Por qué las estrategias centradas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes

Las competencias principales y el enfoque son ahora los mantras de los estrategas corporativos de las economías occidentales. Pero si bien los directivos de Occidente han desmantelado muchos conglomerados creados en las décadas de 1960 y 1970, el gran grupo empresarial diversificado sigue siendo la forma de empresa dominante en la mayoría de los mercados emergentes. Algunos grupos funcionan como sociedades de cartera con la plena propiedad de muchas empresas, otros son colecciones de sociedades que cotizan en bolsa, pero todos tienen cierto grado de control central.

A medida que los mercados emergentes se abren a la competencia mundial, los consultores y los inversores extranjeros presionan cada vez más a estos grupos para que se ajusten a la práctica occidental reduciendo el alcance de sus actividades comerciales. Argumentan que el conglomerado es el dinosaurio del diseño organizacional, demasiado difícil de manejar y lento para competir en los acelerados mercados actuales. Varios ejecutivos ya han decidido dividir sus grupos para demostrar que se centran solo en unos pocos negocios principales.

Hay motivos para preocuparse por esta tendencia. Centrarse es un buen consejo en Nueva York o Londres, pero algo importante se pierde en la traducción cuando ese consejo se da a grupos de mercados emergentes. Las empresas occidentales dan por sentadas una serie de instituciones que apoyan sus actividades empresariales, pero muchas de estas instituciones están ausentes en otras regiones del mundo. (Consulte el inserto «¿Qué es un mercado emergente?») Sin una regulación bursátil eficaz y sin firmas de capital riesgo, por ejemplo, es posible que las empresas centradas no puedan conseguir la financiación adecuada; y sin instituciones educativas sólidas, tendrán dificultades para contratar empleados cualificados. Comunicarse con los clientes es difícil cuando la infraestructura local es deficiente y un comportamiento gubernamental impredecible puede obstaculizar cualquier operación. Si bien una estrategia centrada puede permitir a una empresa realizar bien algunas actividades, las empresas de los mercados emergentes deben asumir la responsabilidad de una amplia gama de funciones para poder hacer negocios de forma eficaz.

¿Qué es un mercado emergente?

La mayoría de los analistas definen un mercado emergente según características como el tamaño, la tasa de crecimiento o la reciente apertura a la economía mundial. En nuestra

…

Como resultado, las empresas deben adaptar sus estrategias para que se adapten a sus contexto institucional — los mercados de productos, capitales y mano de obra de un país; su sistema regulador y sus mecanismos para hacer cumplir los contratos. A diferencia de las economías avanzadas, los mercados emergentes se ven afectados por la debilidad de las instituciones en todas o la mayoría de estas áreas. (Consulte la tabla «Cómo el contexto institucional impulsa la estrategia»). Es esta diferencia en el contexto institucional la que explica el éxito de las grandes empresas diversificadas en las economías en desarrollo, como Indonesia e India, y su fracaso en las economías avanzadas, como los Estados Unidos y el Reino Unido.

Cómo el contexto institucional impulsa la estrategia

En nuestra investigación, descubrimos que los grupos empresariales altamente diversificados pueden adaptarse especialmente bien al contexto institucional de la mayoría de los países en desarrollo. Del chaebols de Corea al casas de negocios de la India al grupos de Latinoamérica, los conglomerados pueden añadir valor imitando las funciones de varias instituciones que solo están presentes en las economías avanzadas. Los grupos exitosos median eficazmente entre sus empresas miembros y el resto de la economía.

Llenar los vacíos institucionales

Los mercados emergentes no son uniformes. Sin embargo, todos se quedan cortos, en diversos grados, a la hora de proporcionar las instituciones necesarias para apoyar las operaciones comerciales básicas.

Mercados de productos.

En el caso de los mercados de productos, los compradores y vendedores suelen sufrir una grave escasez de información por tres motivos. En primer lugar, la infraestructura de comunicaciones en los mercados emergentes suele estar poco desarrollada. A pesar de que la comunicación inalámbrica se extiende por Occidente, grandes extensiones de países como China e India siguen sin teléfonos. La escasez de energía a menudo hace que los modos de comunicación existentes sean ineficaces. El servicio postal suele ser ineficiente, lento o poco fiable; y el sector privado rara vez ofrece servicios de mensajería eficientes. Las altas tasas de analfabetismo dificultan que los vendedores se comuniquen eficazmente con los clientes.

En segundo lugar, incluso cuando se divulga información sobre los productos, no hay mecanismos que corroboren las afirmaciones de los vendedores. Las organizaciones independientes de información al consumidor son poco frecuentes y las agencias de control gubernamentales son de poca utilidad. Los pocos analistas que califican los productos son, por lo general, menos sofisticados que sus homólogos de las economías avanzadas.

En tercer lugar, los consumidores no tienen mecanismos de recurso si un producto no cumple su promesa. La aplicación de la ley suele ser caprichosa y tan lenta que pocos de los que asignan algún valor al tiempo recurrirían a ella. A diferencia de los mercados avanzados, hay pocos mecanismos de arbitraje extrajudicial a los que se pueda apelar.

Como resultado de esta falta de información, las empresas de los mercados emergentes se enfrentan a costes mucho más altos para crear marcas creíbles que sus homólogas de las economías avanzadas. A su vez, las marcas establecidas ejercen un poder tremendo. Un conglomerado conocido por sus productos y servicios de calidad puede utilizar el nombre de su grupo para crear nuevos negocios, incluso si esos negocios no tienen ninguna relación con sus líneas actuales. Los grupos también tienen una ventaja cuando intentan crear una marca, ya que pueden repartir el coste de mantenimiento entre varias líneas de negocio. Estos grupos tienen entonces un mayor incentivo para no dañar la calidad de la marca en ningún negocio, ya que también pagarán el precio en sus otros negocios.

Los chaebols coreanos son famosos en todo el mundo por extender la identidad de su grupo a varias categorías de productos. Samsung, por ejemplo, ha utilizado su nombre para una gama de productos, desde televisores hasta hornos microondas. Los grupos de la India y Malasia están empezando a hacer lo mismo. Los medios empresariales de la India, por ejemplo, abundan en anuncios que promocionan la identidad grupal en lugar de hacer hincapié en los productos o servicios de las empresas individuales de un grupo.

Mercados de capitales.

Problemas similares se producen en los mercados de capitales porque, sin acceso a la información, los inversores se abstienen de invertir dinero en empresas desconocidas. Los mercados de capitales estadounidenses minimizan estos problemas mediante mecanismos institucionales como una información financiera fiable, una comunidad dinámica de analistas y una prensa financiera agresiva e independiente. Las firmas de capital riesgo y otros intermediarios se especializan en investigar y evaluar nuevas oportunidades. La Comisión de Bolsa y Valores y otros organismos de control dificultan que emprendedores sin escrúpulos engañen a inversores poco sofisticados. Como resultado, los inversores tienen un flujo libre de información muy precisa sobre las empresas. Y pueden hacer que los gerentes y directores corporativos rindan cuentas mediante la amenaza de litigios bursátiles, peleas por poder y adquisiciones hostiles. Al reducir los riesgos para los inversores, estas instituciones permiten que las nuevas empresas recauden capital aproximadamente en igualdad de condiciones que las grandes empresas establecidas.

Casi todos los mecanismos institucionales que hacen que los mercados de capitales avanzados funcionen tan bien están ausentes o son ineficaces en los mercados emergentes. Al tener poca información y pocas garantías, los inversores se muestran reacios a invertir dinero en nuevas empresas. En ese contexto, los grupos diversificados pueden hacer referencia a su historial de rentabilidad para los inversores. Como resultado, las empresas grandes y consolidadas tienen un acceso superior a los mercados de capitales. Esta ventaja es tan pronunciada que los gobiernos de la India y Corea del Sur, por ejemplo, han intentado restringir el importe de la exposición crediticia que los bancos pueden tener en las grandes empresas.

Los conglomerados también pueden utilizar el capital generado internamente para hacer crecer los negocios existentes o crear otros nuevos. De hecho, su capacidad superior para reunir capital convierte a los grupos en la principal fuente de capital para las nuevas empresas y les da una gran ventaja sobre las pequeñas empresas que buscan financiación. Además de actuar como capitalistas de riesgo, los grupos también actúan como instituciones crediticias para las empresas miembros existentes que, de otro modo, serían demasiado pequeñas para obtener capital de las instituciones financieras. Y algunos grupos indios, especialmente los del sector del automóvil, han creado filiales cuyo objetivo principal es proporcionar financiación a importantes proveedores y clientes.

Al mismo tiempo, los conglomerados atraen a los inversores extranjeros deseosos de invertir dinero en estos mercados que, a menudo, crecen rápidamente. Con tan pocos analistas financieros y gestores de fondos de inversión con conocimientos disponibles que los guíen, las personas ajenas, en cambio, recurren a grupos diversificados e invierten en una amplia gama de sectores. Los inversores confían en los grupos para evaluar nuevas oportunidades y ejercer una función de auditoría y supervisión. Los grupos se convierten así en el conducto de grandes cantidades de inversión en sus países hambrientos de capital.

Mercados laborales.

La mayoría de los mercados emergentes sufren de escasez de personas bien formadas. Si bien los Estados Unidos tienen más de 600 escuelas de negocios que forman a miles de futuros directores cada año, Tailandia tiene un puñado de escuelas de negocios de alta calidad que producen muchos menos directores principiantes de los que la economía necesita. Los centros de formación profesional también son escasos en los mercados emergentes.

Los grupos pueden crear valor mediante el desarrollo de directivos prometedores y pueden repartir los costes fijos del desarrollo profesional entre las empresas del grupo. Muchos de los grupos grandes de la India, por ejemplo, tienen programas internos de desarrollo de la gestión, a menudo con instalaciones dedicadas. Estos programas suelen estar orientados a desarrollar las habilidades de los directivos con experiencia, pero algunos grupos, como el conglomerado malasio Sime Darby, han instituido programas de formación para los empleados de todos los niveles con el fin de desarrollar su capital humano. Y algunos de los chaebols coreanos han creado programas especiales en colaboración con las principales escuelas de negocios de los Estados Unidos para formar a su propia gente.

Los grupos también pueden ofrecer la flexibilidad que tanto necesitan los mercados laborales en general. Los gobiernos de los mercados emergentes suelen dificultar que las empresas adapten su fuerza laboral a las cambiantes condiciones económicas. Las leyes rígidas suelen impedir que las empresas despidan a sus empleados, y los sindicatos insisten en la seguridad laboral ante la ausencia de prestaciones por desempleo proporcionadas por el gobierno. Para contrarrestar las rigideces del mercado laboral en general, los grupos pueden desarrollar sus propios mercados laborales internos amplios. Cuando una empresa de un grupo se enfrenta a una disminución de las perspectivas, sus empleados pueden ser trasladados a otras empresas del grupo que van en aumento, incluso a empresas en lugares que de otro modo no serían deseables. El grupo Aditya Birla de la India, por ejemplo, se ha ganado la reputación de construir comunidades en torno a sus plantas de fabricación en las zonas más remotas del país. Como el grupo ofrece servicios como escuelas, hospitales y lugares de culto, los gerentes y otros empleados formados están más dispuestos a trasladarse. Las empresas en crecimiento se benefician al recibir una fuente inmediata de empleados confiables.

Los grupos también pueden hacer un buen uso de los nuevos talentos. Al asignar el talento a donde más se necesita, los conglomerados tienen una ventaja a la hora de iniciar nuevas actividades. El Grupo Wipro en la India pasó con éxito de los ordenadores a los servicios financieros al reubicar a ingenieros cualificados primero en servicios de arrendamiento de ordenadores que utilizarían sus conocimientos técnicos y, luego, a una amplia gama de servicios financieros. Por el contrario, las empresas no afiliadas suelen tener que contratar personal público para desarrollar sus operaciones, una propuesta difícil en los países donde la calidad de la mano de obra varía mucho y carece de la certificación de instituciones educativas respetadas.

Reglamento.

Como saben muy bien las empresas multinacionales, los gobiernos de la mayoría de los mercados emergentes funcionan de manera muy diferente a los de Occidente. El estado no solo interviene de manera mucho más amplia en las operaciones comerciales, sino que las empresas también tienen dificultades para predecir las acciones de los organismos reguladores.

Los gobiernos de los mercados emergentes participan activamente en una intrincada variedad de decisiones empresariales. A pesar de la eliminación del antiguo «régimen de licencias», por ejemplo, la legislación india sigue exigiendo que las empresas obtengan permiso para tomar una serie de decisiones, como salir de empresas, cambiar los precios de las materias primas e importar materias primas. La ley establece criterios subjetivos para muchas de estas decisiones, por lo que los burócratas indios tienen mucha discreción a la hora de aplicar las normas.

Los grupos diversificados pueden añadir valor al actuar como intermediarios cuando sus empresas individuales o socios extranjeros necesitan hacer frente a la burocracia reguladora. La experiencia y las conexiones dan una ventaja a los conglomerados. Cuanto más grande sea la empresa, más fácil será asumir los costes de mantener las relaciones con el gobierno. De hecho, el economista político Dennis Encarnation descubrió que los grandes grupos de la India mantienen «embajadas industriales» en Nueva Delhi para facilitar la interacción con los burócratas. Varios grupos en la India también son conocidos por su habilidad para gestionar las relaciones burocráticas desde los niveles hasta el consejo de la aldea.

Es posible que la India y otros países estén asumiendo los costes debido a la incertidumbre de sus sistemas reguladores. Pero mientras los funcionarios del gobierno tengan tanta discreción, las empresas suelen acabar trabajando con ellos. De hecho, las intrincadas relaciones entre las empresas y el gobierno parecen ser la norma en todo el mundo en desarrollo. Todos los principales partidos políticos malasios, por ejemplo, tienen conglomerados afiliados. Hasta hace poco, los vínculos entre el gobierno y la industria en Corea del Sur eran una pieza central del programa económico de ese país. Incluso hoy en día en Indonesia, hay grupos cuyos principales activos parecen incluir el acceso a altos funcionarios del gobierno. Como los líderes políticos están tan deseosos de trabajar con las empresas, los directivos deben estar preparados para tratar con el gobierno y la burocracia.

Los sobornos y otras prácticas corruptas pueden formar parte de la colaboración con la burocracia. Pero esa no es toda la historia. En muchos casos, educar a los funcionarios es más importante que intercambiar favores. La Enron Corporation, una gran multinacional con sede en EE. UU., descubrió precisamente eso cuando entró en el sector de la generación de energía en la India. Preparado para invertir$ 2.800 millones, la mayor empresa extranjera de la historia de la India, la empresa tuvo que invertir cuatro años y alrededor de$ 20 millones de personas educando a los reguladores sobre las formas en que se financian y regulan los proyectos energéticos internacionales. A lo largo del camino, Enron aprendió sus propias lecciones sobre cómo tratar con la burocracia y el gobierno de la India; el proyecto estuvo a punto de cancelarse cuando el agresivo estilo de negociación de Enron desanimó a los funcionarios recién elegidos en el estado donde se iba a construir la central eléctrica. Como reconocen ahora los ejecutivos de Enron, la experiencia con la política y la burocracia de la India podría haberle ahorrado muchos problemas a la empresa.

Cumplimiento de contratos.

A pesar de la amplia participación del gobierno en los mercados emergentes, estas economías carecen de mecanismos efectivos para hacer cumplir los contratos. En las economías avanzadas, las empresas pueden trabajar juntas en virtud de acuerdos contractuales en condiciones de plena competencia porque saben que los tribunales las protegerán si sus socios incumplen sus contratos. La confianza en el sistema judicial facilita que todos hagan negocios. Sin embargo, los tribunales de los mercados emergentes suelen hacer cumplir los contratos de manera caprichosa o ineficiente; como resultado, es menos probable que las empresas puedan resolver las disputas por la vía judicial.

En esas situaciones, los conglomerados pueden aprovechar la reputación establecida mediante operaciones honestas en el pasado. Como las fechorías de una empresa de un grupo perjudicarán las perspectivas de las demás, todas las empresas del grupo tienen credibilidad cuando prometen cumplir sus acuerdos con un solo socio. Proporcionan un refugio en el que se respetan los derechos de propiedad. Como resultado, los proveedores y los clientes están más dispuestos a trabajar con ellos.

Esta credibilidad es lo que más da sus frutos en las relaciones con las empresas que buscan entrar en los mercados emergentes. Los proveedores extranjeros de tecnología o financiación necesitan socios locales para llevar a cabo sus estrategias, pero les preocupa que los engañen. Por lo tanto, una reputación de honestidad y fiabilidad puede ser una fuente de enorme ventaja competitiva. Como han argumentado Alice Amsden y Takashi Hikino, los conglomerados de varios mercados emergentes han basado gran parte de su éxito en su capacidad de acceder a tecnología extranjera. Y en la India, los grupos empresariales más grandes y diversificados reciben una parte desproporcionada del apoyo tecnológico y financiero de las economías avanzadas de todo el mundo. El director de RPG Enterprises, el tercer mayor conglomerado de la India, considera que las relaciones de su grupo con proveedores extranjeros (incluidas 16 de las 500 empresas más grandes de EE. UU.) están entre sus principales activos.

Administrar la Casa de Tata

El mayor conglomerado de ventas y activos de la India ejemplifica cómo los grupos bien gestionados pueden añadir valor en los mercados emergentes. Abarcando la mayoría de los sectores de la economía india, las empresas Tata emplean a cerca de 300 000 personas y tienen ventas de 289 000 millones de rupias (EE. UU.$ 8.600 millones) en el año fiscal 1995 a 1996. De las 90 empresas del grupo, más de 40 cotizan en bolsa y representan aproximadamente 8% de la capitalización total de las empresas del país que cotizan en bolsa. Todas las empresas se mantienen unidas por el nombre Tata, reconocido internacionalmente, y por inversiones y direcciones entrelazadas.

Los Tatas comenzaron como una fábrica textil en 1874, pero la independencia de la India en 1947 introdujo una legislación antimonopolio y altos impuestos sobre los dividendos, lo que alentó al grupo a diversificarse en una variedad de áreas no relacionadas. Cuando la India comenzó a liberalizar su economía en 1991, eliminando las barreras al crecimiento de un sector determinado, el grupo tuvo que tomar una decisión difícil. Los expertos externos recomendaron a los ejecutivos que se concentraran en unos pocos sectores de actividad económica sólidos en lugar de continuar como una entidad muy diversificada. Pero los ejecutivos decidieron permanecer en la mayoría de sus negocios actuales.

Una de las razones para mantenerse diversificado era la dificultad de salir de las empresas debido a algunas restricciones legales que seguían existiendo en la India, así como a la reputación de los Tatas como empleadores benevolentes. Pero los Tatas también creían que podían aprovechar su tamaño y su amplio alcance para ayudar a las empresas que los constituían de diversas maneras. Así que decidieron diversificarse aún más.

Históricamente, las empresas Tata siempre se han unido para financiar el lanzamiento de nuevas empresas. Pero al principio no había una estructura formal para hacerlo. Luego, en 1982, el grupo creó Tata Industries, una entidad de capital riesgo financiada con una reserva especial de dinero de inversión extraído de las empresas miembros. Desde entonces, Tata Industries ha intentado liderar el grupo Tata en la tecnología de la información, el control de procesos, los materiales avanzados, los servicios de yacimientos petrolíferos y otras áreas. Ha proporcionado capital inicial a varias empresas exitosas, incluidas dos empresas de fabricación de ordenadores, una copatrocinada por Honeywell y otra copatrocinada por IBM. Hoy en día, los Tatas lideran la construcción de un parque industrial de tecnología de la información en cooperación con el estado de Karnataka y con el dinero y la experiencia de un consorcio que incluye al gobierno de Singapur.

Los Tatas participaban tanto en nuevas empresas que en 1995 necesitaron capital adicional. Decidieron vender una participación en Tata Industries con una prima considerable a Jardine Matheson, una empresa diversificada con sede en Hong Kong. Como resultado de la venta, Jardine Matheson acabó siendo propietario de 20% del capital de Tata Industries. La venta dio a los Tatas (y a la economía india)$ 200 millones en capital «paciente» de un conglomerado que compartía su enfoque de inversión a largo plazo. Jardine Matheson, a su vez, se expuso a sectores de la economía india sin tener que supervisar las empresas individuales.

Muchas de las nuevas empresas del grupo se beneficiaron de la posibilidad de contratar a gerentes cualificados de las empresas existentes de los Tatas. Desde 1956, los Servicios Administrativos de Tata (TAS), un programa de formación interno con reputación nacional de excelencia, tienen como objetivo crear un cuadro de directores generales. El ingreso al TAS es extremadamente selectivo y se limita principalmente a los graduados de los institutos de administración de la India. Los reclutas dedican su primer año a cursos, sesiones interactivas con los ejecutivos de Tata y visitas a las principales plantas de Tata en todo el país. La tutoría y la dirección profesional se prolongan durante al menos cinco años, ya que los candidatos están expuestos a tres funciones de línea diferentes en tres sectores para obtener una perspectiva de dirección general.

La mitad de estos alumnos permanecen en los Tatas a largo plazo, a diferencia de otros grandes grupos indios que tienen que reinventarse cada pocos años debido a la alta rotación. Para los que se vayan, las opciones de salida son atractivas, lo que aumenta el atractivo de unirse a los Tatas en primer lugar. En efecto, el grupo ofrece educación gerencial y un servicio de certificación en un país donde ambos escasean.

El TAS organiza conscientemente a sus reclutas en cohortes según el año en que se inscribieron. A medida que los reclutas se extienden por las diferentes empresas del grupo, mantienen vínculos duraderos con su grupo de cohorte y estas redes mejoran los flujos de información en todo el grupo. La oficina central, consciente de los recursos que se invierten en estos graduados, alienta a las empresas del grupo a «sacrificar» a un empleado con talento en favor de otra empresa si es en beneficio tanto del desarrollo profesional de los directivos como del grupo. Se forman equipos de «estrellas» entre empresas para resolver los complicados problemas que tienen las empresas individuales. El grupo planea ahora una nueva iniciativa, el Plan de Movilidad del Grupo Tata, para mejorar la movilidad de todos los directivos cualificados, incluidos los que no se han graduado en el TAS, entre las empresas del grupo, y sin pérdida de beneficios.

Los Tatas son los favoritos de los proveedores de tecnología extranjeros, que solo se sienten cómodos al entrar en la India con una persona acreditada. Los ejecutivos de Tata consideran que su reputación de honestidad e integridad es uno de sus mayores activos, y esa reputación ha llevado a crear empresas conjuntas con Daimler Benz y AT&T, así como con varias compañías de informática. Entendiendo el valor de su reputación, el grupo está desarrollando un código de conducta interno y otras normas detalladas en relación con el uso del nombre del grupo. Los honorarios especiales de las empresas miembros pagarán una función de auditoría interna para hacer cumplir esas normas. Para fomentar la orientación hacia la calidad entre sus empresas, Tata también ha creado un sistema interno de premios similar a los premios Baldrige de los Estados Unidos.

Al mantener y ampliar sus participaciones diversificadas, los Tatas han mantenido una escala y un alcance que les dan una serie de ventajas en el contexto institucional específico de la India. Y estas ventajas se refuerzan mutuamente. Cuanto más acceso tenga Tata o cualquier grupo al capital financiero, más oportunidades de negocio podrá ofrecer a los empleados con talento, lo que a su vez ayuda al grupo a mejorar la calidad y a mejorar su reputación entre los consumidores. El éxito continuo en las líneas de negocio existentes ha facilitado aún más a los Tatas la entrada en nuevas líneas de negocio. Los Tatas tienen hoy en día las mayores cuotas de mercado en muchos sectores de la economía india, desde el acero hasta los ordenadores y los hoteles.

Los Tatas, a su vez, benefician a la economía india. Cuando los consultores de gestión le dijeron a un ejecutivo de Tata que la diversificación hacia actividades no relacionadas no creaba valor, él respondió: «No enuncie una teoría que lleve todo a un punto muerto. Si no creamos estos negocios, nadie más lo hará tampoco y la sociedad empeorará».

Garantizar que la diversificación añada valor

Una vez que se entiende el contexto institucional de un mercado emergente determinado, queda claro por qué los grupos empresariales diversificados tienen el potencial de añadir valor. (Consulte la tabla «Cómo pueden añadir valor los grupos».) Sin embargo, los grupos no se dan cuenta automáticamente de ese potencial. Deben gestionarse activamente para aprovechar las ventajas que ofrecen la escala y el alcance. Nuestro análisis estadístico que compara grupos y empresas independientes en la India, y un análisis similar sobre las empresas surcoreanas que Tarun Khanna realizó con Yishay Yafeh, sugiere que muchos grupos añaden poco o ningún valor a sus operaciones. Sin embargo, los grupos más grandes y diversificados añaden mucho valor, tal vez porque solo estos grupos tienen la escala y el alcance necesarios para realizar el tipo de funciones que hemos descrito.

Cómo pueden añadir valor los grupos

De hecho, muchos grupos han reducido el valor de sus empresas miembros debido a una mala gestión. Al fin y al cabo, los conglomerados de los mercados emergentes sufren los mismos problemas que afectan a los de Occidente: cuantas más actividades realice una empresa, más difícil será para la oficina central coordinarlas, controlarlas e invertir adecuadamente en ellas. A menos que un grupo esté preparado para ofrecer beneficios concretos a sus filiales, es mejor que las empresas sean independientes.

Los ejecutivos del grupo deberían preguntarse de forma sistemática si están añadiendo suficiente valor como para superar los costes de la complejidad y la coordinación. Deberían empezar por evaluar los puntos fuertes de su conglomerado. Un grupo que goce de reconocimiento de marca en los mercados rurales podría pensar en aprovechar su nombre en productos no relacionados y dirigidos a los mismos mercados. O un grupo que disfrute de acceso preferencial a grandes cantidades de capital podría considerar la posibilidad de emprender empresas que requieran una inversión sustancial.

Por supuesto, no todos los grupos podrán añadir valor de la misma manera y ningún grupo puede esperar llenar todos los vacíos institucionales. Las decisiones de diversificar deben basarse en los puntos fuertes del grupo, no solo en las perspectivas de crecimiento. Hoy en día, varios grupos se están precipitando a voluntad o no a las centrales eléctricas y otros proyectos de infraestructura en toda Asia, y sus planes de capacidad total ya parecen superar la demanda probable. Pero hay algunas excepciones, como el Grupo Satyam de la India. Este grupo ha intentado aprovechar su reputación de asociaciones honestas y eficientes con empresas extranjeras para conseguir los mejores contratos.

No todos los grupos añaden valor de la misma manera y ningún grupo puede esperar llenar todos los vacíos institucionales.

Una vez que un grupo identifica sus oportunidades, sus ejecutivos tienen que instalar sistemas para garantizar una ejecución coherente. Por ejemplo, deben imponer disciplina a los directores de campo, que se sentirán tentados a aprovechar la financiación disponible para tratar de construir imperios. Los grupos más exitosos suelen tener un sólido sistema de auditoría interna. Sime Darby, el conglomerado malasio, se beneficia de una tradición de controles y planificación financieros estrictos que comenzó con sus directores británicos originales. Su reciente entrada en los servicios financieros mediante la adquisición del banco UMBC fue bien recibida en las bolsas del sudeste asiático, donde el conglomerado añadió valor a través de su disciplina de gestión a una empresa grande pero con un rendimiento inferior en un sector en rápido crecimiento.

Otro imperativo estratégico para los grupos es gestionar sus identidades corporativas. Dado que gran parte de su éxito depende de la confianza de sus clientes y socios, los grupos diversificados deben hacer cumplir los estándares de fiabilidad y calidad. El director de Mahindra & Mahindra, un grupo que opera en el sector de automóviles e infraestructuras en la India, aprovecha todas las oportunidades simbólicas que se le presentan para dramatizar la importancia de no comprometer nunca el producto y el servicio postventa que se ofrecen a los clientes.

Cuando la estrategia de un grupo depende de proporcionar funciones que están ausentes en el contexto institucional, es importante actuar con deliberación. Imitar a las instituciones que están subdesarrolladas en la economía en general requiere tiempo y esfuerzo. Un grupo que actúa como firma de capital riesgo, por ejemplo, necesita desarrollar una trayectoria de fomento de las empresas para convertirse en un imán de capital riesgo. Necesita formar y retener a personas que sean expertas en la identificación de ofertas y que puedan aportar su experiencia en empresas emergentes a diversas situaciones; también necesita tener gerentes disciplinados para dirigir sus empresas de alto riesgo.

Comunicar la estrategia a los inversores

Incluso los conglomerados exitosos siguen enfrentándose a la resistencia de los inversores y socios occidentales, que creen que centrarse siempre es mejor. Si bien es posible que muchos ejecutivos se vean tentados a concentrar sus operaciones para ganarse el favor de los analistas externos, una solución mejor para los grupos bien gestionados es informar a los inversores sobre la lógica en la que se basa la estrategia corporativa del grupo. (Consulte el inserto «¿Cuál es el mejor contexto institucional?»)

¿Cuál es el mejor contexto institucional?

Incluso si admiten las ventajas de la diversificación en los mercados emergentes, es posible que algunos inversores o socios sigan instando a las empresas a concentrarse en unas

…

Los inversores institucionales suelen estar más preocupados no por la diversificación per se, sino por la falta de apertura en las operaciones internas del grupo. Con la estructura actual de muchos conglomerados, a los analistas de inversiones les resulta difícil saber qué segmentos de negocio están creando valor dentro de un conglomerado. Temen que un ejecutivo del grupo transfiera fondos de una empresa a otra. Ante estas preocupaciones, los gestores de los conglomerados deberían aumentar la transparencia de sus operaciones, comunicar este cambio a los inversores y hacerse una reputación por ello.

El grupo indio Mahindra & Mahindra está haciendo precisamente eso. Si bien se centra en los automóviles y negocios estrechamente relacionados, el grupo ha creado un holding para invertir en otros proyectos. La empresa de automóviles ha realizado una inyección de capital única y totalmente documentada para fundar el holding, de modo que el grupo no tenga que realizar repetidas transferencias de fondos para ampliaciones de líneas ad hoc. Cuando las empresas del holding despeguen y necesiten nuevo capital, el grupo hará que la empresa cotice en bolsa en lugar de recurrir a los fondos de la empresa de automóviles.

Si los grupos no añaden valor, deberían considerar la posibilidad de centrarse. Pero no deberían disolverse simplemente porque sus competidores se centren en empresas extranjeras de economías avanzadas. Las empresas occidentales tienen acceso a tecnología avanzada, financiación barata y sofisticados conocimientos de gestión. A falta de instituciones que desempeñen estas y otras funciones en los mercados emergentes, la diversificación puede ser la mejor manera de enfrentarse a la competencia.