Por qué prosperan los conglomerados (fuera de los EE. UU.)

Puede que los conglomerados se consideren dinosaurios en el mundo desarrollado, pero en los mercados emergentes, los grupos empresariales diversificados siguen prosperando. A pesar de la reciente desaceleración económica mundial, sus ventas aumentaron rápidamente durante la última década: más de un 23% anual en China e India y un 11% en Corea del Sur. Los grupos empresariales representaban 45, 40 y 20 de las 50 empresas más grandes (excluidas las empresas de propiedad estatal) de la India, Corea del Sur y China, respectivamente, según un estudio reciente de McKinsey.

Puede que se llamen de diferentes maneras en diferentes países— qué jituan en China, casas de negocios en la India, grupos económicos en Latinoamérica, chaebol en Corea del Sur y participaciones en Turquía. Pero no importa dónde se encuentren, los grupos empresariales se diversifican cada vez más. De media, crean una nueva empresa cada 18 meses, más de la mitad de las veces en un sector no relacionado con sus operaciones actuales. La mayoría son rentables. En la India, ofrecen un rendimiento superior a la media: las empresas que pertenecen a los mayores grupos empresariales de la India generaron una mayor rentabilidad sobre los activos de 1997 a 2011 que el resto de las empresas que cotizan en la Bolsa de Valores de Bombay, según un estudio que realizamos, y más del 60% de esos grupos generaron mejores rentabilidades que una cartera comparable de empresas independientes.

El éxito del grupo empresarial (una red de empresas independientes, unidas por un propietario principal) en la mayoría de los mercados emergentes es notable por varias razones. En primer lugar, desafía la historia. Los conglomerados estuvieron de moda en los Estados Unidos y Europa durante décadas, pero apenas dos docenas de ellos sobreviven allí hoy en día. A principios de la década de 1980, su bajo desempeño las había dejado en un segundo plano, lo que llevó a la idea de que las empresas centradas eran mejores a la hora de crear valor para los accionistas que las empresas diversificadas. La mayoría de los conglomerados se redujeron hasta convertirse en entidades más pequeñas y especializadas.

La empresa multidivisional es la estructura dominante para gestionar varias líneas de negocio en Occidente en la actualidad. Pero también se enfrenta a desafíos. Creada por DuPont y General Motors en la década de 1920, la estructura divisional tenía por objeto mejorar la capacidad de la matriz para hacer frente a la diversificación. Sin embargo, los problemas asociados con la estructura (niveles adicionales de altos ejecutivos, contabilidad opaca, incapacidad de la sede para hacer frente a diferentes negocios, etc.) a menudo han hecho que el todo sea menos valioso que la suma de sus partes. Si eso no ocurre con los grupos empresariales, deben ser más eficaces de alguna manera, y es importante que los ejecutivos entiendan cómo hacerlo.

En segundo lugar, la expansión desenfrenada de los grupos empresariales pone en tela de juicio la opinión generalizada de que han tenido éxito en los países en desarrollo, sobre todo porque han podido compensar los vacíos institucionales en esos países y, en el proceso, han catalizado su propio crecimiento. Sin embargo, desde principios de la década de 1990, las reformas económicas en esos países han llevado a la creación de nuevas instituciones siguiendo el modelo angloamericano: se han fortalecido las infraestructuras legales y los requisitos de gobierno corporativo y han surgido intermediarios de mercado sofisticados. Aunque los vacíos institucionales se han reducido y los mercados se han vuelto relativamente más eficientes, los grupos empresariales no se han derrumbado, lo que sugiere que compensar las insuficiencias institucionales puede no ser su única razón de ser.

Por supuesto, los países tardan generaciones en desarrollar mercados e instituciones eficientes, por lo que puede que sea demasiado pronto para concluir eso. Sin embargo, los grupos empresariales no son un fenómeno temporal ni solo se encuentran en los países en desarrollo; muchos, como el Grupo Tata en la India (que se remonta a 1868), Jardine Matheson en Hong Kong (1832), Doosan en Corea del Sur (1896) y Mitsubishi en Japón (1870), nacieron hace más de un siglo.

En tercer lugar, los grupos empresariales de los países en desarrollo han crecido principalmente mediante la diversificación, a pesar de que los inversores estadounidenses creen que la diversificación destruye el valor. En Wall Street, el descuento típico de un conglomerado oscila entre el 6 y el 12%. Eso hace que las decisiones estructurales actuales sean bastante difíciles: si un CEO puede convencer a Wall Street de que un nuevo negocio está relacionado con el actual, puede acomodarse en forma de división. De lo contrario, el CEO se verá obligado a desinvertir o dejar pasar la oportunidad, independientemente de su promesa, para conservar los beneficios de una empresa centrada. No es sorprendente que, en los últimos tiempos, conglomerados como Fortune Brands, ITT, McGraw-Hill y Tyco se hayan dividido en entidades más centradas.

Los inversores estadounidenses piensan que la diversificación destruye el valor. En Wall Street, los descuentos para conglomerados oscilan entre el 6 y el 12%.

Los grupos empresariales representan una alternativa a este enfoque de «divisionalizar o desinvertir». Llevamos cinco años investigando sobre ellas en la India y hemos descubierto que, por la forma en que están estructuradas, pueden gestionar una cartera de empresas mejor que las empresas multidivisionales. Hemos observado que otro factor importante de su eficacia es que sus líderes han dejado de depender de sus familiares y asociados para supervisar las empresas y han creado un nivel de gestión formal, llamado centro de grupo, que se organiza en torno a la oficina del presidente del grupo. Ese mecanismo ayuda a los grupos empresariales inteligentes a detectar más oportunidades y capitalizarlas, al tiempo que conservan su identidad y sus valores.

Dos formas de estructurar empresas diversificadas

La empresa multidivisional (formulario M) Una compañía madre que cotiza en bolsa administra directamente todas las divisiones. El grupo empresarial (formulario G) Un holding, que

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En qué se diferencian los grupos empresariales

Los grupos empresariales se diferencian de las organizaciones multidivisionales en dos sentidos. Primero, a diferencia de las divisiones corporativas, las empresas (o filiales) de un grupo empresarial son entidades legalmente independientes. El Grupo Tata, por ejemplo, está compuesto por unas 100 entidades que cotizan y no cotizan en bolsa (algunas de las cuales tienen más de una división). Cada filial tiene un consejo de administración independiente, responde ante sus propios accionistas, recauda capital de los inversores por sí sola, desarrolla y ejecuta estrategias de forma independiente y crea sus propios incentivos para los directivos. Para usar un término que a Anand Mahindra, el presidente del Grupo Mahindra de la India, le gusta usar, un grupo empresarial es una «federación» de empresas.

En segundo lugar, en los grupos empresariales, hay un alto nivel de participación entre la propiedad y la dirección. En algunos grupos, los principales propietarios, que pueden tener grandes participaciones en sociedades filiales, participan directamente en la supervisión de las mismas, como directores ejecutivos, directores de funciones o miembros del consejo de administración. Un comité de inversiones, compuesto por representantes del propietario principal y la alta dirección de las principales filiales, normalmente revisa y aprueba todas las decisiones de inversión importantes del grupo y sus filiales.

Estas funciones ayudan a los grupos empresariales a afrontar mejor los desafíos de operar empresas diversas en tres áreas críticas:

Toma de decisiones.

En las organizaciones multidivisionales, los equipos de alta dirección de las divisiones están facultados para tomar decisiones, en teoría. En la práctica, la sede corporativa ensombrece la dirección de las divisiones. Y eso destruye el valor. Michael Goold, Andrew Campbell y Marcus Alexander, del Centro de Gestión Estratégica de Ashridge, resumieron el motivo cuando preguntaron: «¿Por qué los directivos de la empresa matriz deberían poder mejorar, en un 10% de su tiempo, las decisiones que toman los directivos competentes que dedican el 100% de sus esfuerzos a la empresa?»

Por el contrario, la estructura de un grupo empresarial (especialmente la presencia de consejos de administración separados con distintas responsabilidades fiduciarias) permite a la alta dirección de las filiales una mayor autonomía. La separación legal de cada empresa también garantiza que la lógica dominante de la matriz la afecte menos que a las divisiones de una empresa.

Diseño de incentivos.

Si bien las organizaciones multidivisionales pueden basar sus incentivos en el desempeño de cada empresa, la tarea no está exenta de desafíos. Al fin y al cabo, una sola entidad corporativa solo puede tolerar una cantidad limitada de variaciones en los incentivos. Además, es imposible crear una medida del rendimiento independiente basada en el mercado para cada división.

Como cada filial de un grupo empresarial es legalmente independiente, tiene más libertad para adaptar sus sistemas de medición del rendimiento a sus necesidades específicas. La cotización de sus acciones también proporciona una medida precisa del rendimiento basada en el mercado. La combinación de una mayor autonomía en la toma de decisiones y recompensas más apropiadas aumenta la propiedad psicológica de los directivos sobre las filiales, lo que inspira un mayor espíritu empresarial.

Asignación de recursos.

En una estructura multidivisional, las divisiones de negocio asignan el capital de manera más eficiente que los mercados de capitales externos, porque sus ejecutivos tienen mejor información. Al mismo tiempo, las divisiones solo tienen un control limitado sobre los flujos de caja libres; el superávit de caja normalmente fluye a la sede, lo que implica redistribuirlo. Este sistema centralizado es susceptible a los desajustes entre la oferta y la demanda, a las demoras burocráticas y al favoritismo. Sin embargo, en los grupos empresariales, cada filial retiene el capital que recauda y el efectivo que genera, lo que mitiga en gran medida esos problemas. Además, la filial puede recaudar capital directamente de los mercados financieros, lo que normalmente garantiza mejores valoraciones.

Además, la pertenencia a un grupo empresarial proporciona acceso a los muy diversos recursos de las empresas hermanas y eso permite a las filiales aprovechar mayores oportunidades de crecimiento. Nuestro análisis estadístico de una amplia muestra de empresas indias entre 1994 y 2010 sugiere que las filiales de los grupos empresariales más importantes tuvieron más acceso a las oportunidades de negocio que las empresas independientes. Y las filiales de grupos más diversificados tenían acceso a incluso más oportunidades que las que pertenecían a grupos menos diversificados.

Los principales propietarios de un grupo suelen desempeñar un papel fundamental a la hora de aprovechar estas oportunidades. Como sus asociaciones con las filiales son a largo plazo (mientras que el mandato medio de un CEO en los Estados Unidos es ahora de solo seis o siete años), tienen un profundo conocimiento de todas las capacidades, conocimientos y activos de las filiales. Y sus participaciones les dan la influencia de coordinar esos recursos en combinaciones novedosas. Por estas razones, los grupos empresariales suelen detectar y aprovechar oportunidades que las organizaciones multidivisionales no pueden. (Consulte la barra lateral «Cómo el centro de grupos de Tata impulsó la innovación empresarial»).

Cómo el centro grupal de Tata impulsó la innovación interempresarial

Aunque los purificadores de agua domésticos estuvieron ampliamente disponibles en la India durante muchos años, eran inasequibles para los pobres, que no tenían acceso a agua

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Dadas estas capacidades, no sorprende que la cartera de la mayoría de los grupos esté formada por muchas empresas no relacionadas. El Grupo Tata, por ejemplo, está compuesto por filiales que operan en una amplia gama de sectores, como la automoción, la química, las comunicaciones, los productos de consumo, la energía, los servicios de ingeniería, los servicios financieros, la hostelería, la tecnología de la información y el acero. Del mismo modo, el Grupo Aditya Birla está compuesto por 56 empresas que gestionan negocios tan diversos como el cemento, los textiles, las telecomunicaciones, los servicios financieros y la venta minorista.

La función del centro de grupos

Puede que los grupos empresariales estén en condiciones de buscar oportunidades en sectores no relacionados, pero la coordinación de las estrategias entre las filiales sigue siendo difícil. La independencia legal, la especialización industrial y los procesos autónomos de asignación de recursos de las filiales pueden desencadenar fuerzas centrífugas que reducen un grupo a poco más que una cartera de acciones. Es más, los directores de los grupos no tienen la misma autoridad jerárquica sobre las filiales que tienen los directores ejecutivos de las firmas multidivisionales: aunque los líderes de las filiales sí responden ante los principales propietarios, no rinden cuentas a ellos, sino que rinden cuentas a sus propios consejos de administración. De hecho, los jefes de grupo a veces tienen que tratar con afiliados que quieren trazar los destinos independientemente del grupo principal.

Sin embargo, como hemos dicho, el potencial único de creación de valor de los grupos empresariales reside en la coordinación de las actividades de las filiales. En la India, en particular, esa tarea la desempeñaba tradicionalmente un círculo íntimo de directivos de confianza y se basaba en gran medida en el carisma personal del director del grupo, así como en complejas estructuras de holding, direcciones entrelazadas y mecanismos informales, como las lealtades familiares. Sin embargo, la eficacia y la legitimidad de los métodos informales de coordinación se vieron limitadas tras la apertura de la economía india a la competencia local y extranjera, y las normas de gobierno corporativo mundiales se convirtieron en la norma.

Varios grupos indios se derrumbaron, pero los progresistas optaron por aumentar su capacidad de gestionar nuevos negocios. A medida que el entorno político se hizo menos restrictivo, los propietarios cambiaron su función de ayudar a sus filiales a acceder a los pasillos del gobierno a ayudarlas a formular objetivos estratégicos, desarrollar las capacidades organizativas, encontrar recursos y lograr sus aspiraciones de crecimiento. Con el tiempo, el proceso llevó al desarrollo del centro de grupos, un nivel de gestión formal en la sede del grupo.

Las filiales de grupos empresariales superan a otras empresas

De 1997 a 2011, las empresas que pertenecían a los 50 grupos empresariales más importantes de la India obtuvieron una rentabilidad de los activos más alta que el resto de las

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En 1998, por ejemplo, el Grupo Tata anunció la creación de una oficina ejecutiva del grupo para reforzar su relación con sus filiales y revisar las cuestiones de estrategia. Poco después, varios grupos, como el Grupo Aditya Birla, el Grupo Murugappa y el Grupo Mahindra, anunciaron la creación de centros grupales que explorarían las sinergias entre las empresas y forjarían planes estratégicos. La tarea de coordinación en el grupo empresarial se ha trasladado al centro del grupo, que actúa como una lucha centrípeta contra las fuerzas de la fragmentación.

Cómo añade valor el centro de grupos

Para añadir valor, los centros grupales guían las actividades en dos dimensiones: la estrategia y la identidad.

Trabajo de estrategia.

El centro del grupo ayuda a las empresas afiliadas a desarrollar y remodelar sus marcos estratégicos. Desde su punto de vista, el centro del grupo puede cuestionar las suposiciones de las filiales y estimularlas a fijar metas más altas. Por lo general, el centro tiene una agenda de tres partes:

Detectar oportunidades lejanas.

A la mayoría de las empresas multidivisionales les resulta difícil gestionar las oportunidades en diferentes horizontes temporales; a menudo requieren diferentes tipos de recursos, mentalidades, habilidades, sistemas de planificación y presupuestación y procesos de medición del rendimiento. Sin embargo, a diferencia de las empresas multidivisionales, los grupos empresariales pueden crear diferentes sistemas para diferentes horizontes. Cuando un centro de grupos identifica un negocio incipiente y prometedor, puede incubar ese negocio en una filial, en una entidad especializada o creando una nueva empresa, lo que no distraiga a otras filiales de centrarse en sus negocios actuales.

En la década de 1990, Anand Mahindra pidió a varias personas de su sede que buscaran oportunidades más allá de los negocios de tractores y vehículos utilitarios de su grupo. Entre las propuestas que recibió había una para una empresa de hostelería en régimen de tiempo compartido. En aquel entonces, las acciones de tiempo en la India estaban asociadas a operadores turbios y tenían mala fama. Mahindra vio la oportunidad de aprovechar la impecable reputación de su grupo e invirtió unos 5 millones de dólares en el negocio. Para 2012, Mahindra Holidays & Resorts se había convertido en líder del mercado, con una valoración bursátil de más de 500 millones de dólares cuando salió a bolsa por primera vez. En la actualidad, ha creado una base de más de 150 000 miembros, ha ofrecido altos niveles de servicio y ha borrado la mala imagen del sector en el país.

Persiguiendo oportunidades de estiramiento.

A menudo, el centro de grupos induce a los afiliados a mirar más allá de su entorno y recursos actuales y a desarrollar estrategias más audaces. Como sus ejecutivos trabajan en estrecha colaboración con los responsables de la toma de decisiones de todo el grupo (a veces como directores de los consejos de administración y, a veces, como mentores de los directores ejecutivos de las filiales), por lo general adquieren valiosos conocimientos y experiencia en eventos no rutinarios, como fusiones y adquisiciones. Al compartir esas capacidades con las filiales, el centro del grupo puede ayudarlos a alcanzar objetivos ambiciosos.

En 2007, el buque insignia del Grupo Aditya Birla, Hindalco, el mayor productor integrado de aluminio de la India, hizo una oferta por Novelis, con sede en Atlanta, el principal productor mundial de aluminio laminado. Aunque no estaba funcionando bien, Novelis era cuatro veces más grande que Hindalco y muchos creían que la empresa india se estaba extralimitando. Sin embargo, la oferta contó con el apoyo incondicional del centro del grupo, que pensaba que la adquisición daría a Hindalco una escala mundial, una cartera de productos de primera calidad y experiencia tecnológica. Finalmente, Hindalco compró Novelis por 6 000 millones de dólares y la dio un giro. Los ejecutivos del centro del grupo desempeñaron un papel crucial en la adquisición transfronteriza y en obtener un rendimiento superior de la misma. Desplegaron personal clave para integrar las operaciones estadounidenses e indias y ayudar a reelaborar los planes estratégicos de Hindalco a fin de aprovechar las capacidades distintivas de Novelis.

Los ejecutivos del centro del grupo desempeñaron un papel clave en la adquisición de Novelis por parte de Hindalco por 6 000 millones de dólares y en su integración y recuperación.

Para garantizar que los afiliados piensen constantemente en objetivos ambiciosos, el centro de grupos debe interactuar con los equipos de los afiliados de forma continua. Por ejemplo, todas las principales empresas de Tata tienen un comité de revisión empresarial, compuesto por los principales líderes de la filial y los principales miembros del centro del grupo, que trabaja con él para rediseñar sus horizontes.

Fomentando las oportunidades interempresariales.

Algunas oportunidades requieren la colaboración creativa entre las filiales. El centro de grupos puede identificar posibles sinergias que normalmente no serían evidentes para las filiales individuales y crear iniciativas que fomenten el intercambio de capacidades e ideas. El Foro de Innovación del Grupo Tata, por ejemplo, patrocina cinco grupos de innovación en las áreas de la ingeniería, la tecnología de la información, la nanotecnología, los plásticos y compuestos y el agua. Estos clústeres reúnen a directivos y expertos de empresas de todo el grupo para compartir hojas de ruta de investigación y tecnología e identificar proyectos de innovación conjuntos.

Trabajo de identidad.

La marca, el lema, la reputación y la identidad organizacional de un grupo empresarial son importantes fuentes de valor. Por eso, el trabajo de identidad (una palanca para moldear las creencias, las percepciones y las motivaciones de los clientes, los socios comerciales, los empleados y el talento) suele ser una parte integral de las actividades del centro grupal.

Como las filiales son autónomas y tienen aspiraciones diferentes, el primer desafío del centro es gestionar la presencia de varias identidades. La creación de una superidentidad sólida y significativa que pueda ayudar a los ejecutivos a «pensar como un grupo» es crucial para la cohesión. La superidentidad dará estabilidad y continuidad al grupo a medida que el entorno cambie y proporcionará los límites dentro de los cuales las filiales pueden articular sus identidades individuales. El Grupo Murugappa, por ejemplo, ha creado una marca corporativa en torno a los valores fundamentales de la moderación y la ayuda a la comunidad. El grupo cree que la marca la ha mantenido en una buena posición, a pesar de que se ha diversificado, pasando de sus negocios tradicionales de fabricación de abrasivos y bicicletas a la fabricación de fertilizantes y pesticidas y, más recientemente, a la prestación de servicios financieros.

Un segundo desafío es que las acciones de las filiales pueden devaluar los recursos intangibles del grupo, en particular la marca matriz. Estos problemas solo se pueden evitar si los intangibles tienen un guardián.

La labor de identidad del centro grupal tiene tres objetivos:

Actualizar identidad.

El centro debe rejuvenecer periódicamente la identidad y la marca del grupo. Hace cinco años, el Grupo Godrej se embarcó en una renovación total de su marca corporativa después de que un estudio determinara que los consumidores la asociaban con la imagen de una anciana desaliñada. Tras estudiar el patrimonio y las principales líneas de negocio del grupo, los consultores ayudaron a elaborar una propuesta unificadora y ambiciosa, «Una vida más brillante», y renovaron el logotipo de Godrej para incorporar colores vibrantes y motivos contemporáneos. Este reposicionamiento también llevó a una nueva arquitectura de marca, que distinguía entre las empresas que tenían marcas maestras (como Godrej Properties), marcas de plataformas (muebles Godrej Interior) y promocionadas (Real Good Chicken). El nombre Godrej dominaba las marcas principales, pero se utilizaba como prefijo en las marcas de la plataforma y no formaba parte de las marcas promocionadas. La plataforma y las marcas promocionadas pueden encarnar valores distintos de Brighter Living. Esa nueva arquitectura, según el centro del grupo, era esencial para transformar la marca Godrej en un activo estratégico.

Proteja los valores.

El centro debe reafirmar la identidad del grupo en el trabajo diario y gestionar la alineación de esa identidad con las decisiones estratégicas clave. Pero la función primordial del centro es actuar como guardián de los valores, como dijo Anand Mahindra en una entrevista de HBR hace varios años. (Consulte «Encontrar una marcha más alta», Julio-agosto de 2008.)

A finales de la década de 1990, la oficina ejecutiva del grupo Tata recibió una propuesta de una filial que deseaba producir películas. A los altos ejecutivos les preocupaba que la producción cinematográfica, que entonces estaba contaminada por los vínculos financieros que algunos productores tenían con el crimen organizado, fuera incompatible con el propósito del grupo de «mejorar la calidad de vida de las comunidades locales». Al final, la oficina ejecutiva del grupo decidió rechazar la propuesta.

Los sistemas que garanticen la comunicación adecuada de la identidad y los valores del grupo son fundamentales. El Grupo Tata ha codificado los valores que defiende en el Código de Conducta de Tata, que espera que cumplan sus filiales. R. Gopalakrishnan, un miembro clave de la oficina ejecutiva del grupo, la denomina la biblia del grupo; proporciona orientación sobre los dilemas y las preguntas que surgen en el transcurso de los negocios todos los días.

El Código de Conducta de Tata proporciona orientación sobre los dilemas que se presentan en los negocios todos los días.

Una forma particularmente potente de incorporar valores en las filiales es desarrollar un cuadro de ejecutivos clave que puedan transferirse entre ellas. En el Grupo Tata, un programa conocido como TAS (anteriormente Tata Administrative Services) fomenta el talento desde 1956. TAS forma a los directivos de forma centralizada, los asigna a las filiales de acuerdo con las necesidades de estas últimas y les ayuda a ascender y a través de las empresas a medida que avanzan sus carreras. Del mismo modo, el Grupo Mahindra cuenta con un cuadro de directivos, muchos de ellos graduados en las principales escuelas de negocios de la India, que rota entre las distintas empresas del grupo.

Multiplique la buena voluntad.

La canalización sistemática de los recursos para actividades socialmente responsables a través de un centro grupal aumenta su impacto. Una agencia centralizada que guíe y coordine las iniciativas sociales puede generar enormes economías de alcance. Tomemos como ejemplo el Centro Aditya Birla para Iniciativas Comunitarias y Desarrollo Rural. Dirigido por Rajashree Birla, la matriarca de la familia Birla, se centra en la educación, la salud, la vida sostenible y el desarrollo de la infraestructura rural. El centro va a establecer un centro de formación profesional en el estado de Kerala, que comenzará a funcionar a principios de 2014. El 23º centro, dirigido por el Centro Aditya Birla, proporcionará desarrollo de habilidades en carreras como la sastrería, la carpintería, la construcción y la fontanería a unas 10 000 personas cada año.

Aprovechar el centro de grupos

Puede que los grupos empresariales de los países en desarrollo estén floreciendo ahora, pero podrían enfrentarse a mayores desafíos a medida que los entornos institucionales en los que operan se parezcan más a los de los Estados Unidos. Superar a las empresas independientes en los mercados más eficientes será más difícil, al igual que mantener la identidad de grupo en un mercado global. Para mantener la competitividad de los grupos, los centros de grupos deberán centrarse intensamente tanto en la estrategia como en la identidad.

Pero no todos los centros de grupos están preparados para realizar esa tarea. Creemos que los centros se dividen en cuatro categorías básicas (consulte la exposición «Cómo evaluar su centro grupal»). Algunos no prestan atención ni a la identidad ni al trabajo estratégico; pertenecen al propietario ausente categoría. Según nuestra experiencia, la supervivencia a largo plazo de los grupos con este tipo de centros está en peligro, a menos que un propietario carismático y su alta dirección puedan compensar milagrosamente la falta de iniciativa del centro. Un centro que es un líder del clan, por otro lado, presta atención al trabajo de identidad, pero descuida el trabajo de estrategia. Mantiene la identidad que une a las filiales y protege la reputación del grupo, pero muestra poca preocupación por coordinar la búsqueda de oportunidades de crecimiento. Al carecer de una visión estratégica común e incapaz de conseguir que las filiales trabajen juntas en nuevos proyectos, este tipo de centro con frecuencia no demuestra el valor de pertenecer al grupo. Eso a menudo plantea dudas sobre la legitimidad del control del propietario.

UN capitalista de riesgo group center moldea concienzudamente la estrategia del grupo, identificando oportunidades y ayudando a las filiales a superar los desafíos de recursos y liderazgo. Sin embargo, este tipo de centro no cultiva ni comunica una identidad común, por lo que no impulsa a los afiliados con un propósito colectivo ni los apoya con una marca grupal. La cuarta categoría de centros es el arquitecto evangélico—que apuesta tanto por el trabajo de identidad como por el de estrategia. Estos centros llevan a cabo iniciativas que mejoran el rendimiento de los grupos y su longevidad.

Cómo evaluar su centro de grupos

1. Identifique los puntos fuertes y débiles de su centro Los centros de grupos, que supervisan a todas las filiales de los grupos empresariales, suelen tener diferentes enfoques.

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A medida que el entorno empresarial y las prioridades de liderazgo cambian, los centros grupales deben evolucionar y pasar de una categoría a otra antes de lograr el equilibrio adecuado. Por ejemplo, entre 1938 y 1991, el presidente J.R.D. Tata mantuvo unido al Grupo Tata por pura fuerza de personalidad. Cuando Ratan Tata asumió el cargo de presidente, en 1991, Tata Sons, el holding, era un accionista pasivo que ejercía poca influencia en las sociedades filiales.

Tras rejuvenecer las empresas insignia del grupo, Tata Steel y Tata Motors, Ratan Tata dedicó los años siguientes a reforzar la identidad del grupo. Sus iniciativas —el Código de Conducta de Tata, el acuerdo de valor y promoción de la marca, el modelo de excelencia empresarial de Tata y la renovación de los Servicios Administrativos de Tata— incorporaron un conjunto de valores fundamentales en el trabajo diario de las filiales. Esta tarea la coordinó la recién creada oficina ejecutiva del grupo.

Más tarde, Ratan Tata y la oficina ejecutiva del grupo complementaron la labor de identidad con la creación de nuevas capacidades para la ejecución de la estrategia: desarrollaron experiencia en adquisiciones transfronterizas, formaron un comité de revisión empresarial en todas las principales filiales, crearon el Foro de Innovación del Grupo Tata y lanzaron otras iniciativas. Así, la oficina ejecutiva del grupo pasó a ser arquitecto evangélico. Los directores ejecutivos de Norteamérica y Europa que gestionan carteras empresariales deberían analizar detenidamente la forma en que sus homólogos de la India, China y otros mercados emergentes están abordando este desafío. Ya hay al menos una señal de que el enfoque de este último se está extendiendo. En 2011, la familia Agnelli, principal accionista de Fiat SpA, puso en marcha un nuevo plan para acelerar el crecimiento: dividiría a Fiat en dos entidades legalmente independientes, una empresa de automóviles y una unidad industrial compuesta por sus operaciones de maquinaria agrícola, maquinaria de construcción y camiones Iveco. Fiat está pasando de ser una empresa multidivisional a un grupo empresarial. Para generar valor a largo plazo, los Agnelli probablemente tengan que crear un centro de grupos, tal como lo han hecho los grupos empresariales de los mercados emergentes.

En cierto sentido, el grupo empresarial libera la estrategia de la estructura. Aunque se supone que la estructura sigue la estrategia, las limitaciones de la primera parecen haber decidido la estrategia hasta ahora. Con demasiada frecuencia, la necesidad de dejar pasar las oportunidades para satisfacer las expectativas de los accionistas ha inhibido el crecimiento de las empresas. Un grupo empresarial, en particular uno dirigido por un centro grupal dinámico, permite buscar el valor para los accionistas a nivel de filial, así como el valor estratégico a nivel de grupo. Eso convierte al grupo empresarial en una estructura organizativa ganadora, aunque no sea popular en Norteamérica, todavía.