¿Por qué dedicamos tanto a desarrollar a los líderes sénior y tan poco a formar a los nuevos directivos?

Durante los últimos cinco años de mi carrera en dirección corporativa, desarrollé mucho el liderazgo. Junto con muchos otros ejecutivos, asistí a charlas de destacados autores de gestión, asistí a ejercicios (a menudo prolongados) de formación de equipos y participé en debates sobre diferentes estilos de liderazgo. Estaba bien, extremadamente perspicaz a veces, moderadamente interesante otras, pero a menudo me mantenía alejado de las exigencias de la gestión diaria.

Y cuando me acercaba al final de mis días de empresa, me di cuenta de que había recibido mucha más formación de gestión en los últimos cinco años que en los primeros 20 años, cuando realmente la necesitaba, juntos.

La mayoría de los estudiantes de administración están de acuerdo en que la transición de empleado a gerente es una de las más difíciles de los negocios. Aporta nuevas funciones y responsabilidades, nuevas formas de ver las organizaciones y nuevas formas de relacionarse con sus pares y con varios grupos electorales. Como muchos nuevos directivos, fracasé. Evité el conflicto. No fui lo suficientemente firme cuando debería haberlo sido, y luego llegué demasiado fuerte como para compensarlo. Me ayudó en gran medida ese gran profesor de siempre: prueba y error. Cometí tantos errores en el camino que ya no recuerdo los 200 primeros.

El punto es que los nuevos directivos siempre pueden beneficiarse de un apoyo suficiente.

Es difícil encontrar datos precisos sobre los gastos invertidos en la formación gerencial (para los supervisores y los mandos intermedios) y en el desarrollo del liderazgo (para los altos ejecutivos). Parte de la razón por la que es difícil encontrar estos datos es que las distinciones aquí no siempre están claras: ¿dónde termina exactamente la formación gerencial y dónde comienza el desarrollo del liderazgo? Algunas encuestas parecen agrupar la formación en habilidades técnicas y la clásica formación en gestión. Pero, como anécdota, los consultores con los que he hablado están de acuerdo en que mi propia experiencia, repleta de formación, no es en absoluto única.

Sé que los presupuestos de desarrollo del talento son cada vez más ajustados, pero no podemos darnos el lujo de pasar por alto a los directivos subalternos que más se beneficiarían de los conocimientos de gestión. No estoy diciendo que el desarrollo del liderazgo sénior no tenga valor, por supuesto que sí, pero nuestras proporciones parecen desequilibradas. Puede que estemos perjudicando inconscientemente a nuestras organizaciones al prestar poca atención a las de los niveles inferiores.

¿Qué factores contribuyen a este desequilibrio en la formación? Creo que hay tres claves:

Las personas que controlan estos presupuestos provienen de altos niveles de liderazgo. Ya sean directores de recursos humanos o residan en otros puestos de la alta dirección, los responsables de la toma de decisiones de formación, naturalmente, tienden a centrarse en los temas que les interesan ahora, no en los que lo eran una o tres décadas antes de su carrera.

El desarrollo del liderazgo es más sexy. Bueno, ya sabe lo que quiero decir. Es más visionario. Más estratégico. Menos prosaico. Según mi experiencia, el desarrollo del liderazgo es visto a menudo como el hermano mayor guay del aburrido hermanastro de la formación gerencial. Incluso mis dos citas favoritas sobre el tema (que siempre salían a la luz durante las sesiones de desarrollo del liderazgo) revelan un sesgo sutil.

«La dirección está haciendo las cosas bien. El liderazgo es hacer lo correcto». — Peter Drucker

«Los directivos piensan en el día de hoy. Los líderes piensan en el mañana». — Anónimo

Debo decir que los excelentes directivos que conozco son preocupado por hacer lo correcto y siempre pensando en el mañana.

Pero a pesar de que todos reconocemos que los trenes tienen que llegar a tiempo, ¿quién quiere quedarse sumido en tediosos detalles operativos cuando podría tener ideas de alto nivel sobre una estrategia global competitiva?

Es donde residen el dinero, la influencia y la potencia intelectual. Naturalmente, los proveedores más sofisticados se encuentran allí. En un juego de suma cero, con los presupuestos de RRHH y formación cada vez más ajustados, no sorprende en absoluto la inclinación hacia el desarrollo del liderazgo. Es mucho más estimulante, por ejemplo, examinar la productividad en China que enseñar a alguien a hacer una evaluación eficaz de los empleados. Es mucho más fascinante hablar de la innovación disruptiva que hablar de cómo organizar una reunión que no vuelva locos a los asistentes. Pero ambos niveles de habilidad son necesarios. Sin un cuadro de soldados de infantería bien entrenados, los generales siempre tendrán problemas. Sin una gestión sólida en el taller, las operaciones van despacio. «La visión sin ejecución es una alucinación», como dice el refrán de Thomas Edison.

Hay una razón más por la que la preponderancia de la formación dirigida a los que tienen más experiencia no es muy eficiente. En las últimas etapas de sus carreras, la mayoría de los altos directivos están bastante empeñados en sus costumbres. Sus buenos y malos hábitos. Después de varias décadas, sé que seguro que lo fui.

Sin embargo, en el otro extremo del espectro, los nuevos directivos (que, por supuesto, son los futuros líderes de la organización) son borrón y cuenta nueva, solo encuentran sus propios estilos de liderazgo. Son esponjas que absorben datos, las mentes están llenas de problemas que hay que resolver y están deseosos de recibir orientación exhaustiva que los ayude a resolverlos.

¿Realmente tiene sentido desde el punto de vista empresarial dar menos formación a los que más la necesitan y dar más a los que la necesitan menos?