Por qué las personas éticas toman decisiones poco éticas

La mayoría de las empresas tienen políticas de ética y cumplimiento que son revisadas y firmadas anualmente por todos los empleados. “Se encarga a los empleados que lleven a cabo sus asuntos empresariales de acuerdo con las normas éticas más estrictas”, reza uno de estos ejemplos. “Tanto las obligaciones morales como las legales se cumplirán de forma que reflejen con orgullo el nombre de la empresa”. Por supuesto, esa política procede directamente de Enron. Está claro que hace falta algo más que una política de cumplimiento o una Declaración de Valores para sostener un lugar de trabajo verdaderamente ético.

Los fracasos éticos corporativos se han vuelto dolorosamente comunes, y no son baratos. En la última década, las empresas acusadas de incumplimientos éticos han pagado miles de millones de dólares en multas. La Encuesta Nacional de Ética Empresarial más reciente indica que se ha progresado a medida que los líderes realizan esfuerzos concertados para prestar una atención holística a los sistemas de su organización. Pero a pesar de los progresos, el 41% de los trabajadores declararon haber visto conductas éticas inapropiadas en los 12 meses anteriores, y el 10% se sintió presionado por la organización para comprometer las normas éticas. La reciente debacle de Wells Fargo le costó 185 millones de dólares en multas porque 5300 empleados abrieron más de un millón de cuentas fraudulentas. Cuando todo esté dicho y hecho, probablemente nos enteraremos de que las decisiones de esos empleados fueron el resultado de problemas profundamente sistémicos.

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A pesar de sus buenas intenciones, las organizaciones se exponen a catástrofes éticas al crear entornos en los que las personas se sienten obligadas a tomar decisiones que nunca hubieran imaginado. La ex fiscal federal Serina Vash dice: “Cuando empecé a perseguir la corrupción, esperaba entrar en las salas y encontrar a la gente más vil. Me sorprendió encontrar a gente normalmente buena con la que bien podría haber tomado un café esa mañana. Y seguían siendo buenas personas que habían tomado decisiones terribles”.

He aquí cinco formas en que las organizaciones provocan innecesariamente que la gente buena tome decisiones poco éticas.

Es psicológicamente inseguro hablar claro. A pesar de decir cosas como “tengo una política de puertas abiertas”, algunas acciones de liderazgo pueden inhibir el valor necesario para plantear preocupaciones éticas. Crear una cultura en la que la gente hable libremente es vital para garantizar que las personas no coludan con la mala conducta o la inciten. Elizabeth Morrison, de la Universidad de Nueva York, en Encouraging a Speak Up Culture, afirma: “Hay que enfrentarse a los dos retos fundamentales que impiden a los empleados alzar la voz. El primero es el sentimiento natural de inutilidad: sentir que hablar no merece la pena o que nadie quiere oírlo. El segundo es el miedo natural a que hablar conlleve represalias o reacciones duras”. Las reacciones de un jefe ante las preocupaciones de un empleado marcan la pauta para que la gente plantee o no cuestiones en el futuro. Si un dirigente reacciona con la más mínima molestia, está indicando que realmente no quiere escuchar las preocupaciones.

Existe una presión excesiva para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas. Una importante investigación de la Harvard Business School sugiere que la fijación de objetivos sin restricciones puede animar a la gente a tomar decisiones comprometidas para alcanzar los objetivos, especialmente si esos objetivos parecen poco realistas. Los líderes pueden estar invitando a la gente a hacer trampas de dos maneras. Recortarán el camino para alcanzar un objetivo, o mentirán al informar de cuánto del objetivo han logrado realmente. Dice Lisa Ordóñez, vicedecana y profesora de la Universidad de Arizona: “Los objetivos tienen el fuerte efecto de provocar una visión de túnel, enfocando estrechamente a las personas a expensas de ver mucho más a su alrededor, incluidas las consecuencias potenciales de las decisiones comprometidas que se toman para alcanzar los objetivos.” Una vez que las personas perciben el riesgo de fracasar, entran en modo de “prevención de pérdidas”, temiendo la pérdida del puesto de trabajo, del estatus o de los incentivos en riesgo. La Administración de Veteranos aprendió esta lección por las malas cuando intentaba solucionar el problema de los 115 días de espera en su hospital de Phoenix. Establecieron un nuevo objetivo de reducir la espera a 14 días, lo que dio lugar a una supuesta espera de 24 días. Pero los empleados dijeron que se sintieron obligados a manipular los registros de rendimiento para dar la apariencia de que cumplían estos objetivos. Hasta 40 veteranos murieron esperando atención en el centro de Phoenix, algunos más de un año. Las organizaciones deben asegurarse de que las personas disponen de los recursos, los plazos, la capacidad y el apoyo que necesitan para alcanzar los objetivos que se les asignan, especialmente los ambiciosos objetivos ambiciosos.

Los objetivos contradictorios provocan una sensación de injusticia. Y una vez que se provoca un sentimiento de injusticia, el escenario está preparado para el compromiso. La investigación de Maureen Ambrose, Mark Seabright y Marshall Schminke sobre la injusticia organizativa muestra claramente una correlación directa entre la sensación de injusticia de los empleados y su elección consciente de sabotear la organización. Consideremos una organización con la que trabajé cuyo afán de crecimiento creaba objetivos contradictorios. El jefe de la cadena de suministro recibió una inversión de capital de 3,5 millones de dólares para reformar una planta y triplicar su producción. Parte de esa financiación procedía del recorte presupuestario del 25% en marketing en la misma división. Al mismo tiempo, Ventas dividió sus territorios de cuota para elevar el rendimiento de la línea superior. La intensidad del resentimiento en la fuerza de ventas por tener que impulsar los ingresos con territorios más pequeños se vio agravada por disponer de menos dólares de marketing para vender más producto. Los objetivos contrapuestos crearon un exceso de capacidad de producto que se embotelló al llegar al mercado. Dos años después, la organización fue acusada de “channel stuffing”.

Demasiados líderes asumen que hablar de ética es algo que se hace cuando ha habido un escándalo, o como parte del programa de cumplimiento de una organización. Todo el mundo recibe su “vacuna contra la gripe ética” anual en la revisión obligatoria de la política de cumplimiento, y todo va bien un año más. Nick Eply, profesor de la Universidad de Chicago, en Cuatro mitos sobre la moral y los negocios, afirma: “Es un mito pensar que ’todo el mundo es diferente y todo es relativo’. En realidad hay que enseñar a la gente el valor relativo de los principios en relación con las opciones”. Los líderes tienen que infundir consideraciones éticas a las actividades cotidianas y diseñar políticas y normas que mantengan la ética en primer plano. Jonathan Haidt, profesor de ética empresarial en la Universidad de Nueva York y fundador de , afirma: “Es importante hablar de los ejemplos positivos de comportamiento ético, no sólo de los malos. Centrarse en las razones positivas por las que se está en el negocio y reforzar las cosas buenas que hace la gente fortalece las elecciones éticas como ’la norma’ de la organización.”

No se está dando un ejemplo positivo. Los líderes deben aceptar que se les exige más que a los demás. Deben estar muy atentos no sólo a sus intenciones, sino a cómo pueden interpretar los demás su comportamiento. Aunque no pueden controlar todas las posibles interpretaciones erróneas, los líderes que conocen bien a su gente toman decisiones cuidadosas sobre cómo reaccionan ante situaciones estresantes, cómo se enfrentan a un mal rendimiento, cómo son de políticos ante una controversia y cómo de receptivos a las malas noticias. Sobre todo, incluso en lo que podría considerarse la más pequeña “mentira piadosa”, los líderes éticos tienen cuidado de no dar a entender que la hipocresía está bien. A modo de ejemplo, un líder puede revisar casualmente la presentación de un empleado y hacer comentarios como: “Creo que tenemos que quitar estas dos diapositivas: esos datos son incendiarios y no queremos desbaratar el resultado final, que es convencer al comité presupuestario de que nos dé los recursos que queremos”. Mientras que el líder puede presumir que ha actuado en el mejor interés del grupo - luchando por los recursos que necesitan - a la persona que prepara la presentación le acaban de decir: “No podemos decir toda la verdad porque podría impedirnos conseguir lo que queremos.” Los líderes deben ponerse en la piel de aquellos a los que dirigen para ver qué mensajes involuntarios pueden estar enviando.

Las organizaciones que no quieran encontrarse en un escándalo de primera plana deben escudriñar sus acciones en mucha mayor medida de lo que quizá se hayan dado cuenta. En una época de desconfianza corporativa, crear lugares de trabajo éticos requiere algo más que programas de cumplimiento. Requiere un esfuerzo continuado e intensificado para hacer de las normas éticas más elevadas la norma, y una intolerancia implacable de todo lo que no lo sea.