¿Por qué infravaloramos la gestión competente?

En los programas de MBA, a los estudiantes se les enseña que las empresas no pueden esperar competir en función de las competencias gerenciales internas porque son demasiado fáciles de copiar. La eficacia operativa (hacer lo mismo que otras empresas, pero hacerlo excepcionalmente bien) no es el camino hacia una ventaja sostenible en el universo competitivo. Para mantenerse a la vanguardia, según la idea, una empresa debe adoptar una posición estratégica distintiva, hacer algo diferente a lo que hacen sus rivales. Esto es en lo que la alta dirección debe centrarse, dejar que los directivos de nivel medio e inferior se encarguen de los detalles de la gestión de la organización y la ejecución de los planes.

Michael Porter expuso la diferencia entre la estrategia y la eficacia operativa en su artículo fundamental de HBR de 1996, «¿Qué es la estrategia?» El análisis del artículo sobre la estrategia y el papel del estratega influye, con razón, pero nuestra investigación demuestra que la simple competencia gerencial es más importante (y menos imitable) de lo que sostuvo Porter.

Si observa los datos, queda claro que las principales prácticas de gestión no pueden darse por sentadas. Hay grandes diferencias en la forma en que las empresas ejecutan las tareas básicas, como fijar objetivos y preparar el talento, y esas diferencias importan: las empresas con procesos de gestión sólidos obtienen un rendimiento significativamente mejor en los parámetros de alto nivel, como la productividad, la rentabilidad, el crecimiento y la longevidad. Además, las diferencias en la calidad de esos procesos (y en el rendimiento) persisten en el tiempo, lo que sugiere que una gestión competente no es fácil de replicar.

Nadie ha argumentado nunca que la excelencia operativa no importa. Pero sostenemos que debe tratarse como un complemento crucial de la estrategia, y que esto es cierto ahora más que nunca. Al fin y al cabo, si una empresa no puede entender bien los conceptos básicos de las operaciones, no importa lo brillante que sea su estrategia. Por otro lado, si las empresas tienen prácticas de gestión fundamentales sólidas, pueden basarse en ellas y desarrollar capacidades más sofisticadas, como el análisis de datos, la toma de decisiones basada en la evidencia y la comunicación interfuncional, que son esenciales para el éxito en sectores inciertos y volátiles.

Sin embargo, lograr la competencia gerencial requiere esfuerzo: requiere inversiones considerables en personas y procesos en los buenos y en los malos momentos. Argumentamos que estas inversiones representan una barrera importante para la imitación.

En este artículo revisaremos los resultados de nuestra investigación y, a continuación, analizaremos los obstáculos que suelen impedir que los ejecutivos dediquen recursos suficientes a mejorar las habilidades y prácticas de gestión. En todo momento, demostraremos que estas inversiones son una forma poderosa de ser más competitivo. Si el mundo realmente ha entrado en una «nueva normalidad» de bajo crecimiento de la productividad, como han argumentado Robert Gordon y otros, hacer subir un nivel del capital directivo podría ser la mejor forma de salir del estancamiento del rendimiento.

La investigación

Durante el siglo pasado, los académicos han aprendido mucho sobre cómo los principales procesos de gestión afectan al rendimiento de una empresa. Por ejemplo, investigadores como Kim Clark, Bob Hayes y David Garvin documentaron las diferencias entre las fábricas, las industrias y las empresas. Pero la falta de macrodatos que abarcara a muchas empresas, sectores y países impidió el estudio estadístico de las prácticas de gestión. Sin embargo, en la última década, hemos desarrollado formas de medir de forma sólida las principales prácticas de gestión y ahora podemos demostrar que su adopción representa una gran fracción de las diferencias de rendimiento entre las empresas y los países.

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Como tenemos descrito en antes artículos en HBR, en 2002 iniciamos un estudio exhaustivo sobre cómo las organizaciones de 34 países utilizan (o no utilizan) las principales prácticas de gestión. Basándonos en un instrumento de encuesta desarrollado inicialmente por John Dowdy y Stephen Dorgan en McKinsey, nos propusimos calificar a las empresas según el uso de 18 consultorios en cuatro áreas: gestión de operaciones, supervisión del rendimiento, establecimiento de objetivos y gestión del talento. (Consulte la barra lateral «Principales prácticas de gestión» para obtener una lista detallada. Aunque no representan el conjunto completo de prácticas gerenciales importantes, hemos descubierto que son buenos indicadores de la excelencia operativa general.) Las valoraciones oscilaban entre malas y inexistentes en la gama baja (por ejemplo, para la supervisión del rendimiento mediante métricas que no indicaban directamente si se estaban cumpliendo los objetivos empresariales generales) y muy sofisticadas en la gama alta (para la supervisión del rendimiento que rastreaba y comunicaba continuamente las métricas, de forma formal e informal, a todo el personal con una serie de herramientas visuales).

Prácticas de gestión básicas

En nuestra investigación, evaluamos la sofisticación con la que las organizaciones gestionan las cuatro

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Nuestro objetivo era recopilar datos fiables que fueran totalmente comparables entre las empresas y cubrieran una muestra amplia y representativa de empresas de todo el mundo. Nos dimos cuenta de que, para ello, teníamos que gestionar la recopilación de datos nosotros mismos, y lo hicimos con la ayuda de un gran equipo de personas del Centro de Rendimiento Económico de la Escuela de Economía de Londres. Hasta la fecha, el equipo ha entrevistado a directivos de más de 12 000 empresas sobre sus consultorios. Basándonos en la información recopilada, calificamos a cada organización según cada práctica de gestión, mediante una escala del 1 al 5, en la que las puntuaciones más altas indican una mayor adopción. A continuación, esas valoraciones se promedian para obtener una puntuación general de gestión para cada empresa.

Esos datos nos han llevado a dos conclusiones principales: en primer lugar, lograr la excelencia operativa sigue siendo un enorme desafío para muchas organizaciones. Incluso las empresas bien informadas y estructuradas suelen tener problemas con ello. Esto es cierto en todos los países e industrias, y a pesar de que muchos de los procesos de gestión que estudiamos son bien conocidos.

La dispersión de las puntuaciones de la dirección entre las empresas era amplia. Eran evidentes las grandes diferencias entre los países, pero una fracción importante de la variación (aproximadamente el 60%) se producía realmente dentro de los países. Las discrepancias eran sustanciales incluso en los países ricos, como los Estados Unidos.

En toda nuestra muestra descubrimos que el 11% de las empresas tenían una puntuación media de 2 o menos, lo que corresponde a un seguimiento muy débil, a poco esfuerzo por identificar y solucionar los problemas dentro de la organización, a casi ningún objetivo para los empleados y a los ascensos y recompensas basados en la titularidad o los vínculos familiares. En el otro extremo del espectro, identificamos superestrellas de la dirección claras en todos los países encuestados: el seis por ciento de las empresas de nuestra muestra obtuvieron una puntuación media de 4 o más. En otras palabras, tenían una supervisión rigurosa del desempeño, sistemas orientados a optimizar el flujo de información entre las funciones y dentro de ellas, programas de mejora continua que apoyaban los objetivos a corto y largo plazo y sistemas de rendimiento que recompensaban y promovían a los mejores empleados y ayudaban a los de bajo rendimiento a dar la vuelta o a seguir adelante.

Lograr la excelencia operativa sigue siendo un enorme desafío para muchas empresas.

Al entrevistar a varias empresas varias veces a lo largo de la última década, pudimos observar que estas grandes diferencias en la adopción de las principales prácticas de gestión eran duraderas. No es de extrañar: según nuestras estimaciones, los costes que implica mejorar las prácticas de gestión son tan altos como los asociados a las inversiones de capital, como edificios y equipos.

Una de nuestras conclusiones puede sorprender a los lectores: estas diferencias también aparecen dentro de las empresas. Un proyecto realizado con el Censo de los Estados Unidos reveló que las variaciones en las prácticas de gestión dentro de las empresas en sus plantas representaban alrededor de un tercio de las variaciones totales en todas las ubicaciones de las plantas. Esto fue particularmente cierto en las grandes empresas, donde las prácticas pueden diferir mucho según las plantas, divisiones y regiones. Incluso las firmas más grandes y exitosas no suelen implementar las mejores prácticas en toda la organización. Algunas partes se gestionan de forma eficaz, pero otras tienen dificultades.

Nuestra segunda conclusión importante fue que las grandes y persistentes brechas en las prácticas de gestión básicas que documentamos estaban asociadas a diferencias grandes y persistentes en el desempeño de la empresa. Como hemos observado, nuestros datos muestran que las empresas mejor gestionadas son más rentables, crecen más rápido y tienen menos probabilidades de morir. De hecho, hacer que una empresa pase del 10% peor al 10% de las mejores prácticas de gestión se asocia a un aumento de 15 millones de dólares en los beneficios, un crecimiento anual un 25% más rápido y una productividad un 75% más. Las empresas mejor gestionadas también gastan 10 veces más en I+D y también aumentan sus patentes en un factor de 10, lo que sugiere que no sacrifican la innovación por la eficiencia. También atraen a más empleados con talento y fomentan un mejor bienestar de los trabajadores. Estos patrones eran evidentes en todos los países e industrias.

Pero estas conclusiones empíricas plantean una pregunta importante: si los beneficios de las principales prácticas de gestión son realmente tan grandes y extensos, ¿por qué no todas las empresas se centran en reforzarlos? Además, un tema más existencial (que abordaremos al final del artículo) es: ¿Qué deben aprender los ejecutivos, las escuelas de negocios y los responsables políticos de este cuerpo de investigación?

¿Qué causa las diferencias?

Parte de la variación en las prácticas de gestión se debe a factores externos. La intensidad de la competencia es una; la competencia crea un fuerte incentivo para reducir las ineficiencias y acaba con las empresas mal gestionadas. Las normas laborales también desempeñan un papel; pueden dificultar la concesión de oportunidades a los empleados en función de sus méritos o la adopción de una compensación relacionada con el desempeño. Por otro lado, los reguladores pueden estar en condiciones de crear incentivos para la formación de los empleados o apoyar a las empresas que priorizan la competencia gerencial.

También hemos observado que las inconsistencias suelen deberse a puntos ciegos y deficiencias persistentes dentro de las empresas. Estas son las cosas que suelen impedir la adopción de las prácticas de gestión esenciales:

Percepciones falsas.

Nuestra investigación indica que un número sorprendentemente grande de gerentes son incapaces de juzgar objetivamente qué tan mal (o bien) dirigen sus empresas. (Prejuicios similares aparecen en otros entornos. Por ejemplo, el 70% de los estudiantes, el 80% de los conductores y el 90% de los profesores universitarios se califican a sí mismos como «por encima de la media».)

Considere la respuesta media que recibimos a la pregunta: «En una escala del 1 al 10, ¿qué tan bien gestionada está su empresa? », que le planteamos a cada gerente al final de la entrevista de la encuesta. La mayoría de los directivos tienen una valoración muy optimista de la calidad de las prácticas de sus empresas. De hecho, la respuesta media era un 7. Además, no encontramos ninguna correlación entre la calidad percibida de la gestión y la calidad real (como lo indican las puntuaciones de gestión de sus empresas y el desempeño de sus empresas), lo que sugiere que las autoevaluaciones están muy lejos de la realidad.

Esta gran brecha es problemática, porque implica que incluso los directivos que realmente necesitan mejorar sus prácticas no suelen tomar la iniciativa, con la falsa creencia de que les va bien.

En una variante de este problema, los gerentes pueden sobreestimar los costes de introducir nuevas prácticas o subestimar la diferencia que podrían hacer. Fue una situación que descubrimos en un experimento de campo que uno de nosotros llevó a cabo con 28 fabricantes textiles indios. Accenture había sido contratada por un proyecto de Stanford y el Banco Mundial para mejorar sus prácticas de gestión, pero muchas de las mejoras propuestas, como los sistemas de control de calidad, las recompensas de los empleados y la planificación de la producción, no se implementaron por escepticismo sobre sus beneficios. Los consultores que intentaban introducir métodos que fueran estándar en la mayoría de las fábricas estadounidenses o japonesas recibieron afirmaciones de que «aquí nunca funcionará» o «hacemos las cosas a nuestra manera». Sin embargo, las empresas que adoptaron los métodos aumentaron su desempeño.

Los problemas de percepción son difíciles pero no imposibles de erradicar. La clave es mejorar la calidad de la información disponible para los directivos para que tengan una forma objetiva de evaluar su desempeño relativo.

Como muestra nuestra encuesta, es probable que las métricas autorinformadas sean, en el mejor de los casos, muy ruidosas, son indicadores imperfectos de lo que realmente ocurre sobre el terreno. Hay varias razones por las que. Un problema común es que los empleados no plantean problemas por miedo a que los culpen por las personas a las que identifican. Esa dinámica priva a los gerentes de los conocimientos fundamentales necesarios para entender las brechas de una empresa.

Según nuestra experiencia, los directivos pueden abordar este tema creando de forma proactiva oportunidades para mantener conversaciones sinceras y sin culpa con sus empleados. Ese es el enfoque seguido por Danaher, un gran conglomerado estadounidense conocido por su implacable (y eficaz) adopción del Sistema Empresarial Danaher (DBS)—un conjunto de herramientas de procesos de gestión basado en el sistema de producción de Toyota— en sus numerosas filiales. Por lo general, Danaher inicia la relación con una filial recién adquirida mediante una serie de interacciones prácticas y estructuradas entre los altos directivos de Danaher y los principales ejecutivos de la adquisición, que desafían a estos últimos a identificar las brechas de gestión que pueden estar impidiendo que la empresa alcance su potencial. Las personas que participan en estas conversaciones abiertas, especialmente las que tienen un mandato más prolongado, las describen como experiencias reveladoras que cambian significativamente las actitudes hacia los procesos de gestión básicos.

Estructura de gobierno.

En otros casos, los directivos pueden ser plenamente conscientes de la necesidad de mejorar sus prácticas, pero dejan pasar esta oportunidad por miedo a que el cambio pueda poner en peligro los objetivos privados. Este problema es particularmente común en las empresas que son propiedad de familias y están dirigidas por ellas, como puede ver en la exposición «Las empresas familiares tienden a tener una dirección más débil». Incluso cuando recortamos los datos por tamaño de la empresa, sector de actividad y país, las empresas familiares seguían teniendo las puntuaciones medias de gestión más bajas.

¿Por qué las empresas familiares son tan reacias a adoptar procesos de gestión sólidos? Una explicación —que encuentra apoyo en nuestra investigación— es que su adopción puede conllevar importantes costes personales para los miembros de la familia. Las nuevas prácticas pueden requerir contratar o delegar la autoridad a talentos ajenos al círculo familiar. (De hecho, hemos visto que las puntuaciones más altas de la dirección tienden a ir de la mano con una toma de decisiones más descentralizada).

Un gran número de gerentes no pueden juzgar objetivamente qué tan bien administran sus firmas.

Un ejemplo de esto es Gokaldas Exports, una empresa familiar fundada en 1979 que se había convertido en el mayor exportador de ropa de la India en 2004. Gokaldas era una empresa de gran éxito con 30 000 trabajadores, estaba valorada en unos 215 millones de dólares y exportaba casi el 90% de su producción. Su fundador, Jhamandas Hinduja, había legado el control de la empresa a tres hijos, cada uno de los cuales incorporó a su propio hijo al negocio. Nike, uno de los principales clientes, quería que Gokaldas introdujera prácticas de gestión ajustadas; puso a la empresa en contacto con consultores que podrían ayudar a hacerlo realidad. Sin embargo, el CEO se resistió. Fue necesaria la creciente competencia por parte de Bangladesh, varias visitas para ver la fabricación ajustada en empresas de Asia y los Estados Unidos y, finalmente, la intervención de otros miembros de la familia (a uno de los cuales enseñamos en la escuela de negocios) para superar su reticencia.

Los ejercicios de autorreflexión pueden ayudar a los directores ejecutivos de la familia a aclarar si valoran más el éxito a largo plazo de sus empresas que «ser el jefe», incluso si el éxito significa compartir la gloria con otros directivos. Según nuestra experiencia, una evaluación sincera de las prioridades es crucial. Los directivos suelen no darse cuenta de que su propio deseo de control puede estar inhibiendo el crecimiento y el éxito de sus organizaciones.

Además, los ejecutivos de la familia, y especialmente los propietarios, deben entender que introducir nuevas capacidades de gestión en la empresa no implica necesariamente una pérdida de control. Es más probable que les cree una función diferente, pero no necesariamente menos responsabilidades.

No es prudente enseñar a los líderes que la estrategia y la gestión básica no tienen relación.

Eso es lo que pasó en Moleskine, con sede en Milán, Italia. Lanzada en 1997 por tres amigos, Moleskine pasó de ser un productor especializado de portátiles a líder del mercado en unos pocos años. Su éxito creó un dilema para sus fundadores: si bien estaba claro que la empresa tenía un enorme potencial para seguir creciendo, también reconocieron la apremiante necesidad de profesionalizar sus operaciones. Los fundadores buscaron una firma de capital privado que pudiera proporcionar el capital y la experiencia necesarios y ayudarlos a encontrar un nuevo CEO. Finalmente, eligieron a Syntegra Capital y a Arrigo Berni, un director ejecutivo con experiencia que había ocupado puestos de liderazgo en productores familiares de productos de lujo. Berni aportó un nuevo rigor al desarrollo de la estrategia y a las operaciones y, al mismo tiempo, creó un puesto para los fundadores que aprovechara al máximo su experiencia comercial y de diseño. Gracias a esta exitosa asociación (y a una OPI en 2013), Moleskine pudo aumentar su ventaja competitiva y desarrollar nuevas oportunidades de crecimiento a nivel mundial.

Déficit de habilidades.

Las buenas prácticas de gestión requieren capacidades (como habilidades de cálculo y análisis) que pueden faltar en la fuerza laboral de una empresa, especialmente en las economías emergentes. De hecho, nuestros datos muestran que la puntuación media de la dirección es significativamente más alta en las empresas con empleados mejor educados. Estar cerca de una importante universidad o escuela de negocios también está fuertemente asociado con mejores puntajes de gestión. Un rendimiento superior es más probable cuando se puede impartir educación ejecutiva cerca, al parecer. Si bien, hasta cierto punto, la disponibilidad de habilidades depende del contexto específico de la empresa, los directivos pueden desempeñar un papel fundamental al reconocer la importancia de las habilidades básicas de los empleados y ofrecer programas de formación internos.

Política y cultura organizacionales.

Incluso cuando los altos directivos perciben correctamente lo que hay que hacer, están motivados para hacer cambios y tienen las habilidades adecuadas, la adopción de los procesos de gestión básicos puede ser un desafío. Videojet, una filial adquirida por Danaher, es un buen ejemplo. En 2005, Videojet lanzó una nueva iniciativa interna que exigía que los equipos de ingeniería y ventas colaboraran en el desarrollo de una impresora innovadora. Los ejecutivos de Videojet decidieron utilizar los procesos de gestión básicos de DBS, que hasta ese momento se utilizaban casi exclusivamente en la fabricación, para estructurar las sesiones periódicas de información y resolución de problemas entre los dos equipos.

Por desgracia, las divisiones preexistentes entre los ingenieros y los vendedores hicieron que las interacciones estructuradas, que habían sido eficaces a la hora de impulsar la mejora continua de la fabricación, pasaran a ser reuniones superficiales. Por ejemplo, justo antes del lanzamiento del producto, un miembro del equipo de ventas expresó su preocupación por algunos aspectos técnicos de la nueva impresora, lo que, en su opinión, podría comprometer gravemente su éxito. Los procesos básicos de DBS se introdujeron para ayudar a los equipos a identificar y abordar precisamente este tipo de problemas. Mientras que en la fabricación, se animaba a los empleados a detener la línea de producción para detectar los problemas de calidad en tiempo real y poder aislarlos y solucionarlos, en este caso los comentarios fueron ignorados e interpretados por el resto del equipo como un intento de boicot más que como una sugerencia constructiva. Poco después de este episodio, la impresora se lanzó con una mala acogida en el mercado, lo que confirmó la gravedad de las cuestiones que el vendedor había planteado. Gracias a esta experiencia, los ejecutivos de Videojet entendieron que tenían que trabajar de forma más consciente para fomentar las interacciones entre los diversos grupos de experiencia de la empresa. Siguieron utilizando las herramientas de DBS, pero también se comprometieron a mantener interacciones estructuradas frecuentes y prolongadas y a firmar colectivamente entre los ingenieros y los vendedores durante las distintas fases del desarrollo del producto. Videojet lanzó una impresora con mucho éxito solo un par de años después del fallido lanzamiento inicial del producto y desde entonces se ha convertido en un ejemplo en el uso de las herramientas de base de datos para el desarrollo de productos.

A veces la organización en general se resiste al cambio. Susan Helper y Rebecca Henderson ofrecen un fascinante relato de las dificultades que GM encontró para implementar el sistema de producción de Toyota durante las décadas de 1980 y 1990. Incluso ante la creciente competencia, a GM le resultó difícil adoptar los métodos de gestión superiores de Toyota, sobre todo por las relaciones de confrontación con los proveedores y los obreros. Los empleados, por ejemplo, pensaban que cualquier mejora de la productividad con las nuevas prácticas solo se traduciría en una reducción de la plantilla y, en general, pondría a los empleados bajo una mayor presión. Esta desconfianza inhibió la capacidad del GM para negociar las condiciones de trabajo necesarias para introducir las nuevas prácticas (como la resolución conjunta de problemas en equipo).

Las experiencias de Videojet y GM ilustran una cuestión fundamental: las prácticas de gestión suelen basarse en un complicado entendimiento compartido entre las personas de la empresa. La incapacidad de fomentarlo puede acabar fácilmente con los esfuerzos de los directivos más capaces y bien intencionados. Por otro lado, una vez que se llega a ese acuerdo, es muy difícil de replicar para la competencia.

Una pregunta a la que se enfrentan los directivos es cómo crear este entendimiento común. Es poco probable que cambiar los incentivos individuales funcione, ya que la adopción de nuevos procesos normalmente requiere la cooperación de equipos de personas; es difícil desentrañar las recompensas que se asignan a un solo empleado. Y la adopción es difícil de medir, por lo que sería difícil vincular una bonificación individual a la implementación de una práctica determinada. Como saben los economistas organizacionales, las soluciones contractuales simples no son eficaces en estas situaciones.

Acerca de la investigación

Nuestro proyecto de investigación, World Management Survey, ha examinado la adopción y el uso de las

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Pero los directivos tienen un arma diferente a su disposición, que según nuestra experiencia puede ser más eficaz. Es su presencia. Las historias de adopción exitosas que hemos encontrado en nuestra investigación tienen lugar a menudo en organizaciones en las que alguien muy alto señaló la importancia del cambio mediante la participación personal, la comunicación constante, el refuerzo de los mensajes y la visibilidad. «Predicar con el ejemplo» es muy importante y puede afectar drásticamente a las probabilidades de éxito de las iniciativas de cambio.

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Esta idea cuenta con el apoyo de un proyecto de investigación a gran escala sobre la relación entre la dirección y Comportamiento del CEO que Raffaella dirigió con un equipo diferente de investigadores en la Escuela de Economía de Londres y en la Universidad de Columbia. Tras un minucioso ejercicio en el que codificaron las agendas de más de 1200 directores ejecutivos de empresas manufactureras en seis países, descubrieron que la calidad de la gestión era significativamente mayor en las organizaciones en las que los directores ejecutivos dedicaban una mayor parte de su tiempo a los empleados que a las partes interesadas externas.

Aunque las principales prácticas de gestión pueden parecer relativamente simples (ya que a menudo se basan en inversiones no tecnológicas), no son interruptores de luz que se puedan encender y apagar a voluntad. Requieren un compromiso profundo por parte de los más altos, una comprensión de los tipos de habilidades necesarias para la adopción y, en última instancia, un cambio fundamental de mentalidad en todos los niveles de la organización.

Próximos pasos

Nuestros hallazgos tienen implicaciones en la forma en que se forma a los gerentes. Hoy en día, se anima a los estudiantes de negocios a juzgar los estudios de casos sobre la eficacia operativa como «no estratégicos» y a considerar que estas cuestiones no son pertinentes para la función del CEO. Pero no es prudente enseñar a los líderes del futuro que la toma de decisiones estratégicas y los procesos de gestión básicos no están relacionados y que el primero es mucho más importante para el éxito competitivo que el segundo.

De hecho, nuestro trabajo sugiere que la comunidad directiva puede haber subestimado gravemente los beneficios de las principales prácticas de gestión —así como la inversión necesaria para reforzarlas— al relegarlas al dominio de lo «fácil de replicar». No cabe duda de que los directivos deberían dedicar su tiempo a las decisiones estratégicas fundamentales, pero no deben suponer que fomentar prácticas de gestión sólidas está por debajo de su nivel salarial. Así como la capacidad de discernir los cambios competitivos es importante para el rendimiento de la empresa, también lo es la capacidad de garantizar que la eficacia operativa forma parte realmente del ADN de la organización.

Una sugerencia frecuente en esta era de organizaciones aplastadas es que todo el mundo tiene que ser estratega. Pero le sugerimos que todo el mundo también tenga que ser gerente. Las prácticas de gestión básicas, establecidas con cuidado, pueden contribuir en gran medida a cubrir la brecha de ejecución y garantizar que la estrategia tenga las mejores posibilidades posibles de éxito.