Por qué «cultura empresarial» es un término engañoso

Kenneth Andersson para HBR

En los últimos treinta años, más o menos, se ha dedicado mucha tinta a la idea de la cultura corporativa u organizacional. En la década de 1980, cogí un libro ahora famoso, de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman En busca de la excelencia, que elogió la estructura de gestión y la cultura corporativa únicas de la entonces gigante informática Digital Equipment Corporation (DEC). Trabajaba en DEC en esa época y, como muchos otros empleados de la empresa, estaba orgulloso de la cultura de DEC y del hecho de que se considerara un buen lugar de trabajo y un modelo para otras empresas, donde los empleados llamaban simplemente «Ken» al CEO Ken Olsen. El libro de Peters y Waterman creó toda una industria de consultores de cultura corporativa y un sinfín de libros sobre la cultura corporativa y organizacional han seguido hasta el presente.

Hoy en día, los medios de comunicación, los ejecutivos corporativos o los consultores que se ganan la vida ayudando a las organizaciones a mejorar sus «culturas» rara vez cuestionan la idea de que las organizaciones tienen culturas. Se supone que la cultura organizacional es importante para garantizar que los empleados estén contentos y que la productividad sea buena. Al mismo tiempo, el concepto, el significado y la función de la cultura rara vez suscitan mucha reflexión. Cuando pido a los empresarios que definan la cultura —o incluso cuando pido a los alumnos de mi clase de cultura organizacional que lo hagan—, resulta difícil. O me sale una definición simple, como «los valores de un grupo», o me sale «pregunta interesante» y algo así como una mirada vacía como respuesta. El problema es que, si bien utilizamos el término «cultura» constantemente, la mayoría de nosotros pensamos muy poco en lo que significa ese término y en cómo su uso influye en el comportamiento y el pensamiento de las organizaciones.

De hecho, los antropólogos —el grupo de académicos que utilizó el término por primera vez en un sentido analítico— nunca se pusieron realmente de acuerdo sobre qué significa exactamente cultura. En el 19 th Century, E. B. Tylor definió la cultura como «ese todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, la ley, las costumbres y cualquier otra capacidad y hábito adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad». La mayoría de las definiciones de cultura utilizadas en los libros sobre la cultura y los valores organizacionales siguen la definición tiloriana. La cultura son los valores, prácticas, creencias, etc. de un grupo de personas. En otras palabras, la cultura lo es todo; lo que básicamente significa que no es nada desde una perspectiva analítica. El único aspecto realmente útil de esta definición es que la cultura implica a grupos (sociedad) y que esos grupos comparten algo. Por lo demás, es bastante vago.

Esta definición también tiende a presentar la cultura como algo bastante determinista: las personas actúan dentro de un grupo que moldea su forma de pensar, pero no se presta mucha atención al hecho de que la forma en que todos piensan cambia constantemente la naturaleza del grupo. Desde la década de 1980, los antropólogos han llegado a pensar en la cultura más como un proceso que como algo que la gente comparte. Como tal, cambia constantemente a medida que las personas impugnan e innovan en función de las reglas e ideas que limitan sus acciones e ideas. Y, por supuesto, muchas de las personas que trabajan dentro de un grupo no comparten realmente los valores defendidos como parte de la cultura organizacional. Cualquier organización, especialmente las multinacionales, tiene redes multidimensionales de valores y creencias que interactúan constantemente y, a menudo, compiten entre sí y con los valores defendidos por la organización en su conjunto.

El problema con el término «cultura» es que tiende a esencializar a los grupos: representa de manera simplista a un grupo particular de personas como un todo unificado que comparte valores, ideas, prácticas y creencias simples y comunes. Pero el hecho es que esos grupos en realidad no existen. Dentro de cualquier grupo caracterizado por tener una cultura, hay numerosas opiniones, creencias y comportamientos controvertidos. La gente puede alinearse para comportarse de una manera que parece como si creyeran en los valores corporativos y la «cultura» expresados, pero es tan probable que esto sea producto de la autoconservación como de creer realmente en esos valores o identificarse con alguna cultura organizacional con eslóganes. Trabajé para DEC, me gustó DEC e hice todo lo que pude, pero no creo que pueda decir honestamente que alguna vez me haya comprometido con los valores defendidos por la organización. Me interesaba un cheque de pago y, para conseguirlo, tuve que alinear mi identidad con los patrones de comportamiento y pensamiento que esperaban quienes tenían poder sobre mí.

Los límites de cualquier organización son permeables y, por lo general, no están definidos con especial claridad. Sabemos si alguien trabaja para la organización X, pero esa organización influye y es influenciada por un conjunto mucho más amplio de organizaciones con las que interactúa, desde socios corporativos hasta el gobierno. Además, existe integrado en el contexto más amplio de los ideales y prácticas políticas y sociales de una sociedad y, a menudo, en los de muchas sociedades diferentes.

Así que creo que tenemos que dejar de usar el término «cultura» para hablar de lo que sucede en nuestras organizaciones. Al utilizar el concepto de cultura, tendemos a osificar artificialmente el entorno social diverso, complejo y en constante cambio que es cualquier organización. Como resultado, resulta fácil malinterpretar o malinterpretar la naturaleza y la influencia del poder, el conflicto, la cooperación y el cambio en relación con los comportamientos individuales y grupales. Las empresas y otras organizaciones no tienen culturas; tienen filosofías e ideologías que forman un proceso en el que hay una constante discurso sobre la naturaleza y la expresión de los valores, las creencias, las prácticas, las ideas y los objetivos. Este discurso tiene lugar en las reuniones de ventas, las interacciones con los clientes, las reuniones de la junta directiva y en las conversaciones en torno al enfriador de agua. Es un objetivo en constante movimiento.

Los que nos interese el funcionamiento de las organizaciones, así como los que participamos en la creación de organizaciones exitosas, necesitamos desarrollar una forma de hablar que capte la naturaleza discursiva del comportamiento grupal y pensar en términos de todos los grupos como procesos que dan forma y son moldeados por las personas. Eliminar el término «cultura» del léxico de la consultoría e investigación organizativa y corporativa sería un buen paso en esa dirección.