Por qué las funciones corporativas se tambalean

A medida que las empresas con unidades o divisiones de negocio están en mejores condiciones de estandarizar y centralizar sus operaciones, las funciones tradicionales de la sede, como finanzas, recursos humanos, TI, marketing y estrategia, han aumentado en tamaño e influencia. Mientras tanto, están surgiendo nuevas funciones en áreas como la gestión de riesgos y el cumplimiento. En una encuesta a 761 de las mayores empresas de Norteamérica y Europa, que realizamos en colaboración con el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard David Collis, casi un tercio de las empresas informaron de un aumento en el número de funciones corporativas (y menos del 10% informaron de una reducción) entre 2007 y 2010. Los líderes de tres de cada cuatro empresas creían que la influencia de sus funciones corporativas había crecido.

Al mismo tiempo, han aumentado las quejas sobre el desempeño de esas funciones. Menos del 10% de las empresas declararon estar muy satisfechas con la eficacia de la sede. Los que más se pronunciaron fueron los gerentes de línea, que a menudo acusaban a las funciones corporativas de interferencia, burocracia y mal servicio. En una encuesta de una sola empresa a directores de funciones corporativas y unidades de negocio que realizamos en 2013, descubrimos que menos de dos de cada 10 de estos últimos consideraban que sus funciones corporativas añadían un valor alto o muy alto. «[Una función] pensaba que la mejor manera de hacer las cosas era mandar desde el centro», nos dijo un gerente. «Esto casi acaba con el lugar».

Para entender por qué las funciones corporativas suelen tener un rendimiento inferior y qué se puede hacer al respecto, realizamos unas 50 entrevistas estructuradas con los directores de funciones de 30 grandes organizaciones multinacionales europeas, la mayoría en el Reino Unido, Suiza y Alemania. La muestra incluye Fortuna 500 compañías del mundo, como ABB, Allianz, Credit Suisse, Daimler, JPMorgan Chase, Siemens, UBS y Unilever. Cuando combinamos los conocimientos de esas entrevistas con los datos de las encuestas que habíamos recopilado, encontramos pruebas de que las funciones corporativas pasan por un ciclo de vida de cuatro etapas. En cada etapa, se enfrentan a diferentes desafíos y amenazas para el rendimiento. En las páginas siguientes describimos los desafíos de cada etapa y ofrecemos consejos sobre cómo superarlos.

Las funciones corporativas cambian a medida que maduran

Las características de una función cambian con la edad, al igual que los desafíos a los que se enfrenta y las soluciones necesarias.

Etapa 1: Juventud y entusiasmo

Por lo general, se crea una nueva función corporativa, como TI o gestión de riesgos, para proporcionar orientación o economías de escala o algún otro beneficio a las divisiones de negocio. El gigante alemán de la ingeniería Siemens, por ejemplo, decidió en 2008 centralizar la gestión de la cadena de suministro. Como solo el 30% de su volumen de compras mundial (42 000 millones de euros en ese momento) se distribuía entre operaciones, estimó que una mayor consolidación podría ahorrar 3 000 millones de euros y acercar a la empresa a los niveles de costes de sus principales competidores.

Sin embargo, en su deseo de aprovechar una oportunidad, es posible que los líderes no piensen en los problemas a los que se enfrentará la nueva función. Es posible que la función no tenga el mismo valor en todas las divisiones de negocio. A menudo, su mandato no está claro. También está la cuestión de la dotación de personal. Por lo general, una nueva función atrae a algunos directivos de otras funciones corporativas y a otros de fuera de la empresa; pero las personas con información privilegiada pueden carecer de las habilidades necesarias para esta nueva función, mientras que las personas ajenas carecen de conocimiento de la empresa y de aceptación dentro de sus filas. Es probable que todos tengan problemas al principio.

El líder de una función recién creada, como la de cualquier otra empresa nueva, se ve presionado para que dé una prueba de concepto y ponga en marcha la función antes de que se resuelvan los problemas relacionados con su mandato y sus capacidades. Por lo general, una función nueva crea más trabajo antes de añadir valor y comete errores al principio. La combinación puede hacer que los directores de división la vean más como un obstáculo que una ayuda. A medida que empiecen a desconfiar de ello y los directores de funciones se resientan por la aparente resistencia al cambio, la situación puede caer rápidamente en espiral.

¿Cómo puede responder una función a este desafío? Nuestra investigación sugiere que un intento consciente de limitar su misión, tamaño y grado de participación con las unidades operativas de la empresa proporcionará una base mejor para el éxito a largo plazo que los intentos de avanzar en un frente amplio. Veamos lo que pueden hacer las empresas.

Restrinja el mandato.

Los nuevos cabezales de función inteligentes no intentan cubrir todas las bases. Buscan una manera de conseguir ganancias rápidas que requieren habilidades fáciles de localizar. Eligen un enfoque que es poco probable que encuentre resistencia por parte de las divisiones de negocio. Pensemos en Roger Camrass, un exconsultor que fue contratado para crear una función de soporte de ventas para Fujitsu Europe. La empresa estaba estructurada en unidades de negocio centradas en los países y su mandato consistía en ayudarlas a mejorar sus habilidades y conseguir más negocios. Mientras Camrass reflexionaba sobre su papel, se dio cuenta de que era libre de probar casi cualquier cosa: podía ayudar a los equipos a reclutar personas con más talento. Podría capacitar a los miembros del personal. Podría desarrollar estrategias para sectores como el comercio minorista y la energía. Podría crear procesos para gestionar las ofertas. Podría abrir puertas contactando con las principales empresas. Podría redactar políticas de marketing.

En lugar de probar varias iniciativas para ver qué funcionaba, puso sus huevos en una sola cesta y se centró en atraer nuevos clientes. Para ello, creó «eventos para compartir» con algunas empresas importantes, algo que sabía hacer desde su época de consultor. Media docena de directivos del posible cliente compartirían sus preocupaciones y desafíos, y media docena de directivos de Fujitsu compartirían las habilidades y la experiencia de Fujitsu. Los eventos tuvieron éxito y Camrass pudo atraer a un pequeño número de nuevos clientes importantes, lo que estableció rápidamente las credenciales de su función dentro de la organización.

Empiece con unas cuantas personas.

A menudo, las nuevas funciones corporativas exitosas comienzan con varias personas altamente cualificadas y no con un equipo completo. Camrass contrató inicialmente solo a un puñado de exconsultores y ejecutivos sénior que conocía de sus trabajos anteriores. Confiaba en que cada uno de ellos podría hacer un magnífico trabajo ayudando a las unidades nacionales a conseguir nuevos clientes y en que podrían desarrollar relaciones productivas con las divisiones de negocio. Se basó en esta base poco a poco, reclutando con moderación, y solo cuando identificó una pareja clara en términos de capacidades, a medida que amplió poco a poco el alcance de su función.

Algunas funciones nuevas se contratan solo después de ganarse sus espuelas. Al principio, piden a sus patrocinadores ejecutivos que encuentren directivos con talento en la organización cuyas habilidades se ajusten al mandato inicial y los asignan temporalmente a esa función.

Céntrese en partes seleccionadas de la empresa.

Las nuevas funciones en las grandes corporaciones multiempresariales a menudo tratan de abordar muchas partes de la empresa a la vez, esforzándose demasiado como para entender bien alguna de ellas. Un enfoque centrado facilita la construcción de relaciones y la comprensión de las necesidades, especialmente si la función se dirige a las divisiones que están más entusiasmadas con sus actividades. Camrass eligió trabajar con una división que había tratado con él antes de que se uniera a Fujitsu y que ya entendía la importancia de adoptar un enfoque estratégico con los clientes. Otras divisiones necesitaban más su ayuda, porque no eran tan buenas en la gestión de los clientes, pero no lo reconocían. Así que Camrass esperó a que lo ayudara a ganar un contrato importante para una división antes de ponerse en contacto con las demás.

Etapa 2: Adolescencia y ambición

Cuando los directores de las funciones corporativas comienzan a tener éxito y a desarrollar buenas relaciones con las unidades de negocio, tienden a creer que deberían hacer más. Por ejemplo, la función de gestión del talento puede querer ampliar su alcance para incluir a los mandos intermedios y añadir una capacidad de planificación profesional; la función de planificación estratégica puede considerar la posibilidad de desarrollar un servicio de consultoría. Y como la función ha tenido éxito en la primera etapa de su existencia, el CEO le presta menos atención y más espacio para fijar su propia agenda. Por lo general, el jefe de función aprovecha esta mayor autonomía añadiendo algo a la cartera de actividades de la función.

La consecuencia de este acaparamiento de tierras es que la función comienza a desarrollar una combinación de actividades, cada una de las cuales requiere una relación diferente con las divisiones de negocio. Por ejemplo, una actividad puede implicar establecer políticas o definir procesos. Otro podría ser prestar un servicio. Un tercero podría implicar un proyecto conjunto para mejorar las formas de trabajar. Estas funciones requieren diferentes tipos de personas: un político rara vez es un buen militar y viceversa. Además, a medida que las divisiones de negocio sientan la carga de las iniciativas adicionales y sus relaciones con la función se hagan más complejas, la buena voluntad puede empezar a evaporarse.

Entonces, ¿cómo evitan las empresas inteligentes demasiadas iniciativas, la confusión con respecto a la función de la función y el deterioro de las relaciones con las divisiones empresariales? Nuestras investigaciones sugieren que las mejores empresas controlan estrictamente las actividades de la función y desafían rigurosamente cualquier actividad nueva.

Vincular de forma explícita las actividades con las fuentes de valor añadido.

El proceso de estrategia corporativa suele centrarse más en las emisiones de cartera (qué comprar y qué vender) que en las cuestiones de paternidad, en cómo añadir valor a las empresas. Por lo tanto, los líderes funcionales inteligentes se esfuerzan por obtener más claridad sobre las principales formas en que se espera que la sede añada valor. El director de recursos humanos del grupo de una gran empresa danesa alentó al equipo superior a identificar tres fuentes principales de valor añadido corporativo: reducir los costes, incluso en los buenos tiempos; tomar las decisiones sobre los activos en el momento adecuado; y crear el mejor cuadro directivo del sector. A continuación, evaluó todas las iniciativas de recursos humanos para determinar si mejoraban las competencias de la empresa en esas tres áreas. Por ejemplo, la formación para el desarrollo del liderazgo se alineó más estrechamente con las tres y la evaluación de los directores corporativos se ajustó para reconocer las contribuciones a ellos. El director también suspendió ciertas actividades por completo y asignó parte de la gestión del talento y el desarrollo organizacional a las divisiones de negocio.

Los líderes de las divisiones de negocio se quejan de «demasiadas iniciativas desrelacionadas». Una forma de resolverlo es crear una tabla que muestre claramente cómo contribuye cada función a cada fuente principal de valor añadido y cómo cada director funcional puede apoyar las demás funciones. En la empresa danesa, por ejemplo, Recursos Humanos descubrió que podía colaborar con la función financiera para diseñar métricas de rendimiento que impulsaran mejoras incrementales de los costes, incluso cuando los márgenes financieros eran altos.

Revise los planes de rendimiento y desafíos.

La mayoría de las evaluaciones del desempeño de los gerentes en la sede corporativa son solo conversaciones entre el jefe y un subordinado y hacen poco más que evaluar si este último realizó las actividades acordadas de antemano. Los jefes de funciones inteligentes incluyen a los gerentes de las divisiones de negocio en estas evaluaciones. Una empresa de transporte holandesa que analizamos exige que cada función corporativa presente su estrategia a las divisiones de negocio. La función debe explicar por qué cree que sus actividades añaden valor, y las divisiones pueden retrasar o incluso rechazar el plan. Por ejemplo, la función de estrategia se dedicaba tradicionalmente a la previsión económica como base para la planificación empresarial. Las divisiones argumentaron que esto añadía poco a sus esfuerzos de planificación. Para el año siguiente, esa actividad ya no estaba en el plan.

Manténgase delgado.

Si no se permite que las funciones corporativas crezcan, lo más probable es que se centren en las actividades más valiosas. Ulrich Wöhrl, director de estrategia de cartera de tecnología corporativa de Siemens, nos dijo: «La tecnología corporativa quería reforzar su posición central formando parte de las iniciativas, proyectos comunes, talleres, comités de dirección, recomendaciones sobre importantes cuestiones estratégicas ad hoc, procesos, contratación, etc. Pero los recursos limitados nos obligaron a centrarnos en las tareas principales que tuvieron el mayor impacto en la empresa. Nos centramos en los proyectos para responder a preguntas clave como «¿Qué tan competitivo es el poder de innovación de todas las unidades de negocio de Siemens?» y «¿Cuáles son las amenazas y oportunidades radicales y disruptivos para nuestras empresas?» Apoyamos estos proyectos con una red de expertos establecida formada por los directores de tecnología de todas las divisiones y solo participamos los directores de I+D y los directores ejecutivos de las divisiones de forma ad hoc. Nuestros recursos limitados hacían que no pudiéramos establecer y mantener continuamente un proceso de trabajo en equipo confiable con estos últimos grupos».

Etapa 3: Madurez y mejores prácticas

Una vez que una función corporativa está bien establecida y su mandato es bastante estable, sus jefes se centran en mejorar el rendimiento. Como es difícil identificar las medidas objetivas del desempeño, normalmente utilizan funciones similares en empresas acreditadas como puntos de referencia y comienzan a buscar las mejores prácticas.

Buscar compañeros funcionales puede generar nuevas ideas y la evaluación comparativa puede aumentar la eficiencia operativa. Sin embargo, centrarse en los pares puede desviar la atención de las necesidades específicas de las divisiones de negocio internas. Las disciplinas recomendadas en la sección anterior pueden ayudar a los directores de funciones maduras a evitar esta trampa. Los mejores toman medidas adicionales para ayudarlos a centrarse en los clientes internos:

Refuerce las relaciones con las divisiones de negocio.

Los directivos que se ven a sí mismos como profesionales funcionales y no sienten la necesidad de entender completamente las divisiones de la empresa tienen la garantía de enfrentarse a las unidades de negocio. Gary Steel, entonces director de recursos humanos del Grupo ABB y miembro del comité ejecutivo del grupo, nos dijo: «Cuando llegué aquí, demasiados empleados de recursos humanos no sabían los números ni el negocio. Incluso algunos de RRHH me dijeron que se unieron a Recursos Humanos para mantenerse alejados de las cifras. Eso es totalmente inaceptable. Si no sabe su impacto en los resultados de la empresa, es un inútil».

Incorporar a las personas de las divisiones de negocio a una función corporativa es una forma de reforzar la relación. Los recién llegados pueden educar a sus colegas de trabajo y servir de puente con las unidades de las que vienen. Steel dijo: «Tenemos un flujo constante de personal de recursos humanos empresarial que se dedica a las funciones corporativas. Nuestro actual director de talento y aprendizaje fue anteriormente el director regional de recursos humanos para Norteamérica. Varios de nuestros [socios comerciales de RRHH] actuales han dedicado tiempo a funciones corporativas. La clave es garantizar que las personas tengan experiencia en ambas partes».

Otra forma de entablar relaciones es asignar algunas responsabilidades a nivel de división a los directores de funciones corporativas. Un director de finanzas comentó: «Tenemos una doble cabeza de CFO. El CFO es el director funcional y los directores regionales dependen de él. Pero también es gerente de línea en el negocio de operaciones, porque es director de mercados globales. Creo que esa conectividad nos ayuda a superar algunos de los problemas».

Supervise los niveles de satisfacción.

Las empresas inteligentes utilizan los comentarios de sus unidades de negocio como parte integral de los procesos de revisión estratégica de sus funciones, un enfoque que ayuda a las funciones a mantenerse alineadas con las necesidades de los clientes internos y a conseguir una mayor aceptación. Algunas empresas utilizan las encuestas para determinar el grado de satisfacción de las divisiones de negocio con las funciones corporativas. En Fujitsu, por ejemplo, las divisiones utilizaban una escala del 1 al 10 cada mes para evaluar la eficacia de todos los directivos con los que trataban en el equipo de soporte de ventas de Camrass. Así, Camrass pudo ver quién estaba haciendo un buen trabajo al mantenerse en sintonía con las necesidades de la división de negocios.

Separar la política de las actividades de servicios.

Las funciones corporativas maduras normalmente implican al menos dos tipos de actividades marcadamente diferentes: políticas y servicios. Las actividades políticas implican imponer ciertos estándares a las divisiones de negocio y controlar la implementación de esos estándares, mientras que las actividades de servicio implican tratar a las divisiones de negocio como clientes y, a menudo, establecer acuerdos de servicio para definir la relación y los indicadores de rendimiento. Como estas relaciones son tan diferentes, las funciones inteligentes eligen separar los dos tipos de actividades.

La solución típica consiste en recopilar las actividades de servicio en una unidad semiindependiente dentro de la función. Gary Steel explicó cómo dividió la organización de recursos humanos de ABB: «La mitad contiene un centro de recursos humanos por región para todos los servicios transaccionales de recursos humanos. La otra mitad es RRHH como socio de negocios. A estos tipos los pagan las empresas, pero me rinden cuentas como director de recursos humanos corporativos». En Credit Suisse, los servicios transaccionales de recursos humanos, TI y finanzas se han dividido en una división de servicios compartidos.

Ambas soluciones ayudan a simplificar la relación entre las funciones y las divisiones de negocio. Los gerentes que trabajan en políticas pueden centrarse en la eficacia, mientras que los gerentes que trabajan en los servicios pueden centrarse en la eficiencia.

Etapa 4: El cambio y la lucha por la supervivencia

En algún momento, la demanda de las actividades de la función corporativa puede cambiar drásticamente o agotarse por completo. Esto puede deberse a un cambio en la estrategia corporativa, a una nueva tecnología, al cumplimiento del mandato original o a tiempos financieros difíciles. En los recursos humanos corporativos, por ejemplo, las nuevas herramientas de TI permiten a las empresas descentralizar una serie de tareas transaccionales.

Desafortunadamente, los directivos de la función suelen resistirse al cambio por miedo a perder el poder, la reputación, la influencia o incluso su trabajo. Además, suelen apegarse a los métodos de operación que conocen y buscan oportunidades para redistribuir sus habilidades en lugar de adquirir otras nuevas. Las actividades que lanzan para reemplazar las que han perdido no suelen añadir valor. Por ejemplo, una función de estrategia corporativa, ante una menor demanda, destinó sus recursos sobrantes a fusiones y adquisiciones, lo que llevó una cantidad significativa de tiempo a los directores de las divisiones de negocio sin cerrar ningún acuerdo.

Muchos de los procesos y comportamientos necesarios para evitar otras trampas pueden ayudar a los directivos a hacer frente a un cambio significativo en el mandato. La estrecha colaboración con las divisiones de negocio les ayudará a discernir cuándo añaden menos valor. La atención a la estrategia corporativa puede indicar la necesidad de un cambio. Las revisiones funcionales, las medidas de rendimiento y los comentarios de las divisiones de negocio pueden reforzar aún más. Pero a menudo estos puntos de presión siguen siendo insuficientes para impulsar la adaptación de una función corporativa. Puede que se necesiten medidas adicionales para superar la «lucha por la supervivencia».

Sustituya a los líderes.

Por lo general, el jefe de función actual es parte del problema. Nombrar a un nuevo líder no solo ayuda a conseguir apoyo para el cambio, sino que también indica que el cambio está en marcha, lo que facilita al nuevo líder reducir radicalmente su tamaño, reducir los sistemas de gestión innecesarios y modificar el equipo. El fabricante de automóviles alemán Daimler, por ejemplo, nombró a un nuevo director para la función de estrategia, alianzas y desarrollo empresarial después de que la empresa decidiera centrarse en su actividad principal. El anterior director de la función había estado asociado con el crecimiento de empresas no automotrices. Martin Zimmermann, su sucesor, redujo la cartera de actividades de la función y creó una unidad mucho más pequeña. «A medida que la empresa se centraba cada vez más en su actividad principal de automoción», explicó, «las estructuras organizativas del trabajo de estrategia permanecieron intactas. Lo abordamos mediante una reestructuración, racionalización e integración completas de todos los recursos estratégicos a nivel corporativo, divisional y de unidad de negocio, reduciendo así el número de personal y puestos de liderazgo en aproximadamente un 50% y haciendo que el departamento de estrategia fuera mucho más eficaz y receptivo».

Reseñas de «base cero».

Reducir el personal siempre es difícil, especialmente si solo ocurre en una función. Los directivos necesitan un proceso sólido que les ayude a resistirse a las súplicas especiales, las lealtades personales y a anclarse en el status quo. Algunos ejecutivos consideran que una revisión de base cero es eficaz en su análisis de las funciones corporativas: en otras palabras, la posición por defecto es eliminar una actividad, a menos que la defiendan los clientes de la función corporativa y el valor que añade esté claro. En algunos procesos de base cero, los gerentes tienen la tarea de identificar propuestas para reducir los costes en un 40%. A continuación, el equipo ejecutivo examina esas propuestas y, por lo general, aprueba aproximadamente la mitad de ellas.

Separe las nuevas actividades que añadan valor.

La disminución de las funciones corporativas trata de encontrar nuevas formas de añadir valor. Las empresas inteligentes crean cualquier nueva actividad de valor añadido como una función diferente y la obligan a presentar un nuevo modelo de negocio y conseguir nuevos patrocinios corporativos; centran la antigua función en la reducción de personal. Si a la función de patrimonio se le asignan ambas tareas, se ve tentado a centrarse en las nuevas actividades y dejar de lado la correcta dimensión de las actividades heredadas. Una alternativa a la creación de una función diferente es convertir las actividades adicionales en departamentos independientes dentro de la función existente.

Cuando Fujitsu cambió su estrategia para lograr una mayor integración global, la función de soporte de ventas de Roger Camrass, con sede en Londres, tuvo que cambiar radicalmente. Una opción era desarrollar estrategias sectoriales a nivel mundial. Pero en lugar de buscar un nuevo puesto para la función, Camrass llegó a la conclusión de que el trabajo estaba hecho y animó a los miembros de su equipo a unirse al marketing central (que pasó a ser responsable de las estrategias del sector) o a ocupar puestos de cara al cliente en las divisiones de negocio. Él y otras personas que no eligieron esas funciones dejaron la empresa.

Las funciones corporativas cambian continuamente. Los nuevos se crean, los existentes crecen y los establecidos desde hace mucho tiempo se vuelven redundantes o tienen que adaptarse a las nuevas circunstancias. Al permanecer atentos a los desafíos a los que se enfrentan las funciones a medida que maduran, los ejecutivos corporativos pueden anticipar los problemas y adoptar contramedidas para ayudar a las funciones a añadir valor, en lugar de restarlo.