de las barreras comerciales, las casas de moda se apresuraron a trasladar la producción al extranjero o a subcontratarla por completo, lo que redujo drásticamente sus costes de operación. Laura Ashley, por el contrario, siguió persiguiendo los diseños anticuados y los caros procesos de fabricación que tan bien le habían funcionado en el pasado.

Sin embargo, la empresa no sufrió una parálisis. A finales de la década de 1980, un consultor externo había identificado los principales desafíos a los que se enfrentaba Laura Ashley y había esbozado las medidas correctivas. Reconociendo la necesidad de actuar, el consejo de administración, presidido por Bernard, contrató a una serie de nuevos directores ejecutivos y les pidió a cada uno que desarrollara y llevara a cabo un plan de reestructuración que aumentara las ventas y redujera los costes. Los nuevos planes provocaron oleadas de actividad, pero ninguno de ellos fue lo suficientemente lejos a la hora de reformular la estrategia de la empresa. No estaba claro si Laura Ashley era una marca, un fabricante, un minorista o una empresa de moda integrada. Los planes tampoco refrescaron los valores tradicionales de la empresa para alinearlos con el mercado. Afligida por una inercia activa, Laura Ashley pasó por siete directores ejecutivos en una década, pero el declive de la empresa continuó. El televangelista estadounidense Pat Robertson se incorporó recientemente al consejo de administración como director externo, lo que llevó a una revista financiera a la conclusión de que la empresa buscaba inspiración divina para sus problemas terrenales.

Las cuatro características de la inercia activa

Para entender por qué empresas de éxito como Firestone y Laura Ashley fracasan, es necesario examinar los orígenes de su éxito. La mayoría de las empresas líderes deben su prosperidad a una nueva fórmula competitiva: una combinación distintiva de estrategias, procesos, relaciones y valores que las diferencia del resto. A medida que la fórmula tiene éxito, los clientes se multiplican, los trabajadores con talento acuden en masa a postularse, los inversores hacen ofertas al alza por las acciones y la competencia responde con la forma más sincera de halago: la imitación. Todos estos comentarios positivos refuerzan la confianza de los directivos en que han encontrado la mejor manera y los animan a centrar sus energías en perfeccionar y ampliar su sistema ganador.

La nueva forma de pensar que llevó al éxito inicial de una empresa suele ser sustituida por una dedicación rígida al status quo.

Sin embargo, con frecuencia el sistema comienza a endurecerse. La nueva forma de pensar que llevó al éxito inicial de una empresa es sustituida por una dedicación rígida al status quo. Y cuando se producen cambios en los mercados de la empresa, la fórmula que había traído el éxito, en cambio, trae el fracaso. (Consulte la exposición «La dinámica del fracaso».) En concreto, ocurren cuatro cosas:

La dinámica del fracaso Las empresas líderes pueden quedar atrapadas en las formas de pensar y trabajar que les dieron su éxito inicial. Cuando las condiciones comerciales cambian, sus fórmulas que alguna vez ganaron traen consigo el fracaso.

Los marcos estratégicos se convierten en cegadores.

Los marcos estratégicos son los modelos mentales (las mentalidades) que dan forma a la forma en que los directivos ven el mundo. Los marcos proporcionan las respuestas a las principales preguntas estratégicas: ¿En qué negocio estamos? ¿Cómo creamos valor? ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Qué clientes son cruciales y cuáles podemos ignorar sin problemas? Y concentran la atención de los directivos en lo que es importante entre la confusión de datos sin procesar que aparecen en sus escritorios y pantallas de ordenador todos los días. Los marcos estratégicos de los directores de Firestone, por ejemplo, centraban sus ojos en la competencia de Akron y en sus clientes de Detroit. Los marcos también ayudan a los administradores a ver los patrones de los datos complejos al ajustar la información a un modelo establecido. En el apogeo de Laura Ashley, sus marcos estratégicos permitían a sus ejecutivos evaluar rápidamente las posibles extensiones de productos en función de su adaptación al estilo inglés tradicional.

Pero si bien los marcos ayudan a los gerentes a ver, también pueden cegarlos. Al centrar la atención de los directivos repetidamente en ciertas cosas, los marcos pueden hacer que crean que esas son las únicas cosas que importan. En efecto, las monturas pueden restringir la visión periférica e impedir que las personas se den cuenta de nuevas opciones y oportunidades. Aunque Firestone compitió cara a cara con Michelin en Europa y había sido testigo del rápido auge de los neumáticos radiales allí, sus líderes aún no podían ver a la empresa francesa como un competidor serio en su principal mercado nacional. A medida que el marco estratégico se hace más rígido, los directivos suelen incluir información sorprendente en el esquema existente o la ignoran por completo. Los directivos de Laura Ashley descartaron repetidamente las caídas de ventas por considerarlas fluctuaciones temporales y no como indicadores de cambios básicos en la moda femenina.

A medida que el marco estratégico se hace más rígido, los directivos suelen incluir información sorprendente en el esquema existente o la ignoran por completo.

Lamentablemente, la transformación de los marcos estratégicos en anteojeras es la regla, no la excepción, en la mayoría de los asuntos humanos. Pensemos en la desastrosa evolución de la estrategia militar de Francia durante la primera mitad de este siglo. Con el cambio de siglo, la doctrina militar francesa glorificaba el ataque, lo que reflejaba la creencia de que el ímpetu vital prevalecería sobre todos los pronósticos. Pero la estrategia de atacar a toda costa resultó desastrosa en las trincheras de la Primera Guerra Mundial. Como resultado, el ejército del país cambió su marco estratégico y adoptó una postura puramente defensiva, que se concretó en la Línea Maginot, una serie de fortificaciones fijas erigidas para proteger las fronteras de Francia de la invasión alemana. Sin embargo, estas defensas fijas demostraron ser inútiles para detener los ataques de la guerra relámpago. La lección aprendida con tanto esfuerzo de la Primera Guerra Mundial se convirtió en una trágica cegadora durante la Segunda.

Cuando los marcos estratégicos se vuelven rígidos, las empresas, como los países, tienden a seguir librando la última guerra. Cuando la dirección de Xerox examinó el competitivo campo de batalla en la década de 1970, vio a IBM y Kodak como el enemigo, a sus 40 000 representantes de ventas y servicio como sus tropas y a sus tecnologías patentadas como sus defensas insuperables. Los marcos de Xerox permitieron a la empresa luchar contra los enemigos tradicionales utilizando tácticas establecidas y rechazar los repetidos intentos de IBM y Kodak de atacar su mercado principal. Pero los marcos estratégicos cegaron a Xerox ante la nueva amenaza que representaban guerrilleros como Canon y Ricoh, que atacaban a personas y pequeñas empresas por sus fotocopiadoras compactas de alta calidad.

Cuando la dirección de Xerox reconoció la magnitud de la amenaza que representaban los nuevos participantes, lanzó de forma tardía pero agresiva una serie de programas de calidad diseñados para derrotar a los japoneses en su propio juego. Estas iniciativas frenaron la pérdida de acciones de Xerox, y la victoria de la empresa sobre los japoneses se pregonó en libros con títulos como Xerox: Samurái americano. Sin embargo, centrarse en derrotar a los japoneses distrajo a la dirección de Xerox de la incipiente batalla por el ordenador personal. En esa época, el Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox fue pionero en varias de las tecnologías que impulsaron la revolución de los ordenadores personales, como la interfaz gráfica de usuario y el ratón. Pero Xerox no pudo aprovechar las nuevas oportunidades porque estaban fuera de sus marcos estratégicos.

Los procesos se convierten en rutinas.

Cuando una empresa decide hacer algo nuevo, los empleados suelen probar diferentes formas de llevar a cabo la actividad. Pero una vez que encuentren una forma que funcione particularmente bien, tienen fuertes incentivos para centrarse en el proceso elegido y dejar de buscar alternativas. Fijarse en un solo proceso libera tiempo y energía de las personas para otras tareas. Conduce a un aumento de la productividad, a medida que los empleados adquieren experiencia en la realización del proceso. Y también proporciona la previsibilidad operativa necesaria para coordinar las actividades de una organización compleja.

Pero al igual que ocurre con los marcos estratégicos, los procesos establecidos suelen cobrar vida propia. Dejan de ser medios para un fin y se convierten en fines en sí mismos. Las personas siguen los procesos no porque sean eficaces o eficientes, sino porque son bien conocidos y cómodos. Son simplemente «la forma en que se hacen las cosas». Una vez que un proceso se convierte en una rutina, impide que los empleados se planteen nuevas formas de trabajo. Los procesos alternativos nunca se tienen en cuenta, y mucho menos se prueban. Se establece la inercia activa.

En Firestone, la rutinarización de los procesos era uno de los principales impedimentos para una respuesta eficaz a la tecnología radial. La empresa tuvo problemas de fabricación y calidad porque intentó adaptarse a la producción radial simplemente modificando sus procesos existentes. Fire-stone produjo neumáticos que nadie quería porque su proceso de presupuestación de capital promovía inversiones innecesarias en capacidad; los desembolsos de capital los impulsaron los gerentes de primera línea que, como es comprensible, no estaban dispuestos a ofrecer voluntariamente sus propias plantas para el cierre. Y no logró atraer a personas con puntos de vista nuevos porque sus procesos de contratación y ascenso de ejecutivos se concentraban en fomentar la lealtad e inculcar una mentalidad uniforme. A pesar de que la empresa se esforzaba por los cambios, siguió contratando y promocionando a «personas como nosotros». En 1972, todos los altos directivos de Firestone habían dedicado toda su carrera a la empresa, dos tercios habían nacido y crecido en Akron y un tercio había seguido los pasos de sus padres como ejecutivos de Firestone.

McDonald’s es otro ejemplo de una empresa cuyas rutinas han entorpecido su respuesta a las cambiantes condiciones del mercado. A principios de la década de 1990, el manual de operaciones del gigante de la comida rápida constaba de 750 páginas que detallaban todos los aspectos del negocio de un restaurante. Durante años, el incansable enfoque de la empresa en los procesos estandarizados, todo ello dictado por la sede, le permitió lanzar rápidamente su fórmula ganadora mercado tras mercado, garantizando la coherencia y la eficiencia que atrajeron a los clientes y a la consternación de los rivales.

Sin embargo, en la década de 1990, McDonald’s estaba estancado. Los consumidores buscaban alimentos diferentes y más sanos, y competidores como Burger King y Taco Bell estaban aprovechando el cambio de sabor con el lanzamiento de nuevos platos de menú. McDonald’s, sin embargo, tardó en responder a los cambios. Su punto fuerte histórico —centrarse únicamente en refinar sus procesos de producción en masa— se convirtió en un punto débil. Al exigir que las decisiones sobre el menú pasaran por la sede, la empresa sofocó la innovación y retrasó la acción. Su cocina central, alejada de los restaurantes actuales y sus clientes, producía una serie de productos, como McPizza, McLean y Arch Deluxe, pero todos no lograron atraer a los comensales.

Las relaciones se convierten en grilletes.

Para tener éxito, todas las empresas deben establecer relaciones sólidas con los empleados, los clientes, los proveedores, los prestamistas y los inversores. Laura y Bernard Ashley trabajaron con diligencia para ganarse el corazón de nuevos clientes, franquiciados e inversores en cada paso de la expansión de su empresa. Harvey Firestone, padre, mantuvo estrechas amistades con sus clientes, concedió préstamos de su bolsillo a concesionarios de neumáticos en apuros durante la Gran Depresión y socializó con muchos de los altos ejecutivos de su empresa. Firestone y los Ashley, como muchos ejecutivos de éxito, entretejieron la urdimbre de las transacciones económicas con la trama de las relaciones sociales para fortalecer el tejido de sus empresas.

Sin embargo, cuando las condiciones cambian, las empresas suelen darse cuenta de que sus relaciones se han convertido en cadenas, lo que limita su flexibilidad y las lleva a una inercia activa. La necesidad de mantener las relaciones existentes con los clientes puede impedir que las empresas desarrollen nuevos productos o se centren en nuevos mercados.1 La cervecería Kirin, por ejemplo, se hizo con el control de una abrumadora participación del 60% en el mercado cervecero japonés de posguerra gracias a la creación de sólidas relaciones con empresarios, muchos de los cuales habían recibido la cerveza de la empresa como parte de sus raciones en el ejército. En la década de 1980, Kirin se mostró reacio a alejar a sus principales clientes ofreciendo la moderna cerveza seca que prefieren los bebedores más jóvenes. La lenta respuesta de Kirin permitió a Asahi Breweries ponerse al día y, después, superarla como líder del sector.

Los directivos también pueden verse limitados por sus relaciones con los empleados, como ilustra vívidamente la saga de Apple Computer. La visión de Apple de los ordenadores técnicamente elegantes y su cultura corporativa desenfrenada atrajeron a algunos de los ingenieros más creativos del mundo, que desarrollaron una serie de productos de gran éxito, como el Apple II, el Macintosh y el PowerBook. A medida que los ordenadores se convertían en productos básicos, Apple sabía que su salud continua dependía de su capacidad de reducir costes y acelerar los plazos de comercialización. Sin embargo, imponer la disciplina necesaria iba en contra de la cultura de Apple, y la alta dirección se sentía frustrada cada vez que intentaba ejercer más control. Los ingenieros simplemente se negaron a cambiar su forma de actuar. Las relaciones con los empleados creativos que permitieron el crecimiento inicial de Apple, en última instancia, le impidieron responder a los cambios ambientales.

Banc One es otra empresa que se vio obstaculizada por sus relaciones con los empleados, en particular, con sus directivos. Con un origen humilde, Banc One se convirtió en el banco estadounidense más rentable a principios de la década de 1990, con una capitalización bursátil superior a la de American Express y J.P. Morgan. Su fórmula de éxito consistía en adquirir bancos locales sanos, retener a sus directores actuales y concederles una autonomía considerable en la gestión de sus negocios. Estas «asociaciones poco comunes», como denominó Banc One a las relaciones, motivaron a los directivos a actuar como emprendedores y responder a las condiciones del mercado local.

¿Sufre de inercia activa?

La inercia activa es insidiosa por naturaleza. Como surge del éxito, a menudo pasa desapercibido en las empresas. A veces, de hecho, lo que los directivos consideran los puntos

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Pero a medida que la consolidación y la desregulación cambiaron el sector bancario, Banc One comenzó a tener problemas. Muchos de sus mejores clientes los estaban robando nuevos y agresivos competidores, como Fidelity Investments, y el alto coste de sus operaciones descentralizadas y centradas en lo local la ponía en desventaja frente a rivales más eficientes, como First Union y NationsBank. Banc One tardó en estandarizar sus productos y centralizar sus operaciones administrativas porque sabía que esas medidas restringirían la autonomía de los directores de los bancos locales. Recuperó su impulso alcista solo después de que su CEO, John B. McCoy, decidiera abandonar por completo las preciadas asociaciones poco comunes.

Las relaciones con los distribuidores también pueden convertirse en cadenas. Dell Computer ha superado a los fabricantes de ordenadores rivales al vender directamente a los clientes. Las empresas tradicionales, como Hewlett-Packard e IBM, han tardado en copiar el modelo de Dell, por temor a una reacción violenta por parte de los revendedores, que actualmente representan la gran mayoría de sus ventas. Aerolíneas como Lufthansa, British Airways y KLM se enfrentan a un dilema similar. Han tardado en promover la venta directa (a través de Internet, por ejemplo) porque no quieren enfrentarse a las agencias de viajes de las que dependen para cubrir los asientos.

Los valores se convierten en dogmas.

Los valores de una empresa son el conjunto de creencias profundamente arraigadas que unifican e inspiran a sus personas. Los valores definen la forma en que los empleados se ven a sí mismos y a sus empleadores. El «hombre de Firestone», por ejemplo, ejemplificó la lealtad a la empresa y un profundo compromiso con la comunidad. Los valores también proporcionan la fuerza centrípeta que mantiene unidas las lejanas operaciones de una empresa. Los franquiciados de Laura Ashley se unieron en torno a los valores tradicionales de la empresa y ayudaron a crear una identidad de marca sólida en todo el mundo.

Sin embargo, a medida que las empresas maduran, sus valores suelen convertirse en normas y reglamentos rígidos que tienen legitimidad simplemente porque están consagrados en los precedentes. Como un árbol petrificante, los valores que alguna vez estuvieron vivos son reemplazados poco a poco por la fría piedra del dogma. Cuando esto sucede, los valores ya no inspiran y su poder unificador degenera en una tendencia reaccionaria a dar la vuelta a los vagones ante las amenazas. El resultado, una vez más, es una inercia activa.

La caída constante de Polaroid ilustra cómo los valores que alguna vez fueron vibrantes pueden osificarse. Fundada por el inventor Edwin Land, Polaroid saltó a la fama al ser pionera en una serie de tecnologías interesantes, como la fotografía instantánea, y sus empleados se enorgullecían del liderazgo de la empresa en I+D. Pero con el tiempo, la dedicación de Polaroid por la excelente investigación se convirtió en un desdén por otras actividades empresariales. El marketing y las finanzas, en particular, se consideraban relativamente poco importantes mientras la empresa contara con tecnología de vanguardia. Al valorar los avances tecnológicos por encima de todo, los directivos de Polaroid siguieron invirtiendo mucho en investigación sin tener en cuenta adecuadamente la respuesta de los clientes. No es sorprendente que las ventas se estanquen. Hoy en día, la empresa solo vale un tercio de lo que ofreció un postor en un intento de adquisición en 1989.

Royal Dutch/Shell es otra empresa cuyos valores se convirtieron en un obstáculo. Durante la década de 1930, Shell estuvo dominada por Henri Deterding, que era un líder fuerte y un simpatizante de los nazis. Los otros ejecutivos de Shell finalmente obligaron a Deterding a marcharse, y el doloroso episodio dejó en la empresa un desagrado por el control central, un valor que llegó a impregnar su cultura y llevó a la creación de directores nacionales ferozmente independientes. La estructura descentralizada permitió a Shell aprovechar las oportunidades de crecimiento en todo el mundo. Pero cuando los precios del petróleo cayeron en la década de 1990, la creencia en la autoridad descentralizada impidió que la empresa racionalizara rápidamente sus operaciones y redujera los costes.

Renovación, no revolución

El éxito genera una inercia activa y la inercia activa genera el fracaso. Pero, ¿el fracaso es una consecuencia inevitable del éxito? En los negocios, al menos, la respuesta es no. Mientras Firestone fracasaba, Goodyear hizo una transición sin problemas a los neumáticos radiales y se convirtió en una de las tres potencias mundiales de la industria de los neumáticos. Mientras Laura Ashley continuaba su tendencia a la baja, Gucci se enderezó tras un breve tropiezo. La historia revela a muchas de esas parejas de líderes de la industria cuyo destino divergió cuando se vieron obligados a responder a los cambios ambientales. Piense en General Electric y Westinghouse, Volkswagen y Renault, Samsung y el Grupo Hanjin, Southwest Airlines y People Express.

Las empresas de éxito pueden evitar (o al menos superar) la inercia activa. Sin embargo, primero tienen que dejar de suponer que su peor enemigo es la parálisis. Tienen que darse cuenta de que la acción por sí sola no resuelve nada. De hecho, a menudo empeora las cosas. En lugar de apresurarse a preguntar: «¿Qué debemos hacer?» los gerentes deberían hacer una pausa para preguntarse: «¿Qué nos impide?» Esa pregunta centra la atención en las cosas adecuadas: los marcos estratégicos, los procesos, las relaciones y los valores que pueden subvertir la acción al canalizarla en la dirección equivocada.

La mayoría de las empresas en apuros tienen una buena idea de lo que tienen que hacer. Tienen montones de informes de analistas internos y consultores externos, todos con el mismo tipo de recomendaciones. Los líderes de Firestone sabían muy bien la superioridad de los neumáticos radiales y los ejecutivos de Laura Ashley sabían que cada vez más mujeres se incorporaban a la fuerza laboral. Su problema era que no tenían una idea clara de cómo sus antiguas fórmulas de éxito les dificultarían responder a los cambios.

Incluso después de que una empresa comprenda los obstáculos a los que se enfrenta, debería resistirse al impulso de avanzar apresuradamente. Algunos gurús de los negocios exhortan a los directivos a cambiar todos los aspectos de sus empresas al mismo tiempo, para fomentar la revolución en sus organizaciones. La suposición es que hay que tirar al viento las fórmulas antiguas y cuanto antes, mejor. Pero los veteranos de los programas de cambio con los que he hablado se oponen a ese enfoque. Dicen que al tratar de cambiarlo todo de una vez, los directivos suelen destruir competencias cruciales, romper el tejido de las relaciones sociales que tardaron años en tejerse y desorientan tanto a los clientes como a los empleados. Una revolución conmociona al sistema, pero la conmoción a veces resulta fatal.

Mire lo que ocurrió cuando Firestone por fin reconoció los obstáculos que le impedían triunfar. En 1980, la junta directiva de Firestone contrató a un CEO conocido por su destreza como artista de cambios. El nuevo director ejecutivo no perdió tiempo. Cerró cinco de las 14 plantas nacionales de la empresa, rompió sus relaciones de larga data con varios clientes, sustituyó el proceso de presupuestación de capital de abajo hacia arriba por un enfoque estricto de arriba hacia abajo y ocupó los principales puestos de dirección con un equipo de personas ajenas. (Consulte el inserto «El intruso como líder del cambio»).

The Inside-Outsider como líder del cambio

Guiar a una empresa a través de grandes cambios requiere un difícil acto de equilibrio. Hay que respetar el patrimonio de la empresa a pesar de que se le resiste. A menudo se

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La revolución del nuevo director ejecutivo salvó a Firestone de la quiebra, pero dejó a la empresa en una mala posición para crecer en el futuro. El equipo de directivos externos se deshizo de varios de los negocios más prometedores de Firestone e invirtió mucho en la venta minorista de neumáticos, a pesar de las advertencias de expertos de que las tiendas de neumáticos de la empresa nunca habían sido rentables. Los días de Firestone como empresa independiente estaban contados.

Goodyear, por el contrario, tomó un camino muy diferente. Respetuoso con su herencia corporativa, pero no en deuda con ella, Goodyear se adaptó al nuevo entorno competitivo mediante una serie de cambios cuidadosamente organizados, evitando la necesidad de una revolución. La empresa redujo su capacidad de producción de neumáticos tradicionales como muestra de respeto por sus compromisos de larga data con los trabajadores y las comunidades. Siempre que fue posible, convirtió las fábricas existentes en fábricas radiales o construyó nuevas instalaciones radiales junto a las plantas cerradas, reteniendo a la mayoría de los empleados y mitigando así las perturbaciones en las comunidades. Y mientras Firestone redujo drásticamente su nivel de servicio de atención al cliente, Goodyear siguió invirtiendo en las relaciones con los clientes, sentando las bases para el crecimiento futuro.

Si alguna vez pareció haber un candidato a la revolución, fue IBM en 1993. Cuando Lou Gerstner dejó RJR Nabisco para tomar el mando de IBM, entró en una empresa que había perdido más de 16 000 millones de dólares en tres años, había sido señalado como dinosaurio por Fortuna, y estaba en proceso de dividirlo en 13 divisiones que podían venderse en partes. Gerstner sacudió la oculta cultura de IBM y redujo los costes, pero también preservó y fomentó muchos de los puntos fuertes tradicionales de IBM. En lugar de imitar el estilo desenfrenado de las empresas de Silicon Valley, Gerstner hizo hincapié en la reputación de estabilidad y responsabilidad de IBM. Aseguró a los clientes corporativos que podían confiar en Big Blue para que les ayudara a entrar en el mundo de los ordenadores en red. En lugar de abandonar el negocio de mainframes de IBM, Gerstner amplió los servicios y adquirió un software que complementaba el heavy metal de IBM, lo que permitió a la empresa ofrecer «soluciones totales» a las necesidades de tecnología de la información de los clientes. La estrategia de Gerstner de transformar IBM mediante la renovación en lugar de la revolución ha superado las expectativas de todos, lo que ha llevado a cuadruplicar con creces la cotización de las acciones de la empresa y la ha posicionado para seguir siendo líder del sector durante el próximo siglo.

El cambio de IBM ofrece una lección importante para cualquier empresa exitosa que se enfrente a grandes cambios. La inercia activa existe porque la atracción del pasado es muy fuerte. Intentar romper esa influencia mediante un acto radical de revolución organizativa deja a las personas desorientadas y privadas de sus derechos, aisladas del pasado pero sin preparación para entrar en el futuro. Es mejor que los directivos respeten el patrimonio de la empresa. Deberían basarse en las bases del pasado y, al mismo tiempo, enseñar a los empleados que es necesario reformular los marcos estratégicos, los procesos, las relaciones y los valores antiguos para hacer frente a los nuevos desafíos.

1. Para obtener información sobre cómo las relaciones con los clientes pueden impedir que una empresa innove, consulte Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen, «Disruptive Technologies: Catching the Wave», HBR, de enero a febrero de 1995.