Por qué los emprendedores no escalan

Es un tópico decir que los fundadores se tambalean, pero lamentablemente, ese es normalmente el caso. Dejando a un lado las grandes excepciones, como Bill Gates, Steve Jobs y Michael Dell, los ejecutivos que crean un negocio o un proyecto fracasan la mayoría de las veces una vez que han puesto en marcha su empresa.

De hecho, los emprendedores muestran su incapacidad para cambiar al modo ejecutivo mucho antes en el proceso de desarrollo empresarial de lo que la mayoría de la gente cree, como revelarán mis historias. Sin embargo, las razones por las que los ejecutivos no logran «escalar» (es decir, no adaptan sus capacidades de liderazgo a las necesidades de su empresa en crecimiento) siguen siendo confusas. Simplemente se supone que hay una personalidad empresarial y una personalidad ejecutiva, y las dos nunca se conocerán. No creo que sea cierto. Creo que la mayoría de los ejecutivos pueden aprender a crecer si están dispuestos a dar un paso atrás y admitir que sus antiguas costumbres ya no funcionan.

Durante los últimos cuatro años, he trabajado en estrecha colaboración con más de 100 emprendedores y los he visto esforzarse por adaptarse a medida que sus empresas crecen más allá de un puñado de empleados y lanzan un nuevo producto o servicio. En el proceso, he observado que los hábitos y las habilidades que hacen que los emprendedores tengan éxito pueden socavar su capacidad de dirigir organizaciones más grandes. El problema, en otras palabras, no es tanto la personalidad del liderazgo como el enfoque. Un líder que crece es capaz de dejar de lado hábitos y habilidades que han dejado de ser útiles y adaptarse a los nuevos desafíos a lo largo del camino.

He identificado cuatro tendencias que funcionan para los líderes de unidades de negocio o pequeñas empresas, pero que se convierten en talones de Aquiles para esas mismas personas cuando tratan de gestionar organizaciones más grandes con necesidades, departamentos, prioridades y grupos de interés diversos.

La primera tendencia es la lealtad a los camaradas, el pequeño grupo de colegas que había al principio de la empresa. En el modo empresarial, tiene que liderar como si estuviera al mando de una unidad de combate en el lado equivocado de las líneas enemigas, donde todo es para uno y uno para todos. Pero la lealtad ciega puede convertirse en una carga en la gestión de una organización grande y compleja. La segunda tendencia, la orientación a las tareas (o centrarse en el trabajo en cuestión) es fundamental para impulsar, por ejemplo, el lanzamiento de un gran producto, pero una atención excesiva a los detalles puede provocar que una gran organización pierda el rumbo. La tercera tendencia, la determinación, es un atributo importante en un visionario que quiere lanzar un producto o servicio revolucionario en el mundo. Sin embargo, esta cualidad puede convertirse en una visión de túnel si el líder no puede hacerse más expansivo a medida que la empresa crece. Y la cuarta tendencia, trabajar de forma aislada, está bien para el brillante científico centrado en una idea ingeniosa. Pero es desastroso para un líder cuya floreciente organización debe confiar en la amabilidad de los clientes, los inversores, los analistas, los periodistas y otros desconocidos.

Los líderes que escalan superan estas tendencias a fuerza de autodisciplina, escuchan y buscan la opinión de los demás y están dispuestos a cambiar su perspectiva. Abordan los problemas con honestidad y rápidamente eliminan a los que no actúan. Ven las distracciones del pasado y establecen prioridades estratégicas. Hacen esfuerzos concertados, a veces incómodos, para hacer lo que no les resulta natural por el bien del equipo. Y aprenden a trabajar con diversos empleados, clientes y grupos externos y a comunicarse con ellos. Lo más importante es que hacen de la salud y el bienestar continuos de la empresa su principal preocupación.

Las siguientes historias tratan sobre directores ejecutivos de empresas emergentes de tecnología y están compuestas de personas con las que he trabajado como inversor, miembro del consejo de administración y entrenador. (Aquí se han puesto seudónimos a todos los directores ejecutivos). Las empresas emergentes de tecnología son buenos estudios de casos porque su falta de burocracia, su reducido tiempo de desarrollo de productos, sus relaciones intensas y su vulnerabilidad a las vicisitudes finales ponen de relieve los desafíos de liderazgo. Ofrecen lecciones que se aplican no solo a los emprendedores a medida que sus empresas crecen, sino también a los líderes de proyectos o departamentos a medida que asumen mayores responsabilidades en organizaciones de cualquier tamaño. Como veremos, la capacidad de dirigir eficazmente un proyecto, departamento u organización más allá de la fase de puesta en marcha depende de si el ejecutivo se ve obstaculizado o no por las cuatro tendencias peligrosas descritas aquí.

El desafío de escalar

Los cursos de las escuelas de negocios no pueden enseñar realmente a los estudiantes a tratar con las personas de manera objetiva, a pensar estratégicamente, a fidelizar a una fuerza laboral diversa y a impresionar a los clientes e inversores. Estas capacidades se derivan de una experiencia que puede que el nuevo CEO no tenga aún. No es de extrañar que tantos emprendedores no logren convertirse en líderes autosuficientes a medida que sus negocios aumentan en complejidad.

Sin estas habilidades, la mayoría de los nuevos directores ejecutivos recurren a lo que les ha funcionado bien antes, a pesar de que estos enfoques antiguos a menudo no se ajustan al problema actual. Un director de producto que se convierte en CEO puede creer que el próximo producto generará beneficios. Un emprendedor que se ha esforzado en el marketing puede responder a la creciente competencia con una nueva campaña publicitaria. Ante la reducción de los ingresos, un contador que ha creado una empresa puede centrarse en reducir los costes.

Pero la mayoría de las veces, los directores ejecutivos incipientes que he observado caen en algunas de las trampas que se describen a continuación, cualquiera de las cuales puede ser mortal para la carrera de un líder e incluso para la empresa que dirige. Estos emprendedores no saben que, si se aferran a sus puntos fuertes y hábitos actuales, corren el riesgo de crear empresas disfuncionales.

Los directores ejecutivos incipientes no saben que, si se aferran a sus puntos fuertes y hábitos actuales, corren el riesgo de crear empresas disfuncionales.

Examinemos las cuatro tendencias que pueden impedir que los ejecutivos escalen.

Lealtad a los camaradas.

Los directores ejecutivos excesivamente leales pueden ser los mejores amigos que pueda tener, pero son los peores enemigos de una organización en crecimiento. Ese defecto es bastante comprensible; al fin y al cabo, la lealtad al equipo contribuye de manera significativa al éxito de la empresa. Pero cuando los líderes no ven las debilidades de un miembro del equipo ni responden a ellas, ponen en riesgo a la empresa.

Tomemos como ejemplo a Jason, el fundador de una empresa especializada en tecnología inalámbrica. Jason fue entusiasta e incansable a la hora de reclutar a su equipo de 20 personas para empresas emergentes. Como fiel camarada del grupo de ingenieros inteligentes con los que se hizo amigo en el posgrado y con los que se mantuvo en contacto a lo largo de los años, Jason pudo aprovechar su red de viejos amigos para crear un equipo altamente competente. Entre los amigos de Jason estaba Mark, un profesional de la ingeniería con el que nunca había trabajado, pero que confiaba en que sería una contratación brillante. Esto se debe a que Mark había sido anteriormente director de desarrollo técnico en una gran empresa de software empresarial. Jason cortejó a Mark con asiduidad, lo que lo sedujo con la oportunidad de influir en la estrategia de la empresa emergente y ganar mucho dinero si la empresa tenía éxito. Cuando Mark decidió aceptar el trabajo, Jason estaba encantado.

Al principio, Mark parecía encajar perfectamente. Le entusiasmaba la tecnología y a la gente le encantaba trabajar para él. Pero cuando la empresa se preparaba para lanzar su primer producto, el equipo de Mark no estuvo a la altura del desafío de la ingeniería. Acostumbrado a más tiempo de desarrollo y a más personal, Mark no pudo cumplir con las exigencias de su trabajo y su equipo no logró cumplir un hito fundamental en el producto.

Cuando un miembro de la junta planteó por primera vez el tema de la actuación de Mark, Jason respondió con promesas vaporosas: «Ya casi estamos ahí con la congelación de códigos» y «Solo necesitamos otra ronda de pruebas». Cuando lo presionaron, Jason puso excusas. Insistió en que Mark estaba trabajando muy duro, que la tecnología era compleja y que la competencia era dura. Jason se negó a despedir a su amigo incluso después de que la competencia ganara a la empresa en el mercado con un producto inalámbrico que rápidamente se convirtió en el estándar de facto de la industria. Los ingresos cayeron en picado. Luego vinieron los despidos. Finalmente, los inversores cerraron la empresa.

Una lealtad tan obstinada, a expensas del éxito de una organización, es sorprendentemente común. Pero los líderes que escalan, si bien no carecen de simpatía hacia las personas, entienden que el éxito de la organización depende de los puntos fuertes de cada miembro del equipo. Estos líderes entienden que su primera lealtad debe ser hacia una comunidad amplia de empleados, clientes e inversores, y hacia los fundamentos de la empresa, no hacia un solo amigo.

Un buen ejemplo de líder que no dejó que la lealtad se interpusiera en el camino de los negocios inteligentes es Sandy, el CEO de una organización pequeña pero en crecimiento que ofrece servicios de banda ancha DSL. Al igual que Jason, Sandy era una amiga leal de la gente que conocía desde que comenzó su carrera. Contrató a un amigo de la universidad afable y extrovertido, Mike, para que dirigiera el departamento técnico de ventas de la empresa emergente. Sin embargo, después de seis meses en el trabajo, Sandy empezó a sospechar que Mike tenía que ser más agresivo. Aunque había respondido a algunas solicitudes de propuestas, a menudo no hacía un seguimiento. Cuando un prospecto prometedor pasó por alto a la empresa de Sandy en favor de un competidor que tenía un producto inferior, Sandy empezó a hacer preguntas. En primer lugar, habló con Anne, una de las directoras de ventas de Mike, sobre su actuación. Visiblemente molesta, Anne se quejó de que había tenido que tomar el relevo de Mike; las semanas de 80 horas habían pasado factura y no estaba segura de cuánto tiempo más podría mantener el ritmo. Luego, Sandy habló con el CFO, quien no le dio mejores noticias sobre el desempeño de Mike. Si Mike no pudiera cerrar un trato con un cliente potencial muy importante, dijo el CFO, la empresa perdería una enorme oportunidad de ingresos necesaria para cubrir los gastos.

Sandy decidió que Mike tenía que irse, pero no fue fría al respecto. Empática y respetuosa, Sandy dejó claro que su asociación simplemente no estaba funcionando. Reconoció que Mike había dejado un gran trabajo para unirse a su empresa emergente, pero ahora estaba coqueteando con el fracaso. Tras exponer los detalles de una situación potencialmente desastrosa, dijo que no tenía más remedio que despedir a Mike y le explicó que su decisión no era nada personal y que esperaba que siguieran siendo amigos. Cuando Mike se fue, Sandy pasó a ser directora interina de ventas técnicas hasta que encontró un sustituto. La empresa sobrevivió.

Orientación a las tareas.

Los ejecutivos que se centran en el trabajo en cuestión, especialmente aquellos a los que les ha ido bien en las operaciones, el desarrollo de productos o las finanzas, son los que levantan pesas del mundo empresarial. Se ejecutan de manera brillante con tareas exigentes a corto plazo, pero la estrategia a largo plazo suele ir más allá de sus posibilidades. A medida que sus empresas crecen, a menudo no logran establecer prioridades estratégicas.

Marvin, un CEO enormemente ambicioso de una empresa de servicios web, era ese tipo de ejecutivo. Con un título avanzado en informática, dirigió el desarrollo de productos para una empresa que realizó una exitosa OPI durante la era de las puntocom. Tras sacar provecho de sus opciones sobre acciones, Marvin persiguió su sueño de fundar su propia empresa.

Al principio, el estilo orientado a las tareas de Marvin le sirvió de mucho. Contrató a un impresionante equipo principal de ingenieros y los puso a trabajar en una tarea fundamental: desarrollar un prototipo funcional para un producto claramente diferenciado. El intenso enfoque de Marvin en este esfuerzo impresionó a los capitalistas de riesgo, quienes lo recompensaron con una generosa primera ronda de financiación.

A medida que la empresa lanzó el producto y se amplió a 95 personas, la lista de tareas pendientes de Marvin creció. Su larga lista de temas «críticos» incluía cerrar un acuerdo con Dell, contratar a un vicepresidente de ventas, incluir a un CEO de renombre en el consejo de administración, establecer una estrategia para seguir desarrollando la tecnología, mudarse a nuevas oficinas y lanzar una campaña intensiva de relaciones públicas y publicidad. Marvin delegó todas estas tareas en los directores de los departamentos y luego las llevó a cabo en manada. Dos veces por semana, pedía a los directores que le informaran sobre el estado de sus proyectos. Los empleados progresaban, pero Marvin aborrecía el vacío: en cuanto terminaban una tarea, volvía a llenar sus listas. Al principio, el personal disfrutaba de estar tan ocupado. Pero en seis meses, la gente empezó a sentirse abrumada. A su frustración se sumó el hecho de que todas las decisiones finales tuvieron que pasar por Marvin, quien se negó a hacer concesiones. Para él, todas las tareas exigían la misma concentración. Los procesos se ralentizaron. El plan de marketing se fue a la deriva.

Nadie quedó más consternado o sorprendido que Marvin cuando un competidor se adelantó a su empresa para salir al mercado con un nuevo producto y cerró un importante acuerdo con Dell. Y nadie tenía más la culpa. Al confundir las tareas con los objetivos, Marvin había perdido el control de la dirección de su empresa. La organización se las arregló como una empresa de tercer nivel hasta que un competidor adquirió la empresa a un precio de ganga.

Los líderes capaces de escalar, por el contrario, entienden la importancia de una estrategia simplificada. Aprenden a extraer tres o cuatro objetivos de alto nivel de una lista más larga y a centrar sus equipos en consecuencia. Y ante una nueva amenaza u oportunidad, eximen a las personas de las promesas que se hicieron en otro momento del proceso de desarrollo, lo que les permite retrasar o cancelar las metas que se habían comprometido cuando tenían sentido.

Harry, el fundador de una pequeña empresa de gestión de contenido, comprendió que una estrategia sencilla y bien desarrollada es el pilar más importante de cualquier empresa. Sabía que su empresa primero tenía que centrarse en superar a la competencia y, por lo tanto, instó a los empleados a concentrarse en tres actividades para lograr ese objetivo: consolidar las líneas de productos, ganarle negocios a un rival particularmente feroz y centrarse en vender a empresas con al menos 1000 usuarios. Este era el mantra de Harry y lo repetía en cada oportunidad, todos los días, con todo el mundo.

Eso no quiere decir que la empresa de Harry dejara todas las demás tareas importantes sin hacer. Más bien, Harry dejó que los empleados los dejaran de lado para que pudieran concentrarse en el objetivo principal de superar a la competencia. Por ejemplo, cuando quedó claro que el departamento de ventas se había centrado en clientes de varios tamaños (muchos pequeños, algunos medianos y tres grandes), Harry dijo a los vendedores que se olvidaran de los pequeños clientes.

Bien, Harry entendió que su estrategia podría estar fuera de lugar. Después de todo, no tenía ninguna bola de cristal que le dijera que la dirección que había elegido era la correcta. Así que utilizó ese timón en el que confían los líderes escalables: la auditoría estratégica trimestral. Cada tres meses, Harry reunía a los altos directivos, directores, asesores y colegas de negocios de la empresa para revisar la estrategia actual. Durante la reunión de cuatro horas, el grupo se obligaría a resumir, de una lista de diez, tres iniciativas clave que se llevarían a cabo en los próximos 90 días. La parte más difícil del proceso fue dejar de lado las siete iniciativas restantes de la lista. Aun así, el grupo surgió con un plan simple, pero bien pensado, que todos los empleados pudieran entender y seguir fácilmente y que podría modificarse el trimestre siguiente, si fuera necesario. Como dijo un ejecutivo: «Puede que nos equivoquemos, pero no estamos confundidos».

Harry pudo crecer porque aprendió a centrarse en lo que era crucial y, al hacerlo, pudo equilibrar las fuerzas contrapuestas a fin de fijar objetivos claros para sus empleados. En muchos sentidos, Harry reflejó los enfoques de fundadores y líderes escalables, como Dell y Gates, que estaban dispuestos a detener actividades ajenas y a volver a centrar todos sus esfuerzos en unos pocos logros clave.

Concentración.

Todos admiramos a las personas disciplinadas y, en las empresas emergentes, centrarse como un láser en la calidad y la diferenciación de un nuevo producto o servicio es un activo importante. Pero la dedicación de un líder a un solo tema también puede dañar a una organización en crecimiento. Un líder aislado que no se comunica con los empleados con opiniones distintas ni los escucha puede acabar perdiendo su lealtad.

Sanjit, el fundador de una empresa especializada en sistemas de fibra óptica, era un tecnólogo serio muy implicado en los aspectos teóricos del nicho industrial de su organización. Durante la fase de puesta en marcha, la obsesión de Sanjit tenía un valor incalculable: los inversores quedaron muy impresionados con su comprensión y su fe en la tecnología. Su pasión también atrajo al grupo de diez tecnólogos con ideas afines que había contratado para crear los innovadores productos de la empresa. Como compartían su visión, Sanjit no tuvo que dedicar mucho tiempo a reunir a las tropas ni a discutir la estrategia de la empresa. Los miembros de su equipo estaban convencidos de que cuando su producto saliera al mercado, tendría un éxito rotundo. Su entusiasmo y energía eran palpables.

Pero a medida que la empresa reclutó una fuerza laboral más diversa para gestionar las ventas y dirigir las operaciones, Sanjit siguió absorto únicamente en la tecnología. De hecho, no le interesaba nada aparte de la fibra óptica. Despidió, ignoró o criticó abiertamente a los vendedores, vendedores y administradores por no apreciar los puntos más sutiles de la tecnología de la empresa. Y acabó con empleados descontentos, muchos de los cuales llegaban ni un minuto antes de las nueve y se marcharon a las cinco cada día. Cotilleaban el uno del otro y se enzarzaban en peleas interdepartamentales. Los vendedores culparon a los redactores técnicos por no proporcionar información sobre las hojas de datos; los redactores de tecnología culparon a los ingenieros por no proporcionar las especificaciones; los ingenieros culparon a los gerentes de producto por demorarse con socios externos. Mientras tanto, la empresa no logró atraer a colaboradores inteligentes ni conservar los que tenía. Al igual que la empresa de servicios web de Marvin, la organización de Sanjit avanzó cojeando hasta que la adquirieron por casi nada.

Sanjit sacrificó la lealtad de los empleados por su propia determinación. Por el contrario, los ejecutivos que escalan aprenden a escuchar a los demás y a tener en cuenta sus opiniones. Crecen con sus empresas porque se dan cuenta de que su pasión no es la única que importa y amplían intencionadamente su perspectiva para abarcar una gama de actividades.

Todd era un CEO que podía ver más allá de su propia área de interés. Era un ingeniero cuya empresa emergente desarrollaba y comercializaba aplicaciones de software para dispositivos inalámbricos. Al igual que Sanjit, a Todd le fascinaba la tecnología y creía fervientemente que su concepto de software no solo era innovador sino que también podía cambiar el mundo. En respuesta a tanto entusiasmo, los inversores le emitieron importantes cheques.

Los líderes que escalan lo hacen porque toman medidas deliberadas para hacer frente a sus deficiencias y convertirse en los líderes que sus organizaciones necesitan que sean.

Sin embargo, a medida que la empresa crecía, Todd se dio cuenta de que no podía vivir solo de la excelencia tecnológica. Así que, a diferencia de Sanjit, Todd prestó más atención a las cuestiones que no giraban en torno a la tecnología. Pidió al director de relaciones públicas, por ejemplo, que le explicara cómo pensaban y trabajaban los periodistas; animó a los vendedores a describir sus interacciones con los clientes. Todos los viernes, Todd celebraba una reunión general en la que describía los avances en la consecución de las metas y reconocía públicamente el buen trabajo de los colaboradores, incluidos los asistentes administrativos y los empleados de envíos. Y al trabajar con sus subordinados directos, Todd hizo hincapié en la importancia de hacer que los miembros del equipo se sientan valorados.

Al solicitar las opiniones e información de otras personas, Todd profundizó en su comprensión de sus agendas e inquietudes. Como animó a sus compañeros de trabajo a enorgullecerse de sus contribuciones, lo recompensaron con un compromiso renovado. Al final, su empresa consiguió una impresionante segunda ronda de financiación y consiguió importantes operaciones que la situaron en la cima de su sector.

Trabajando de forma aislada.

Una idea embrionaria exige protección; de hecho, el desarrollo gestacional en sí mismo es apasionantemente secreto. Pero tras el nacimiento del producto o la idea, el enfoque interno debe cambiar para no impedir la capacidad de respuesta a las demandas del mercado de producto acabado.

David, el fundador de una empresa de software centrada en la seguridad del correo electrónico, era un programador con talento al que le gustaba trabajar con su grupo de ingeniería en el desarrollo del primer producto. Introvertido por naturaleza, a David le gustaba trabajar en un entorno cerrado de empresas emergentes, donde todo el mundo se dedicaba al producto. La desconfianza de David no molestó a sus pocos empleados. Tampoco sentía la necesidad de impresionar a nadie ajeno a su empresa. Como la organización era pequeña y como David y sus amigos y familiares eran los únicos inversores, no necesitó ponerse en contacto.

Luego llegó el momento de lanzar y comercializar el producto, y David encontró todo tipo de formas de permanecer aislado. A medida que se acercaban los plazos de producción, amplió las fechas límite de desarrollo. Modificó el texto del embalaje «solo una vez más». Canceló las reuniones con la agencia de relaciones públicas que organizaba reuniones de prensa y analistas. Cuando un periodista llamó para una entrevista concertada de antemano, David se aseguró de que estaba en una reunión. Exasperado, su director de marketing finalmente se ofreció como voluntario para tratar con la prensa en lugar de David. Como resultado de la negativa de David a reunirse con periodistas, el nuevo producto apareció también en una importante reseña de una revista. Finalmente, la junta sustituyó a David por alguien más cómodo en el papel de evangelista.

Los emprendedores introvertidos suelen ser brillantes, pero los líderes que perduran saben que el éxito requiere un poco de alegría y que tienen que presentar su empresa al mundo. Pensemos en Simon, CEO de una pequeña empresa de biotecnología. Bioquímico de formación e introvertido por naturaleza, Simon pasó su carrera profesional en grandes laboratorios de investigación corporativos antes de que lo contrataran para dirigir una empresa de biotecnología. Su habilidad para trabajar con su equipo en el laboratorio le ayudó a poner en marcha el producto estrella de la startup.

Un año después de su mandato, Simon se dio cuenta de que los representantes de ventas se dirigían a las personas equivocadas de las organizaciones de clientes. Vendían a directivos de nivel medio, no a directores ni vicepresidentes. Las ventas cayeron y, como resultado, la empresa se quedó sin capital. Simon se dio cuenta de que era mejor empezar a reunirse con nuevos inversores, clientes, analistas y los medios de comunicación antes de que fuera demasiado tarde.

Simon se obligó a convertirse en la cara pública de la empresa. Trabajó con un estratega de medios para desarrollar un plan de acción. Contrató a un entrenador que le enseñó a parecer seguro y natural en las entrevistas con la prensa. Llamó en frío tanto a clientes como a grandes bancos de inversión. También contactó con vendedores de alto nivel de empresas públicas y persuadió a dos de ellos para que se unieran a su equipo. Y cuando un cliente importante tuvo que elegir entre su oferta y la de la competencia, Simon intervino y ayudó a cerrar la venta.

¿Platija o mosca?

Está claro que abordar los problemas de la lealtad a los camaradas, la orientación hacia las tareas, la determinación y el trabajo de forma aislada durante las etapas de formación de una empresa permitirá al fundador prosperar a largo plazo. En raras ocasiones, las personas están a la altura del desafío de escalar sin ningún esfuerzo especial. Más a menudo, quienes escalan lo hacen con ayuda externa, por ejemplo, los comentarios de un miembro de la junta, un entrenador, un mentor o un facilitador que participe. Pero los emprendedores que se convierten en líderes casi siempre escalan porque están abiertos al aprendizaje. Quieren dejarse moldear con nuevas experiencias y mejorar su capacidad de liderazgo. De hecho, los líderes que escalan lo hacen independientemente de su formación, habilidad y talento. Más bien, escalan porque toman medidas deliberadas para hacer frente a sus defectos y convertirse en los líderes que sus organizaciones necesitan que sean. En lugar de tambalearse, aprenden a volar.