Por qué las reuniones del Excom son el lugar equivocado para tomar decisiones

Es una queja antigua: las reuniones del equipo ejecutivo son «una pérdida de tiempo». Investigue más y descubrirá que son «aburridos», «en serie cara a cara con el CEO» y un lugar en el que «las decisiones se evitan, no se toman».

Los ejecutivos y los consultores han intentado mejorar las reuniones de ExCom (o ExComm según las siglas que elija) mediante la fijación de agendas inclusivas y orientadas a la toma de decisiones o mediante la contratación de facilitadores para mantener a la gente centrada en el tema. Pero los intentos no parecen triunfar. Hay tres razones para ello:

Razón #1: En realidad, nadie quiere tomar decisiones en las reuniones.

Pregunte a los ejecutivos para qué sirven sus reuniones y una respuesta típica es «para tomar decisiones». Pero como todos los ejecutivos saben, las decisiones rara vez se toman durante las reuniones. ¿Por qué? A pesar de lo que digan, la mayoría de los ejecutivos en realidad no quiere que las decisiones se tomen durante las reuniones. Claro, quieren participar en las decisiones que afecten a sus colegas o a la empresa, pero si la decisión les afecta, lo último que quieren es un debate en el que su voz sea solo una entre muchas. Es mejor sacar el debate del orden del día para que más tarde puedan presentar su caso ante el CEO uno a uno.

Por su parte, los directores ejecutivos están más que contentos cuando las decisiones se excluyen del orden del día porque no les gusta que los presionen para que tomen decisiones en una reunión. Imagínese que tiene que decidir si adquiere una empresa o despide empleados. Estas decisiones llevan tiempo y es difícil predecir el momento exacto en que están listas para tomarse.

Así que cuando el orden del día dice que un punto requiere la toma de decisiones (según las mejores prácticas), los directores ejecutivos corren el riesgo de parecer indecisos si consideran que no es el momento de apretar el gatillo. Además, aunque sea el momento de tomar una decisión difícil, no siempre es prudente que el CEO dé a conocer su decisión en el acto si los miembros del equipo acaban de expresar un punto de vista diferente. Si bien la mayoría de los directores ejecutivos tienen la autoridad de «anular» públicamente a los miembros de su equipo, no es algo que hagan a la ligera o sin preparación. La autoridad es como el dinero en una cuenta bancaria: es mejor no hacer retiros innecesarios.

Razón #2: En realidad, nadie quiere facilitar.

Dada la vaga redacción de los puntos del orden del día (por ejemplo, «actualización del proyecto» o «alrededor de la mesa»), he observado a menudo un debate en equipo ejecutivo que dura 20 minutos o más y, de repente, un miembro interrumpe a otro y le dice: «¡Pero ese no es el tema que estamos discutiendo!» Se produce entonces un debate interminable sobre cuál es o debería ser el tema «real». Otro hecho común son los participantes que se salen del tema.

En teoría, se mitigarían ambos problemas si nombrara a un ejecutivo para que actuara como facilitador, por lo que se propone como mejor práctica. Pero pocos ejecutivos quieren el puesto porque no hay ninguna ventaja: intervenga y corre el riesgo muy real de ofender a un colega cuyo apoyo necesita o, lo que es peor, a su jefe, que la mayoría de las veces es la fuente del problema. Guarde silencio y, en el peor de los casos, se queda sentado durante otra reunión aburrida y es posible que se ponga al día con sus correos electrónicos. Esto no quiere decir que los ejecutivos no vayan a intervenir cuando hay un tema crítico. Pero una discusión que se desvía del camino no califica. Tal falta de intervencionismo no demuestra falta de coraje, como dirían algunos (en su mayoría personas que no son ejecutivos), sino que es el resultado de un análisis racional de coste-beneficio.

Razón #3: El CEO no quiere realmente una agenda estructurada.

Seleccionar los puntos del orden del día que conciernen a todos los miembros del equipo es otra buena práctica que se ajusta a la realidad del equipo ejecutivo es cuestionable. La expresión «reunión de equipo» hace que algunos pierdan de vista el hecho de que muchos directores ejecutivos la consideran sus reunión ante todo.

Es un momento crítico para los directores ejecutivos porque, como me dijo una vez un ejecutivo, «el CEO es la persona más manipulada de la organización». Estaba reaccionando al mito de que los directores ejecutivos, encaramados como están en lo más alto de la organización, lo ven y lo saben todo. La investigación y la experiencia cuentan una historia muy diferente: de hecho, a los directores ejecutivos les resulta difícil obtener la información que necesitan. Deben buscarlo de forma proactiva, pero cuando lo hacen cara a cara con sus ejecutivos, estos últimos no siempre cuentan toda la historia por temor a que su jefe se meta demasiado en sus negocios.

Las reuniones de equipo llenan el vacío porque su característica falta de estructura permite que surjan problemas que de otro modo no podrían surgir. Además, es más probable que un CEO tenga una visión completa de esos problemas con todo el equipo disponible que con un solo miembro del equipo. Por lo tanto, a los directores ejecutivos no les gustan las agendas bien estructuradas, especialmente las que buscan la participación de todos los miembros, ya que les impiden investigar temas que solo ellos pueden considerar críticos. Si eso implica un poco de aburrimiento para los miembros del equipo, que así sea.

Centrarse en el debate, no en las decisiones

Aunque los ejecutivos y directores ejecutivos hacen todo lo posible para evitar la toma de decisiones durante las reuniones, sí quieren mantener conversaciones. Sin embargo, la forma en que se formulan generalmente los temas del orden del día da pocos indicios de qué debate, si lo hay, se espera.

Un mecanismo sencillo y eficaz para mejorar las discusiones es añadir una pregunta a cada punto del orden del día. Hacerlo aclara de inmediato las expectativas de la gente con respecto a la reunión. Así, por ejemplo: en lugar de «Actualización de la implementación de SAP», pruebe con «Actualización de la implementación de SAP: ¿cuáles son sus dudas o sugerencias?»

Convertir los puntos del orden del día en preguntas de esta manera también puede estimular un debate que realmente se acerque a una decisión sin forzarla. Si en lugar del artículo «Decida si adquirimos ABC Inc.», el equipo ve «Adquirir ABC Inc.: ¿cuáles son los pros y los contras?» Los directores ejecutivos probablemente logren el importante objetivo de evaluar el consenso que existe sobre el tema.

Otras ventajas de convertir los puntos del orden del día en preguntas incluyen:

• Aclarar los resultados esperados y, por lo tanto, evitar las discusiones que se prolongan porque no hay un final definido;
• Mantener a los participantes alertas durante las presentaciones porque se espera que respondan;
• Ayudar a los presentadores a centrarse en lo que es esencial y a omitir detalles innecesarios que hacen perder el tiempo a todos;
• Es necesario asegurarse de un tema determinado. De hecho, si no puede asociar una pregunta clara con un tema o una presentación, debería volver a visitarlo si realmente vale la pena incluir el tema en el orden del día o si simplemente podría abordarse con una lectura previa.

Convertir los puntos del orden del día en preguntas también se puede aplicar a ese elemento básico de las agendas de los equipos ejecutivos: el debate «de mesa redonda», que es cuando los ejecutivos deben descubrir cómo les afectarán las actividades de sus colegas. Sin embargo, se usa más a menudo como excusa para presumir de sus logros recientes o para mantener una conversación individual con el CEO. Si bien ninguna medida impedirá por completo que esto último ocurra, formular el tema en forma de pregunta (por ejemplo, «Roda a la mesa: ¿qué estoy haciendo y a cuál de mis colegas afectará?») apoyará mejor su propósito previsto.

La práctica que he propuesto no es la única manera de mejorar la calidad del debate en equipo ejecutivo. Pero más cambios en los procesos no es necesariamente mejor. Convertir los puntos del orden del día en preguntas es muy sencillo de implementar y seguir para los ejecutivos, y me parece que aborda de inmediato muchas de las quejas presentadas en las reuniones del equipo ejecutivo.