Por qué estallan las peleas en las empresas familiares

Dos hermanos que compartían la propiedad de una empresa de hormigón de cuarta generación tuvieron una amarga discusión por un tema poco probable: un velero. El hermano mayor acusó al menor de ir a la caja para mantener su hábito de correr. El hermano menor contraatacó con un ultimátum: compre mi parte de la empresa o véndame la suya. Se produjo una dura pelea que afectó a la empresa, la familia, los empleados y los clientes.

La brecha entre estos dos hombres —el padre y el tío de un colega nuestro— nunca se resolvió. Ambos hombres se fueron a la tumba sin decirse una palabra más; sus hijos crecieron como desconocidos en lugar de primos.

Es una de las tristes ironías de la vida que las personas que se aman puedan acabar teniendo relaciones comerciales mucho más amargas que las personas que no tienen relación.

Sin embargo, según nuestra experiencia, los conflictos se producen con menos frecuencia en las empresas familiares que en las no familiares. Es que cuando estalla, la lucha tiende a ser más intensa.

¿Por qué es eso? La respuesta es endiabladamente simple. Las peleas en las empresas familiares se desencadenan porque pueden. En las empresas no familiares, hay barreras para evitar que las cosas se agraven. Ser propietario de la empresa elimina muchos de estos obstáculos. Una vez que comienza un conflicto, puede salirse de control fácilmente.

No es que las causas de los conflictos sean diferentes en las empresas familiares y no familiares. En todos los tipos de empresas, las personas no están de acuerdo en cuestiones relacionadas con la estrategia, el dinero, el estatus y la autoridad. Ninguna organización es inmune a los líderes narcisistas o a las relaciones difíciles entre los empleados. Pero hay una diferencia fundamental entre los dos tipos de empresas a la hora de detener los conflictos. La diferencia, en una palabra, son los límites.

La mayoría de las empresas no familiares tienen reglas y procesos (estructura) que rigen el comportamiento de todos, desde los más bajos de los escalafones corporativos hasta los más altos. Si mi jefe me dice delante de mis colegas que tengo un trastorno de la personalidad, es probable que Recursos Humanos lo llame para que tome medidas disciplinarias. Por supuesto, podemos exagerar todos. El exjefe de una colega le preguntó una vez si estaba bien estrecharle la mano. Ambos se rieron, pero el comentario subrayó lo controlado que puede ser el comportamiento en entornos no familiares.

El lado positivo de estas normas y procesos es que los empleados pueden discutir entre sí de forma segura, con la confianza de que la mayoría de las personas se mantendrán dentro de los límites del civismo la mayor parte del tiempo. Si no lo hacen —y este es el palo que siempre pueden utilizar las empresas no familiares—, se puede despedir a los empleados, incluso de la suite ejecutiva.

Los conflictos son diferentes en las empresas familiares. Puede que existan reglas y procesos, pero la mayoría no se aplican a los propietarios. Es más, las relaciones clave se basan en la dinámica de la propia familia. Y las familias se rigen por el poder mucho más que por la estructura. La mayoría de las familias se rigen por una sola regla: los padres deciden y los hijos obedecen. Por imperiosos que sean, los líderes de empresas no familiares rara vez son tan dominantes como las matriarcas o los patriarcas.

Este arreglo jerárquico funciona en circunstancias normales, especialmente desde que los jóvenes se van de casa para formar sus propias familias, donde cambian de papel y se convierten en la figura dominante y no en la dominada. Pero en las empresas familiares, en un sentido muy real, los «niños» nunca salen de casa. Los padres dispensan amor, respeto y otras cosas que las personas valoran, y también controlan el patrimonio y las oportunidades profesionales.

La superposición de la familia y la empresa es la fuente de muchos de los puntos fuertes maravillosos y únicos de las empresas familiares: valores profundamente arraigados, resiliencia en tiempos económicos difíciles, orientación a largo plazo hacia la inversión y una mayor lealtad de los empleados y los clientes.

Sin embargo, esos mismos puntos fuertes pueden verse socavados por la forma en que las familias tienden a gestionar los desacuerdos. Los miembros de la familia suelen hacer frente a circunstancias difíciles retirándose, evitándose, avergonzándose o socavándose unos a otros. Con demasiada frecuencia, las matriarcas o los patriarcas tratan de resolver las disputas obligando a todos a seguir las reglas. Si finalmente se abre paso un conflicto, puede hacerlo con una presión que destape la supuesta armonía de la familia.

Ahora imagine lo que ocurre cuando una familia aporta esa poderosa dinámica al negocio. El resultado es que no hay nada que detenga una pelea una vez que comienza. Los propietarios de la empresa pueden reescribir las reglas o ignorar los procesos, lo que pone en peligro el éxito mismo de la empresa.

¿Significa esto que los miembros de una empresa familiar están destinados a esperar su momento hasta que sus relaciones estallen en una encarnizada pelea? En absoluto, y esta es la buena noticia. Una vez que entendamos que los conflictos intensos se deben a la relativa ausencia de límites formales en el comportamiento, veremos que se pueden evitar mediante una mayor estructura en la situación.

En una situación con un cliente, por ejemplo, ayudamos a los hermanos a resolver sus desacuerdos extremadamente disruptivos mediante el desarrollo de una política de empleo familiar que identificaba las normas para la entrada de sus hijos en la empresa. También trabajamos con ellos para establecer una junta que fuera un foro para tomar decisiones difíciles, con la incorporación de directores externos de confianza como una forma de mitigar las disputas entre hermanos.

Esta infusión de estructura en la relación entre hermanos les permitió mantener el negocio juntos. No fue un viaje fácil. Todavía tenían sus conflictos, pero el conflicto es necesario para que cualquier empresa sobreviva. Cuando se gestiona bien, el conflicto no es bueno para los titulares. Pero puede construir un negocio familiar en lugar de destruirlo.